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项目管理2016.01为什么我们在这里项目管理是目前企业运作中最常见的运作方式，不懂项目管理将在未来的企业中无法生存！•搞一次大型party•举办一场婚礼•筹办一次校友聚会•组织一次旅游活动•装修一套房子•高新欧尚积粉•一个家庭农场的修建•某产品市场调研•开发一个新产品•屋顶农场的修建提供系统性的工具方法，帮助你更好的管理好自己的生活和工作事务，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中的时间和成本，提高效率和效果，获得家人与领导的认可为什么要做项目管理效率低?三不管?为什么要做项目管理质量、时间……项目结果为什么要做项目管理成果导向差项目管理的应用企业的成功有赖于每个项目的成功•项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段•很多公司包括IBM、朗讯、惠普、华为等在公司运营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作项目管理给企业带来的益处•缩短项目周期：一般都能够缩短10%以上•降低成本，大约可以降低10%~20%以上•减少风险、增加价值•提高企业的应变能力培训目的•了解项目管理的要素•掌握项目管理常用工具与方法•结合学习内容完成屋顶农场项目的启动和计划两个步骤•提高工作效率和效果项目的概念和特征项目就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的，而相互联系的一次性工作任务①一次性；②独特性；③目标的确定性；④组织的临时性和开放性；⑤成果的不可挽回性项目的特性①一次性；②独特性；③目标的确定性；④组织的临时性和开放性；⑤成果的不可挽回性举办一次招商引资大会癌症研究邀请客户考察公司开一次专题会议惠普与康柏机构重组生产线产品制造新工艺的实施项目管理培训家庭购房子女培养考考你：这些活动哪些是项目？哪些不是项目？项目与日常运作性工作项目临时性独特性日常运作性工作持续性重复性由人来实施受制于有限的资源需要有计划、执行和控制每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：•项目的目标是实现其目标，然后结束项目•日常运作的目标一般是为了维持运营项目的三种制约与三种目标时间范围资源质量在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果•项目成功的定义-三要素–按时完成–预算内–质量符合预期要求：•功能•性能•期望管理-项目经理的成功规则–“资源-时限-质量-范围”平衡的现实的期望–在整个项目期间进行期望管理–在预算内准时交付承诺成果风险什么是项目管理什么是项目管理将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目任务，以满足项目干系人对项目的需求和期望的过程。项目管理的特点•过程、管理系统、方法的集合；•有效的计划和控制；•是对项目、项目群、项目组合的管理；•项目管理既是管理科学，也是管理艺术。项目实施的误区之一“三边行动”•边计划•边实施•边修改不行啊，情况变化，项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。坏了坏了，期限到了，忙不完了！18项目实施的误区之二“六拍运动”•第一拍：拍脑门经常有些领导有了做一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目。看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！19•第二拍：拍肩膀领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如——拍肩膀。•但事实证明，错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！“好好干啊，我相信你们！”20•第三拍：拍胸脯受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示——拍胸脯，而且往往还会说出一句话：•盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远“老板，放心吧，包在我身上！”21•第四拍：拍桌子项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”——拍着桌子训斥项目组成员。•出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。BOSS：“你们都在搞什么？这么长时间了，花了这么多钱，项目才刚刚进展到这里，还有这么多问题！回去好好检讨，不能按期完成项目，工资奖金都别想了！！！”项目组成员：“！◎＃￥％※×……”22•第五拍：拍屁股项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。“当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！”23•第六拍：拍大腿五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。唉，早知如此，当初就应该¡¡，¡¡，¡¡，¡¡±24反思!在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续“六拍运动”……无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会遇到“三边行动”和“六拍运动”的场景。为什么这样的情形会经常发生呢？我们应当从中吸取什么教训呢？25九大知识领域与项目管理阶段综合管理范围管理时间管理费用管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理收尾监控实施计划启动九大知识领域项目管理阶段项目管理阶段监控收尾实施计划启动项目管理阶段监控收尾实施计划启动批准一个项目或阶段，并且有意往下进行的过程项目的启动阶段的重要性好的开始是成功的一半，善始着方可善终启动期虽然投入少，时间短，但它直接决定着项目的基本框架和未来蓝图讲义版权由Win-WinInternational所有，未经同意，不得转印项目在生命周期中的资源投入Time(周期的长短，视项目内容、复杂性和规模而定）启动阶段计划阶段实施阶段收尾阶段InitiationPlanningExecutionCompletion资源投入30项目生命周期与影响及更正费用的关系启动阶段规划阶段执行阶段完成阶段InitiationPlanningExecutionCompletion干系人的影响力、项目的风险与不确定性变更的代价低高项目时间31启动阶段启动阶段任务立项建立项目组项目策划/制作任务书项目开工会启动阶段输出项目组成员名单策划报告/任务书启动阶段工具方法模板01项目组成员表（模板）02策划报告/任务书（模板）里程碑立项建立项目组策划/制作任务书项目开工会立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研究是它的重要组成部分可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和可行性做出结论的过程。通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使项目投资决策的基础工作超前；或取消些不合理、不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。立项一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。建立项目组时应该考虑：•建立一个结构合理的项目组•寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面的优劣势，争取职能部门的支持输出•项目组成员表建立项目组策划/制作任务书项目开工会立项项目组结构核心团队外围团队项目经理赞助人PMETCTCTETPM:projectmanagerCT:coreteamET:extendedteam项目赞助人的责任项目赞助人通常对项目提供资金和支持职责：•挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组成•提供资金及审批重大财务事项•监控项目组执行情况•项目经理的求助对象项目经理的责任项目经理直接对项目赞助人负责，保证项目成功的实施：•与项目赞助人协商，就项目的目标和所需的资源达成共识•挑选核心成员，并取得他们的支持•在项目的进程中不断了解客户的需求•在项目计划过程中领导及指导小组成员•保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程•监控项目的进程，保证项目按时间计划执行项目成员的责任项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成：•参与项目的计划制定•服从项目经理的只会，执行计划分配的任务•配合其他小组成员工作•保持与项目经理的沟通项目策划的基本要素：•描述•里程碑•项目评价标准•假定与约束条件•项目利益干系人建立项目组策划/制作任务书项目开工会立项1.项目背景与目的：•项目需解决的商业问题：•这是一个什么项目？为什么要做？2.项目目标策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人如何拟定项目目标SMARTSpecific明确Measurable可衡量Achievable可执行Result-oriented结果为主Time-based时间性策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人评价标准说明项目成果在何种情况下将被接受，何时项目将被终止或取消，项目成功标准的度量或验收规程。策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人利益干系人包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目赞助人、项目经理、项目团队主要成员等。策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人利益干系人核心团队外围团队项目经理赞助人PMETCTCTETPM高管客户供应商相关职能部门负责人建立项目组项目策划项目开工会项目组成员的初步交流，相互了解营造一种良好的团队氛围就以下方面达成共识：•项目目标•管理方式•工作方式•……立项启动阶段注意事项启动阶段关键点1.与客户、项目发起者、高层沟通，明确需求及获得相关支持2.明确项目目标和定位3.开工会，统一思想、明确团队运作制度启动阶段常见问题：1.需求不明确及需求沟通不够2.项目组成员选择不合理3.为促成项目，过于乐观地分析项目可行性启动阶段总结启动阶段任务立项建立项目组项目策划/制作任务书项目开工会启动阶段输出项目组成员名单策划报告/任务书启动阶段工具方法模板01项目组成员表（模板）02策划报告/任务书（模板）里程碑项目管理阶段监控收尾实施计划启动制定并改进项目目标，从各个预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标计划阶段计划阶段任务工作分解结构活动排序资源、工期、成本估算风险计划、沟通计划项目计划计划阶段输出WBS网络图/甘特图进度计划风险计划沟通计划计划阶段工具方法模板活动排序：网络图工期估算：三点估算法、专家估算法成本估算：自上而下法、专家判断法、类别估算法、参数成本法进度计划：甘特图、里程碑图、关键路径法03WBS（模板）04进度计划表（模板）05风险管理表（模板）06沟通计划表（模板）计划过程策划/任务书项目计划沟通计划风险计划进度计划工作分解结构资源、工期成本估算活动排序启动阶段计划阶段实施阶段活动排序资源工期成本估算进度计划定义项目范围的目的•把项目的逻辑范围清楚的描述出来并获得认可，范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作又是在该项目之外，作为WBS分解的依据项目范围与产品范围的区别•产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作工作分解结构风险沟通计划项目计划工作分解结构工作分解结构（WBS）“大事化小”：将项目的任务按照一定逻辑进行逐层分解，分解到可预测，可管理的单个活动为止。项目要做的事情太多了，一下子想不清楚，怎么办？工作分解结构分解的类型——基于工作过程的划分-上层按照工作的流程分解-下层按照工作的内容划分表达形式：图形或目录式图形式项目0.0子项目1.0活动/任务1.1活动/任务1.2子项目2.0工作包1.2.1工作包1.2.1工作包1.2.1目录式0.0项目1.0子项目1.1活动/任务1.2活动/任务1.2.1工作包1.2.2工作包1.2.3工作包2.0子项目分解的方法：-自上而下法-头脑风暴法-两者结合法工作分解结构分解的原则：完全穷尽，彼此独立分解的注意事项：‒复杂工作至少应分解成二项任务‒表示出任务间的联系‒不表示顺序关系‒包括管理活动‒包括供应商的活动最低层的特征：‒一个可管理的、可定量检查的任务‒一个清晰的责任人‒能够估算工作量和工期‒可定量检查‒通常而言，活动的长度应小于两周（80小时）案例讨论假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？生日宴