保险公司绩效管理手册

1泰康人寿保险股份有限公司北京分公司绩效管理手册2第一部分手册总则一、目的为了更好地把绩效管理与公司战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，形成科学合理、与薪酬挂钩的绩效考核机制，推动公司业务发展和效益提高，实现公司的超常规、跨越式发展，在引进国际先进理念的基础上，结合公司实际，特制订本手册。二、本手册自正式颁布之日起实施。三、本手册由人力资源部负责解释。3第二部分绩效管理指南一、绩效管理基本原则1、采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则；2、采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向原则；3、采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则；4、坚持客观、公正、公开、实事求是的原则。二、绩效管理的实施流程绩效管理的实施流程由以下四个主要过程组成：1、从上到下逐层分解公司经营目标，制订个人绩效考核指标并签订绩效合同/绩效考核表；2、绩效指导和绩效合同/绩效考核表调整；3、绩效考核；4、绩效沟通。三、绩效管理的组织1、公司成立绩效管理工作领导小组，负责平衡各部门绩效分数，确定各绩效等级的薪酬系数。该小组由北京分公司总经理、人力资源部经理、绩效考核岗及财务部一人组成。2、人力资源部下属绩效岗负责落实绩效管理的具体工作。43、各部门分别指派一人为人事协调员，为人力资源部的绩效考核工作提供支持。主要负责按时收集绩效合同/绩效考核表，并提供/收集绩效考核所需的数据和参考意见。人事协调员名单报人力资源部备案。四、绩效考核1、考核目的：1)鼓励员工工作情绪，有效改进员工工作绩效；2)发掘员工潜力，帮助员工成功与发展；3)促进员工人事升迁、调派、奖励公平合理，作为薪酬调整的依据；4)增进主管与员工之间的相互沟通和了解。2、绩效考核对象：公司全体正式员工(不含团险、银行外勤)。3、绩效考核方式：绩效合同：考核总经理室成员(由总公司发放)绩效考核表：考核部门经理及以下级职员(绩效考核表见附录1)4、绩效考核周期：1)季度考核：对全体员工进行考核，是为各级主管提供的管理手段，不做状态分布要求，考核结果在人力资源部报备，作为经理辅导员工，帮助员工发现、解决问题并鞭策员工进步的工具，为半年和年终考核提供依据。季度考核只在每年的第一季度和第三季度进行。2)半年及年终考核：对全体员工进行考核，其考核结果作为员工奖金发放、薪资调整、聘任、培训、劳动关系调整等工作的依据。5、考核关系：依据由上一级考核下一级的原则：1)总公司考核总经理室成员；2)总公司计划财务部与分公司分管财务部门的总经理室成员共同考核北京分公司财务部负责人；53)总经理及各副总经理考核其分管部门经理；4)各部门经理考核该部门下设岗位人员。6、复核1)由总经理及副总经理对其分管部门经理以下级岗位绩效考核表进行复核；2)由绩效管理工作领导小组对部门经理的绩效考核表进行复核。7、公司经营目标的分解公司经营目标的分解和绩效合同/绩效考核表的签定是绩效管理的基础工作，是上下级双向沟通，并由上级领导进行确认的过程，以达到对公司战略目标进行逐层分解的目的。8、公司经营目标分解流程1)公司每年在总公司下达的工作目标和综合计划的基础上，编制并下达分公司年度综合经营计划，作为分公司本考核期内的公司经营目标。2)总经理室成员与其分管部门经理根据公司下达给部门的经营目标以及部门的年度工作目标和综合计划，提出并确认部门经理的工作重点，确定考核期内部门经理的关键绩效指标和基本目标值及相应权重，填写部门经理绩效考核表。3)部门经理与职员根据岗位对部门目标进行分解，提出并确认其工作重点，确定考核期内该职员的关键绩效指标和基本目标值及相应权重，填写绩效考核表。9、关键绩效指标（KPI）1)关键绩效指标是用来衡量工作绩效表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标将被考核者工作成果进行量化，使得对被考核者的工作成果的衡量更加客观。2)关键绩效指标分为以下四类：(1)财务类指标财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力，可显示出公司策略的执行是否改善了公司经济效益。(2)客户类指标6客户类指标是检视满足核心客户的关键方面，企业应以目标客户和目标市场为方向。要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。(3)内部营运类指标内部营运类指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。(4)学习与成长类指标学习与成长类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。为其他三个方面的宏大目标提供了基础构架，是驱动前述三个方面获得卓越成果的动力。3)关键绩效指标设计原则：(1)关键绩效指标基于公司的整体业务战略而设定；(2)关键绩效指标应与相应单位当年的经营目标相关；(3)关键绩效指标应该是被考核者岗位职责直接相关的工作成果，是被考核者通过自己的努力可以对指标的结果产生影响；(4)关键绩效指标应该体现各岗位工作的重点，不宜过多；(5)关键绩效指标应该确保可以衡量。4)关键绩效指标选择原则(1)财务类指标[1]选择有限的典型的财务类指标。[2]生产经营性单位与职能部门选择财务类指标不同。(2)客户类指标[1]选择提高市场份额/提高销售平台满意度/提高最终客户满意度/提高市场盈利的客户类指标。[2]选择建立良好的企业和品牌形象的客户类指标。(3)内部营运类指标[1]营运类指标应该反映该岗位独特的工作成果。7[2]应该注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作。[3]选择的指标应该体现出整个部门的主要年度目标，同时应该注意指标数量不应太多，一般不要超过4个。[4]选择营运类指标要特别考虑确定目标值的难易程度，确保可实施性。(4)学习与成长类指标[1]并不一定每个岗位都一定有学习成长类指标。[2]学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性。10、关键绩效指标的基本目标值基本目标值是指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现。基本目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，上级领导最终审核确定。确定基本目标值时，首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平；第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解；最后应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现。基本目标值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。11、绩效合同/绩效考核表权重分配1）绩效合同/绩效考核表中权重分配的原则(1)对公司战略重要性高的指标权重高；(2)被考核者影响直接且显著的指标权重高；(3)综合性强的指标权重高；(4)权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围。2）绩效合同/绩效考核表中权重分配的步骤(1)确定四大类关键绩效指标权重；(2)确定各类关键绩效指标中具体指标的权重。3）绩效合同/绩效考核表中权重分配过程应注意的问题（1）一些典型通用指标在各部门及单位所占权重均保持统一，以体现一致性；（2）每一项的权重一般不要小于5%，不大于50%，否则对综合绩效的影响太微弱或太强烈。84)绩效合同/绩效考核表中KPI相应权重分配的指导性意见部门关键绩效指标权重分配业务部门财务类指标40%-60%客户类指标20%-30%内部营运类指标20%学习与成长类指标10%职能部门财务类指标20%-40%客户类指标10%内部营运类指标30%-60%学习与成长类指标10%-20%5)各层级人员权重分配建议财务类指标客户类指标内部营运类指标学习与成长类指标总经理40%20%30%10%经理业务部门20%20%50%10%职能部门10%070%20%职员10%080%10%12、考核结果分布各部门员工半年和年度绩效考核结果按照正态分布，由考核领导小组最终确定，参考：A等占10%、B等占20%、C等占50%、D等占15%、E等占5%。半年考核结果为D/E等的员工，其年度考核结果不能为A、B等。13、不良绩效的处罚年度考核结果为E等或连续两年为D等者，公司将与其解除劳动合同。14、职业发展绩效考核结束后，要将所有人员的绩效分数进行体系分析，按照绩效分数大小进行硬性排队等分，将其按比例分类，如超级明星10%-15%，中坚力量25%-30%，表现尚可者25%-40%，绩效不佳者15%-25%，失败者5%-10%，并分别为这些不同绩效表现者设计职业发展计划。对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。9同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与任职岗位的差距，按照泰康经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。对绩效不能达到要求、能力改进并不明显的员工，要考虑是否有其它更合适的岗位发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，把工作业绩、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景相互连结，从而强化提高绩效和能力的意识，促使所有员工努力提高能力，完成绩效目标。也使公司的人力成本向绩效转化、向人力资本转化。15、绩效考核程序1)制定绩效考核标准：考核期初，由考核者与被考核者进行沟通，制定双方认可的KPI及其目标值与权重。(详见第二部分第8条.公司经营目标分解流程)沟通顺序为：董事长、总裁、副总裁与总经理室成员沟通。总经理室总经理、副总经理与其分管部门经理沟通。部门经理与该部门下设各岗位人员沟通。2)考核双方签订绩效合同/绩效考核表，并报备人力资源部绩效考核岗。3)开展绩效考评工作：(1)考核领导小组按照正态分布原则确定绩效等级的分布；(2)人力资源部将绩效合同/绩效考核表分发至相应部门；(3)考核者根据相关资料及被考核者考核期内表现填写被考核者KPI的实际完成情况，由人事协调员汇总绩效合同/绩效考核表，计算绩效分数；(4)考核者确定被考核者的绩效等级，并由被考核者签字确认，统一报备人力资源部；(5)处理争议；(6)资料存档。4)绩效管理工作领导小组确定绩效结果的运用。五、绩效沟通1、绩效分数得出后，签定双方需要通过正式会谈的方式，就本考核期内双方工作的内容进行沟通。会谈讨论被考核者在上考核期的工作中所存在的优缺点，并针对发现的缺点设计改进方案，并规划个人下一考核期的初步发展计划。被考核者对考核结果进行确认。如果双方对考核结果有争议，可由被考核者向人力资源部提出申诉。人力资源部将对考核结果进行复议，于申诉提出之日起5个工作日内向争议双方给予答复。102、为了更好地达到反馈效果，考核者必须在会谈前一段时间通知被考核者，并确定一个合适的时间，让被考核者做好准备。六、绩效指导1、在考核期内，绩效合同/绩效考核表的考核者应把主要精力放在对完成绩效合同/绩效考核表关键绩效指标所需的能力的指导上，不应去跟踪并指导每位下属员工发生的每项具体问题或每个要改进的方面，以保证考核者把时间有效地用在改善员工绩效的关键方面，以最大限度地提高员工绩效。考核者不应只注重最后的绩效结果，也应关注员工是如何做的，以避免有些员工用影响公司整体利益的方式去完成自己的绩效目标。2、在绩效指导中，应侧重于应用由员工“问”的方式来指导员工，以更有力于员工接受，使其真正落实在日后的行动上。在为员工提供一些他们所缺乏的资讯时，考核者可采取“告诉”方式，让下属人员在具备这些讯息的基础上，用自己的思考完善解决问题的方法。3、绩效合同/绩效考核表的签定双方要定期或不定期的进行正式或非正式的沟通，就被考核者的工作情况进行讨论，