员工绩效管理和企业动力

2020/8/28员工绩效管理和企业动力课堂要求欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。员工绩效管理和企业动力为什么我们要导入绩效管理？调动全体员工的积极性；促进公司绩效和员工素质全面、持续提升组织绩效个人绩效绩效管理是什么？员工和上级经沟通达成“协议”，包含以下内容：1、期望员工完成的实质性工作的工作职责；2、员工的工作对公司实现目标的影响；3、以明确的条款说明“工作完成得好”的含义；4、员工和上级间如何共同完善和提高绩效；5、以什么标准来衡量工作绩效；6、指明影响绩效的障碍并排除。是每个管理者可以随时使用的工具它其实改变了管理者与被管理者之间的关系辅导督促监督被监督帮助绩效考核≠绩效管理只做绩效考核而忽略其他环节会导致失败！绩效考核只是绩效管理的一部分不能将绩效考核等同于绩效管理绩效管理不是什么？不是只在绩效低下时使用的“棍棒”；不是一月或一年一次走形式的填表工作中层们最烦恼的问题有哪些？需要深入到每一个具体事务中去？白天的时间总是不够？员工太胆小，以致于该决策时不决策？员工工作质量低下？员工对谁该做什么和谁该负责有异议？员工们重复犯同样的错误？员工给上级提供的重要信息太少？员工不明白为什么要做这些工作？而员工们最烦恼的问题又有哪些？不了解我们的工作做得是好还是不好不知道我们有什么样的权力工作完成的很好时没有得到认可没有机会学习新技能缺乏完成工作所需要的资源发现上司对自己不满但不知道怎么办管得过细，喘不过气自己不能做任何简单的决策制定计划时与员工一起决策必须帮助员工了解工作的轻重缓急绩效管理中上级应该发挥的作用必须要将口头协议制成文档将你承诺的帮助附在计划后面绩效管理是上级与员工就工作职责和工作业绩持续进行的沟通过程绩效管理的工作循环计划回顾或评价沟通和反馈绩效管理与持续沟通创造坦率轻松气氛，解释持续绩效沟通的原因；请员工提出进行沟通的有效办法；沟通的目的是发现和解决问题，而不是责备；持续沟通是动态的过程，不同需要选择不同方法。回答两个问题：1、我完成工作需要哪些信息和何时需要这些信息？2、员工完成工作需要哪些信息和何时需要这些信息？需要纠正的几点错误认识额外的工作负担绩效管理规定管理人员应该为员工设定绩效目标，与员工保持绩效沟通，为员工提供绩效辅导，建立绩效档案。绩效管理就是为了奖优汰劣无论绩效管理实施与否，都有相关的激励机制。绩效管理是为了科学、公平地评价员工工作。从“要我做”到“我要做”绩效管理提供了管理员工的便利，更能帮助管理者有效规划自己的工作；把潜性的、不由自主的管理行为变成是显性的、自觉的管理行为；柔性管理和硬性考核相结合，是实施有效的绩效管理的理性之路；绩效管理必须被信仰，否则如同虚设。变“被动”为“主动”绩效管理办法解析原则：全员参与公开公正及时反馈简单直观上下级充分沟通，各部门相互协作，全员参与，全员负责严格按程序进行，根据规定的评价标准客观评价每一级评价者及时将评价结果反馈给被评价者，肯定成绩和进步，指出被评价者存在的不足，帮助被评价者寻找有效改进绩效的方法本着简单、直观、便于理解和操作的原则进行1组长(分管此项工作的公司领导)组员（部分公司级领导）组员（公司总裁办）组员（人事行政部负责人）组员（部分员工代表）绩效管理小组2权责公司总裁办负责对公司各部门、子公司、事业部级的整体工作绩效进行跟踪、指导、分析和评价；子公司、事业部所属部门工作绩效由子公司、事业部总经办或综合部进行跟踪、指导、分析和评价。公司人事行政部具体负责各单位副经理（含）以上员工的绩效分析和评价；其余员工由所在单位负责日常绩效管理和绩效评价。绩效管理工作领导小组组长为各单位绩效和员工绩效评价结果的最终审定人。绩效管理以业绩目标计划为导向业绩目标计划按自上而下的程序，经过充分沟通，最终形成目标责任书3制定各单位及员工年度、季度、月度业绩目标计划的制定、分解按《目标管理办法（暂行）》（万华投资发〔2008〕1号）执行公司总裁办将公司年度目标按照工作分工，分别与各单位负责人及专项目标责任人进行充分沟通达成一致，按重要程度确定各目标项目的权重，由公司与各单位负责人及专项目标责任人签订年度目标责任书各单位及各专项目标责任人对年度目标进行层层分解，把年度目标细化为年度、季度、月度工作计划，并在落实工作过程中与员工充分沟通各项工作任务、完成任务的措施以及每项工作的权重，形成双方签字确认的员工业绩任务书各单位和各专项目标责任人负责具体组织实施各自承担的业绩目标计划，并对所属员工执行业绩计划的过程进行监控和督导4实施沟通、跟踪、监控各单位在实施业绩目标计划的过程中遇到困难或问题，及时向总裁办反馈，由总裁办召集相关人员研究解决方案，并监督方案实施。因外部条件发生重大变化需对业绩目标计划进行调整时，由总裁办与相关单位共同确认并经公司总裁审批后，由总裁办向相关单位下发业绩目标计划调整通知书。各单位需按调整后的业绩目标计划对员工业绩任务作相应调整。5评价单位绩效评价单位业绩目标计划完成情况评价单位周边评议分别由公司领导、公司有关部门负责人进行评价，并分别设置评价权重；各单位负责人对业务关联单位进行周边评议，其平均值为该单位周边评议结果。同时与所在单位全体员工的绩效评价结果挂钩员工绩效评价个人业绩目标计划完成情况评价个人能力、态度、行为规范评价A.各单位中层以下员工（含季度和年度）的业绩及能力、态度、行为规范分别由直接上级、间接上级和所在单位人事绩效主管进行评价；B.各单位中层管理人员季度业绩及能力、态度、行为规范分别由直接上级、间接上级、公司人事行政部经理、所在单位人事行政部经理进行评价。C、各单位高层管理人员季度业绩及能力、态度、行为规范分别由直接上级、间接上级、公司人事行政总监进行评价。D、各单位中层管理人员年度业绩及能力、态度、行为规范分别由直接上级、间接上级、直接下级、公司人事行政部经理、所在单位人事行政部经理以及存在工作关联关系的同级进行评价。E、各单位高层管理人员年度业绩及能力、态度、行为规范分别由直接上级、间接上级、直接下级、公司人事行政总监以及存在工作关联关系的同级进行评价员工业绩目标具体为：①公司高层领导业绩目标为其归口负责的公司年度目标；②各单位负责人或专项目标责任人业绩目标为本单位目标或专项目标；③一般员工的业绩目标为经分解后所承担的各项工作任务。【①、②两部分人员具体目标详见公司与其签订的目标责任书）】评价者对被评价者的绩效沟通、业绩辅导、针对性培训等情况作为评价者个人绩效评价的内容之一（纳入“员工能力、态度、行为规范”考核）。单位业绩、单位周边评议、员工业绩及员工的能力、态度与行为规范每季度评价一次绩效评价周期年末对单位业绩、员工业绩及中层（含）以上员工能力、态度、行为规范进行一次总体评价（年末不再进行单位周边评议和中层以下员工能力、态度、行为规范评价，分别以当年四个季度评价结果的平均值进行计算）步骤1步骤2步骤3各单位负责人于下一季度5个工作日内将上季度业绩目标计划实施情况报公司总裁办，总裁办组织单位季度业绩评价及周边评议（单位业绩评价表及周边评议表分别见附件1、附件2）总裁办将评价结果汇总提交各单位主要领导确认（单位绩效评价结果汇总表见附件3）各单位领导如对评价结果有疑问或异议，须于当日提出，否则视为同意，总裁办于次日将评价结果提交绩效管理工作领导小组审批单位绩效评价步骤单位上季度绩效评价工作于下季度15日内完成。单位年度绩效评价步骤与季度绩效评价步骤相同，于当年12月中旬开始，次年1月10日前完成。步骤1步骤2公司、子公司人事行政部组织员工能力、态度、行为规范评价（员工能力、态度、行为规范评价表分别见附件5、附件6、附件7）公司、子公司人事行政部对员工业绩及能力、态度、行为规范评价结果进行汇总（员工绩效评价结果汇总表见附件8），并报公司绩效管理工作领导小组甄别和审批员工绩效评价步骤步骤3步骤4员工在每季最后1个工作日对当季业绩任务的完成情况进行自评，并提交评价人进行综合评价（员工业绩评价见附件4）评价人与被评价人就评价结果进行沟通员工上季度绩效评价工作于下季度20日内完成。员工年度绩效评价步骤与季度评价步骤相同，于当年12月中旬开始，次年1月15日前完成绩效评价计分办法1单位及个人单项目标评价标准业绩目标完成结果分值(X)目标总体按时或提前完成，各方面效果达到预期要求；相关投入按照计划控制；执行过程组织管理很好，有所创新并形成较好的方法；及时充分反馈相关情况；积极创造条件确保目标完成90≤X≤100目标总体按时完成，未全面达到预期要求；相关投入按照计划控制；执行过程组织管理较好，使用了科学方法；及时充分反馈相关情况80≤X90目标总体未按时完成，未全面达到预期要求，但未对全局造成影响；相关投入有所超出计划；执行过程组织管理较好，使用了科学方法；及时充分反馈相关情况70≤X80目标总体未按时完成，未全面达到预期要求，但未对全局造成影响；相关投入未造成浪费；执行过程组织管理较差；及时充分反馈相关情况60≤X70目标总体未按时完成，全面达不到预期要求，对全局造成影响；造成相关投入浪费；执行过程组织管理混乱，方法不科学；不及时不充分反馈相关情况X602员工能力、态度、行为规范指标、权重及评价标准高层指标权重指标权重学习、创新15％全局观念10％绩效过程管理15％战略管理10％计划执行15％自我管理5％团队建设10％激励5％制度构建10％授权5％中层指标权重指标权重绩效过程管理15％制度构建10％计划执行15％学习、创新10％协调沟通10％全局观念10％团队建设10％系统思考5％自我管理10％敬业精神5％一般员工指标权重指标权重计划执行20％团队意识10％专业知识技能15％敬业精神10％自我管理15％学习、创新10％支持配合10％沟通能力5％绩效过程管理10％（员工能力、态度、行为规范各项指标具体评价标准见附件9）单位及员工绩效评价分值（X）与等级、系数值（Y）的对应关系为：分值（X）对应等级对应系数值(Y)每一分值（X）对应的系数值(Y)X≧85优良Y＝1Y=175≤X85合格0.85≤Y1Y=0.85+（X－75）×0.01560≤X75需改进0.6≤Y0.85Y=0.6+（X－60）×0.0167X60不合格Y=0Y=0绩效评价计算公式单位绩效系数值员工绩效系数值单位绩效系数值A.单位季度绩效系数值=季度业绩系数值×70%+季度周边评议系数值×30%B.单位年度总体绩效系数值=（年度业绩系数值×60%+当年四个季度业绩系数平均值×40%）×70%+当年四个季度周边评议系数平均值×30%公司高管人员季度（年度）绩效系数值=业绩系数值×70%＋能力、态度、行为规范系数值×30%；各单位第一负责人季度（年度）绩效系数值=所在单位绩效系数值×40%+个人业绩系数值×30%＋能力、态度与行为规范系数值×30%;各单位副职季度（年度）绩效系数值=所在单位绩效系数值×30%+个人业绩系数值×40%＋能力、态度与行为规范系数值×30%；员工绩效系数值中层以下员工季度绩效系数值=个人业绩系数值×50%＋所在单位绩效系数值×20%＋能力、态度与行为规范系数值×30%;中层以上员工年度总体绩效系数值=年度绩效系数值×60%＋当年四个季度绩效系数平均值×40%;中层以下员工年度总体绩效系数值=［（单位年度业绩系数值×20％＋个人年度业绩系数值×50％）×60％＋（当年四个季度单位业绩系数平均值×20％＋当年四个季度个人业绩系数平均值×50％）×40%］＋当年四个季度能力、态度、行为规范系数平均值×30%。计算结果所对应的等级即为绩效评价等级，绩效系数值低于0.6为不合格。跟踪和评估公司人事行政部对各单位实施的员工绩效评价过程进行督导和评估，协调解决绩效评价过程中出现的问题，必要时对评价指标、标准进行调整。员工绩效评价过程评估的依据为：评价结果的