北京侏罗纪软件股份有限公司管理引导手册

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料北京侏罗纪软件股份有限公司管理引导手册2003年7月目录一、绪言和公司基本理念……………………………………………………………1二、公司组织与权限…………………………………………………………………3三、公司重大决策与日常经营决策…………………………………………………24四、公司重要流程及制度一览………………………………………………………42绪言与公司业基本理念绪言1侏罗纪公司从1998年开始创立，到现在已经过了5个年头。伴随着公司的迅速发展，公司管理的重要性日益凸现出来。科学而规范的管理成为公司未来发展的重要支撑。为此，公司要发展，不断提高我们的管理水平是一项长期而艰巨的任务，是公司原有管理团队和新加盟的新人共同的奋斗目标。公司在2003年投入了较大的代价，与管理咨询公司一起，初步构建了公司的基础管理平台。本管理引导手册是对公司的基础管理平台的一个说明和概述。希望公司现有的主要管理人员，能通过熟悉本引导手册和相关制度文件，了解公司管理的架构、制度和运作机制。新加盟本公司的管理人员能通过本引导手册快速地了解公司的管理情况。本手册中管理岗位人员以2003年7月份为准，以后随公司发展而进行的组织结构、岗位和人员任命的变化，将随时进行修改。侏罗纪软件股份有限公司董事长：包世界1绪言与公司基本理念公司基本理念2003.7使命：建立和改善石油行业信息化工作环境，成为本领域最优秀的信息服务巨人愿景：对于客户，为提高其工作效率提供我们的价值；对于员工，为成就个人愿望，为实现个人的成长提供舞台价值观：客户的需求是第一位的极具责任心地工作我们诚实守信一切从公司整体利益出发强烈的危机感管理原则（否定因素）：核心业务长时期不走出石油行业反对小团体文化公司组织与权限公司组织与权限|组织结构公司组织与权限|营销中心有公司关汇报关系和权限体系的说明公司汇报体系采取按照业务分管的原则进行，所有的汇报采取逐级汇报，隔级通报的原则。公司业务最高责任人为公司董事长包世界，直接向董事长汇报的有：主管工程服务中心、行政部和资源中心的总经理付振华、主管产品中心的副总经理黄旭楠、主管项目中心的副总经理谭远华、副总经理兼营销中心总监邓想安、副总经理兼财务中心总监谭小平、人力资源部经理陈谦，其它人员一般不应直接向包世界汇报工作。公司主管领导：为该业务领域公司主管领导，负责分管业务的工作指导，按照岗位职责承担其应付的责任。公司业务领导：为该业务领域公司第一负责人，负责分管业务的具体管理、操作。按照岗位职责承担其应付的责任。营销中心职责描述公司组织与权限|营销中心公司主管领导：包世界营销中心负责人：邓想安对产品、项目的营销规划并领导部门员工实施作为公司的统一客户界面，负责销售公司的产品（包括产品、解决方案、服务等）-负责产品销售工作（包括客户关系的建立和维护、销售信息的获取，跟进等）-负责项目类销售工作（包括客户关系的建立和维护、销售信息的获取，跟进等）-负责售前工作，包括组织项目中心和服务中心、产品中心制作技术方案和技术合同-商务合同拟定以及商务谈判负责在公司统一战略的指导下，寻找适合合作/收购的产品信息，提供给对外合作部协助对外合作部管理外部资源负责项目执行和售后服务过程中的客户关系进行协调，包括合同变更，市场问题的解决、客户关系维护等搜集市场信息，辅助公司战略制订对项目执行和售后服务的客户关系协调负责组织制作公司宣传材料负责组织营销活动，如技术研讨会等协助资源中心进行与营销中心相关的资源建设（包括标书、解决方案等）负责公司市场关系的建立和管理市场工作汇报关系和权限体系公司组织与权限|营销中心权限体系：高层市场工作的开展，由邓想安负责，中石化、中海油主要由王江涛负责；产品市场策划、销售和市场内部管理，由兴喜和负责；项目市场策划和销售，由朱开云负责；南方两个大区的工作由王江涛负责，在产品策划、项目策划方面接受市场部的统一安排。大区经理考核：-有关产品销售的工作由兴喜和考核；-有关项目销售的工作由朱开云考核；-有关日常工作制度遵守及日常工作表现的由兴喜和负责；-有关销售业绩的考核由邓想安和公司考核；-有关甲方市场工作的事情由兴喜和、朱开云、邓想安考核销售中心经理与副经理考核-兴喜和的工作考核以整个市场部的产品销售策划和业绩、市场部日常工作秩序建立为单元。所有的考核由邓想安负责；-朱开云的工作考核以整个市场部的项目销售策划和业绩及与市场部各个大区、项目中心的合作为单元。所有的考核由邓想安负责；-王江涛的工作考核以中石化、中海油的市场关系建立和南方区的市场销售额为单元。所有的考核由邓想安负责；-上述三人的兼职工作考核另外计算。-邓想安的工作考核由公司进行，主要从总销售业绩、内部队伍建设、与其他部门的配合等几个方面作为考核依据。注：负责项目的技术人员归朱开云单独管理，包括邱宏、姚新宁汇报关系：各个大区有关产品销售的政策、销售问题及工作总结等直接向兴喜和汇报。公司组织与权限|营销中心各个大区有关项目销售的政策、销售问题、技术方案问题及工作总结等直接向朱开云汇报；各个大区有关公司市场内部管理政策等直接向兴喜和汇报；所有涉及高层和股份公司项目的事情由邓想安负责；兴喜和、朱开云决定不了的事情应该及时想邓想安汇报；如果特殊事情兴喜和、朱开云、王江涛需要向公司主管包世界汇报的，由汇报人在事前或事后向邓想安通报。原则上包世界、邓想安不接受大区经理的直接工作汇报，只接受大区经理的工作咨询。在几个层次人员同时在油田时，由级别最高的管理人员全权负责和调度；财务签字由邓想安负责，超过业务主管权限的财务签字由包世界负责。公司组织与权限|服务中心服务中心职责描述数据服务部地震资料部公司主管领导：付振华服务中心负责人：付振华（兼）在过渡阶段，协助营销中心制作技术投标方案参与对销售部投标方案的评审设计和执行方案-制作项目计划-进行需求分析-设计方案-实施方案-组织项目人员的招聘、管理-进行项目总结对资源中心建设、战略规划的支持注：由于是与外部的合作关系，无法定义具体的职责。公司组织与权限|服务中心工程服务工作汇报关系和权限体系权限体系：1、人事权限方面：部门主管的任免、薪酬建议由部门经理提议，付振华审批部门经理的任免、薪酬、职级建议由付振华提议，包世界审批2、考核权限方面：部门经理以付振华考核为主部门的主管以部门经理、付振华考核为主，其中部门经理考核的权重较大部门的员工以主管、部门经理考核为主，其中主管考核的权重较大（兼职的员工完全由项目经理考核）3、财务审批权限方面：部门经理按照公司规定进行正常费用的财务审批。付振华若短时间不在时，可等待付振华回来签署；付振华若长时间不在时，可由包世界代签。汇报关系：据服务部经理和地震资料部经理直接向付振华汇报，付振华解决不了的事情，向包世界汇报；数据服务部员工和地震资料部员工直接向各自部门的经理汇报（包括工作安排、资源调度、日常作业情况汇报）。公司组织与权限|产品中心产品中心职责描述对外合作部职责产品部职责公司主管领导：谭远华产品中心负责人：谭远华（兼）汇总项目部、市场部、产品部等的关于潜在合作项目的信息从市场、技术角度形成对合作的预案，如对需求和竞争的分析，是否做，建议的合作方案（价格，双方的权利义务等）产品体系的合作项目，转交给产品部进行技术包装解决方案类的项目，转交给项目中心进行技术包装协助公司高层进行商务谈判，并主导技术谈判对外部合作资源的管理支持公司战略规划的制订进行自有产品的研发进行合作/收购产品的技术包装在过渡期，负责部分产品的售后服务通过内部结算方式，对项目部、研究院提供支持在过渡期，负责提供部分产品型服务（例如：基于OE的服务）协助技术支持部制作技术手册协助技术支持部提供技术资料、案例等基础资料公司组织与权限|产品中心技术支持部职责负责宣传用技术资料的制作对销售部、客户的培训为客户提供制图服务在过渡期，作为公司产品售后服务的界面，受理产品售后服务整理客户问题，调查客户反馈，对战略规划提供支持负责提供技术资料、案例等基础资料发货（例如：软件光盘、手册的发货）公司组织与权限|产品中心产品工作汇报关系和权限体系权限方面：1、人事权限方面：产品部人员的任免、薪酬建议由王振宇提议，黄旭楠审批；其他子部门经理的任免、薪酬、职级建议由黄旭楠提议，包世界审批；2、考核权限方面产品部的产品经理由王振宇、黄旭楠考核为主，其中王振宇考核的权重较大（具体见考核设计）；产品部的其他员工以产品经理及王振宇考核为主，其中产品经理考核的权重较大；其他部门的部门经理以黄旭楠考核为主；其他部门的主管以部门经理、黄旭楠考核为主，其中部门经理考核的权重较大；其他部门的员工以主管、部门经理考核为主，其中主管考核的权重较大。3、财务审批权限方面：两位总监按照自己分管的领域和公司财务规定进行财务审批，部门经理进行正常费用的财务审批。汇报关系：产品部的工作安排、人员调度等直接向王振宇汇报，王振宇决定不了的事情，向黄旭楠汇报；对外合作部、技术支持部的工作安排、人员调度直接向黄旭楠汇报；产品中心下设各部门的日常工作总结（日报）同时发送给黄旭楠、王振宇；黄旭楠、王振宇解决不了的问题，向包世界汇报；产品中心的业务单元战略、产品中心的组织、产品中心的流程及人力资源方面的职责不划分，由两位总监共同协商负责；项目中心职责描述公司组织与权限|项目中心项目部职责研究院职责公司主管领导：谭远华项目中心负责人：谭远华协助营销中心进行项目销售的售前工作：包括协助投标方案的制作、对项目销售投标方案、合同的评审等协助营销中心进行项目应收款的催收负责项目管理和执行工作-项目立项-制订项目计划，并监控计划的执行-负责项目的需求获取和描述工作-进行项目的成本控制-项目的进度管理-对研究院成果的接收测试和验收-与客户关于项目情况的交流-现场安装、调试、试运行-负责项目的验收和总结-在过渡期，负责项目的售后服务工作向营销中心及时反馈项目进展协助研究院项目中包含的产品进行提取负责在公司统一战略的指导下，寻找适合合作/收购的产品信息，提供给对外合作部支持资源中心的建设支持公司战略规划的制定公司组织与权限|项目中心研究院工程职责研究院研发中心职责研究院石油专业部职责1．分析组对需求分析进行审核按照需求分析的要求，进行系统分析进行功能分析，并提交研发部进行组件开发对数据结构和算法进行分析2．应用组进行易用性分析、界面设计等进行功能定制、数据建设和系统组装支持项目建设，开发相关组件负责JPB平台的建设支持项目部进行需求分析；支持工程部的分析工作负责公司专业需求分析的总结和提炼公司技术发展方向性的支持支持产品部的需求分析工作公司组织与权限|项目中心项目工作汇报关系和权限体系权限方面：1、人事权限方面:项目部人员的任免、薪酬建议由张玎提议，谭远华审批其他子部门经理的任免、薪酬、职级建议由谭远华提议，包世界审批；2、考核权限方面:项目部项目经理由张玎、谭远华考核为主，其中张玎考核的权重较大（具体见考核设计）；其他部门的部门经理以谭远华考核为主；其他部门的主管以部门经理、谭远华考核为主，其中部门经理考核的权重较大；其他部门的员工以主管、部门经理考核为主，其中主管考核的权重较大3、财务审批权限方面:两位总监按照自己分管的领域和公司有关权限进行财务审批，副总监不在时，可由总监代签；总监若短时间不在时，可等待总监回来签署；总监若长时间不在时，可由上级代签（具体权限见权限设置），项目经理及部门经理进行正常费用的财务审批。汇报关系：目部的工作安排、人员调度等直接向张玎汇报，张玎决定不了的事情，向谭远华汇报研究院工程部、技术研发部、石油专业部、研究院质量控制部的工作安排、人员调度直