绩效管理

绩效管理制度宣贯目录CONTENTS正确认识：绩效管理本质操作运用：PDCA绩效管理机制ONETWO正确认识：绩效管理本质01绩效管理的认识误区02绩效管理的定义03绩效管理的作用04绩效管理的原则05绩效管理主体及权责06绩效管理的流程绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关？绩效管理的认识误区绩效管理就是绩效考核？绩效管理是为了发奖金？12忽略绩效管理导向作用，忽略绩效辅导及沟通的作用。3绩效管理过于注重结果而忽略过程控制。45“绩”是指业绩，即工作结果；“效”，指效率，即工作过程。绩效是员工在一定环境与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履职尽责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。由各级管理者和员工共同参与的，通过绩效体系建设和改进、绩效计划制定、绩效沟通和辅导、绩效跟踪与检查、绩效考核实施、绩效结果反馈及应用等一系列活动，不断改进提升绩效、达成组织目标的循环管理系统。又称绩效考评、绩效评估等，是指将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等。绩效考核是绩效管理的环节之一。绩效、绩效管理、绩效考核绩效绩效考核绩效管理分类过程完整性管理侧重点主体和对象的地位出现的阶段绩效管理一个完整的管理过程侧重于事先沟通与绩效提高，强调事先沟通、承诺与促进评估人与被评估人共同努力以达到预定目标，被评估人处于主动地位伴随着管理的全过程（事前、事中、事后）绩效考核管理过程中的局部侧重于判断和评估，强调事后的评价与威胁评估人对被评估人做出评价，被评估人处于被动地位只出现在特定的时期（事后）误区一、绩效管理就是绩效考核？绩效、绩效管理、绩效考核绩效管理的作用误区二：绩效管理是为了发奖金绩效奖金的发放只是绩效结果运用的一个环节，绩效管理的根本目的是持续提升个人和组织的绩效。通过绩效计划，根据公司战略设定公司绩效目标，结合部门职责和员工岗位职责分解到部门和各个岗位，确保组织和个人的绩效方向一致。使组织和员工明确共同努力的方向和目标绩效评价让组织和员工清楚自己的绩效结果，通过管理者和下属的绩效面谈与辅导发现短板和不足，制定相应改善计划并付诸实施，让员工在工作中不断学习和提升自己的能力。让组织和员工容易找到自己的短板、发现不足并持续改进通过绩效考核过程的监控及结果的评估。为管理人员提供了员工管理过程中必要的管理证据，使双方更容易在管理上达成一致给管理者提供有力的管理工具和支持绩效管理的作用通过绩效管理对员工具体考核指标、计算公式或衡量标准、目标的确定，使员工清楚公司对自己的工作要求，明晰自己应该如何努力才能达到公司的考核要求，并且在工作过程中能自我评判工作方向的准确性及考核结果将会是怎样，从而实现自我管理实现员工的自我管理绩效管理的原则误区三：忽略绩效管理导向作用、忽略绩效辅导及沟通的作用绩效管理原则决策机构绩效管理主体及权责误区四：绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关？常设机构•决策绩效管理过程中的重大问题•审批《绩效管理制度》、《年度绩效考核实施方案》、《年度绩效目标调整方案》、年度绩效考核结果等。•优化绩效管理体系，建立健全绩效管理制度及流程，组织实施绩效管理制度宣贯，开展绩效管理培训；•建立和维护公司经营绩效指标库；•制定公司《年度绩效考核实施方案》，组织制定、审核各单位年度绩效目标及执行计划;•跟踪、督导各单位绩效目标及执行计划落实情况，定期编制经营分析报告，提出改进建议并督导实施;•组织实施绩效考核，审核绩效结果，落实绩效结果运用。绩效管理主体及权责误区四：绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关？各级单位员工•贯彻落实公司绩效管理制度，建立健全本单位绩效管理指标、标准、规则、程序；•组织制定本单位年度绩效目标，并逐层分解落实至下级单位和员工，形成上下联动的绩效承诺书及执行计划；•开展本单位绩效沟通、辅导、跟踪及检查工作；•组织实施本单位绩效考核，落实绩效结果运用；•根据绩效诊断结果制定并落实绩效改进方案。•学习公司绩效管理制度，树立绩效管理意识；•参与制定、分解绩效目标，制定及落实绩效执行计划；•了解个人绩效情况，主动与上级沟通，获取支持与帮助，通过绩效改进与提升确保个人绩效目标的达成；•参与绩效管理优化，对绩效管理提出合理意见和建议。绩效管理的流程误区五：绩效管理过于注重结果而忽略过程控制。•选取绩效管理指标•确定绩效目标并分解绩效计划•绩效改进•薪酬管理•干部任免、岗位调整•培训、评优绩效结果应用•观察与纪录•指导与反馈•中间辅导绩效实施•个人绩效评估•组织绩效评估•绩效反馈及申诉绩效考核PDCA绩效管理流程公司战略绩效管理的关键环节公司战略规划与经营目标形势分析职责分析年度预算年度工作重点绩效计划—制定绩效目标行动计划绩效实施及过程管理—辅导、自查、督导绩效考核、反馈与沟通考核结果分析、运用绩效计划—选取绩效指标，确定年度绩效目标，并层层分解落实至岗位绩效沟通绩效辅导操作运用—PDCA绩效管理机制01绩效计划02绩效实施03绩效考核04绩效结果运用绩效计划——绩效管理的方向04选取和设定绩效指标•绩效指标是绩效目标的载体，是目标跟踪、经营督导、考核评价、绩效改进的重要依据。•按照一致、完整、聚焦、均衡等原则建立分层分类的绩效指标体系，体现不同业务、不同单位、不同层级的绩效管理差异。制定年度绩效目标•结合公司战略规划、年度预算、年度工作重点等内容，组织制定各单位年度绩效目标。•组织各单位将年度绩效目标层层分解落实至岗位。编制行动计划•各单位根据年度绩效目标，组织制定绩效目标行动计划。签订目标责任书•各单位签订《年度目标责任书》，并组织所辖员工签订《年度绩效承诺书》。•各级管理者组织和指导员工在对应绩效管理周期期初分解编制月/季度《员工目标管理卡》，作为年度绩效计划的分解和补充。010203绩效计划的主要环节绩效计划——绩效指标的主要分类03010201按层级区分公司指标/板块指标/部门指标/岗位指标02按性质区分定量指标:可以准确数量定义、精确衡量并能设定绩效目标的考核指标定性指标:无法直接通过数据计算分析评价内容，需对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标03按阶段区分过程指标：工作规范指标、工作能力指标、工作态度指标结果/效果指标:结果类指标可以从成本、产出、效率等多个方面进行衡量,往往采用定量的方式进行考评。效果类指标可以从满意度方面进行衡量,常常采用满意度、幸福感、安全感的方式进行考评。分类绩效计划——绩效指标设定的原则绩效指标紧紧围绕公司战略转型规划制定，聚焦经营发展核心问题及关键任务；绩效考核以实绩论英雄，绩效目标的达成结果为绩效考核评价的根本依据。突出战略导向，以实绩论英雄设定绩效指标要抓住重点，不能存在面面俱到的思想，通常绩效计划的关键指标为5-6个。“二八”原则可衡量的Measurable目标应该是明确可比较的，而不是模糊的可达到的Attainable制定跳起来“摘桃”的目标，不能制定跳起来“摘星星”的目标相关性Relevant指标必须和岗位实际工作有关系SMART原则MARTS时限性Time-based要具有明确、具体的时间限制具体的Specific用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准绩效计划——绩效指标提取的方法自上而下战略分解平衡记分卡：财务、客户、内部运营、学习成长关键成功因素法：战略、客户需求、业务流程、管理体系、组织文化等文面根据员工关键岗位职责与任职要求，提取员工指标；根据部门关键职责与任务，提取部门团队绩效指标自下而上职责分析关键举措提取绩效指标关键成功因素战略目标5因素分析法：时间、数量、质量、成本、风险明确交付要求确定评价规则分析内外部客户需求明确岗位部门职责层层分解，整体联动绩效计划——工具表单附表：××单位《年度目标责任书》第一部分：年度绩效目标承诺指标类型指标名称目标值红线值指标权重指标计算方法备注说明根据《年度绩效考核实施方案》确定根据战略、职责、流程、工作重点，结合指标体系，选择设定，业绩指标个数在5-8个之间目标值尽可能量化，或明确关键行为或步骤、时间节点、工作输出成果等。最低目标业绩指标：总权重100%，单个指标权重为5的倍数，最高30%，最低5%。通用指标：加减分项明确指标得分规则可注明目标实现的困难和障碍、需要的权限、资源。第二部分：行动计划承诺书工作目标关键任务行动计划责任人备注说明工作内容时间节点工作频次对应年度绩效目标承诺填写。目标值尽可能量化，明确工作输出成果等。细化各阶段工作步骤、措施及应达到的标准。明确各阶段工作成果输出时间节点。发生频次界定工作主责人被考核人签字：考核人签字：分管领导审定：评分方法：定量指标•直接比例法•经验增减法•区间增减法•正反比例法•连续层差法定性指标•直接扣分法•统计扣分法•关键事件法•非此即彼法•等级描述法•预期描述法•行为锚定法对待难以量化，难以设置具体基准值的指标，可通过使用“于用完达”方式来表述具体工作。例如：于什么时间（期限），用多少成本资源（方式、手段、工具），完成某项工作（任务），达成目标（质量标准、数量要求）。绩效计划——工具表单附表：《员工年度绩效承诺书》姓名部门岗位第一部分：员工年度绩效目标承诺指标类型指标名称目标值红线值指标权重指标计算方法备注根据《年度绩效考核实施方案》确定关键业绩+重点工作指标：5-8个左右；关键行为指标：0-4左右。尽可能量化或明确关键行为或步骤、时间节点、工作输出成果等。最低目标如下单元格明确指标得分规则可注明目标实现的困难和障碍、需要的权限、资源。第二部分：员工年度绩效目标执行措施承诺工作目标关键任务行动计划责任人备注工作内容时间节点工作频次对应《年度绩效目标承诺》内容填写目标值尽可能量化，明确工作输出成果等。细化各阶段工作步骤、措施及应达到的标准明确各阶段工作成果输出时间节点发生频次界定每项工作的主责人第三部分：员工年度个人发展目标个人知识能力短板个人发展目标个人提升行动计划备注被考核人签字：考核人签字：分管领导审定：根据上一年度绩效结果，结合个人发展诉求，针对知识能力短板，进行填写，并制定详尽计划，切实做到绩效管理助推个人发展和提升。绩效实施—实现绩效目标的保障绩效沟通包括：期望员工达到的业绩标准，达成绩效目标的方法、手段和关键节点；管理者在下属实施绩效计划过程中可提供的指导和帮助；员工个人发展与改进要点等。各级管理者应与员工就上述内容进行充分沟通，并倾听员工反馈和建议，将沟通内容及时记录。绩效沟通各级管理者在绩效实施的全过程应及时做好绩效辅导，不断指导和激发下属，帮助下属保持正确的绩效方向并达成绩效目标。绩效辅导包含技能辅导、资源支持、意愿激发等。绩效辅导的形式包括但不限于：书面总结、部门会议、一对一面谈、走动式管理、非正式会议、电话沟通、在线交流等。管理者应把下属在业绩形成过程中存在的突出问题、良好表现以及改进指导意见等，如实记录，为实施绩效考核积累客观依据。绩效辅导各单位应在每月月对照绩效计划，对标自查绩效实施情况，并做好次月工作安排。各单位对未达预期的工作事项，应及时分析绩效偏差发生原因、提出相应整改方案，并在次月工作中予以落实。发生绩效偏差的各单位于每月月初将上月绩效偏差整改方案报上级主管单位备案。绩效自查绩效常设机构通过绩效过程追踪，总结各单位绩效实施情况，并对各单位绩效跟踪中发现的突出成绩和核心问题进行有针对性地分析评估。绩效常设机构应发挥督导、协同作用，组织或要求绩效目标发生偏离的单位召开专题绩效辅导会议、制定和落实绩效整改方案，并持续跟踪督导其绩效整改落实成效。绩效督导绩效沟通绩效实施——绩效沟通与辅导的内容绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节，它包括绩效计划沟通、绩效辅导沟通、绩效考核沟通和绩效改进沟通。绩效沟通不仅谈事（本职岗位工作），而且谈人（职业生涯发展）；不仅谈过去（工作绩效总结），而且谈将来（下阶段