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麦肯锡7s模型结构Structure战略Strategy共享价值观SharedValue核心技能Skill人员Staff系统System风格Style篇一：我最好的朋友一天，课间操时，我们俩在教室里，陈芯在查字典。突然，她看到一个“豕”字，就笑嘻嘻地把字典往我这边一推，说：“你就是这个！”并指着“豕”字的注释：古代称猪为豕！顿时，我气得大叫了一声：“岂有此理！”“八有此外！”陈芯又笑着补了一句。我更是火冒三丈，回骂了一句：“讨厌鬼！”说着一转身，走出了教室。上课了，我偷偷地看着她，她和往常一样，在认真听讲，好像什么事也没有发生。我索性用背对着她，低声骂到：“装正经！”又下课了，没等陈芯说话，我就对着她骂到：“你是狗，是羊，是猫……”陈芯手撑着脑袋，眨着眼睛，什么也没说，骂够了，我停下来，陈芯见我停下来了，笑着对我说：“完了吧？刚才只不过是逗你笑笑嘛！”“笑？笑我是猪？”我说：“‘岂有此理’你来了个‘八有此外’是逗我笑吗？”我回击了她几句。陈芯并不生气，说：“好吧，那你就再骂我一句‘乌龟王八蛋’吧。”我听了，气不知不觉就消了，想笑，又强忍住了，仍然板着脸，陈芯又用平和的口气说：“都骂了谁也不欠谁的了，继续做朋友，怎么样？”听了这句话，我再也不好意思生她的气了，对她点点头。这时她望着我，我望着她，两人都偷偷地笑了。我最核心框架需要怎样的变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？组织绩效中存在什么差距？存在哪些组织方面的挑战？¬高效能的组织来自于总裁领导远景绩效简单技能人-7-S框架战略价值观核心技能远景组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆®变革板¯变革三角形议程/纲要•设定方向•形成结构•自下而上的进行°动力因素绩效管理沟通远景与领导组织的基础设施解决问题的流程人力发展¬“高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素需要怎样的变革？客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力通过简化结构与核心流程来调整以世界级技能为基础通过完善的人力系统来激活组织组织绩效中存在什么差距？“绩优公司（HPO）”的成功因素由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力•所有关键领导者都有的极高的绩效期望•高要求、“非理性”的CEO•有效的高层工作团队•能够透彻了解业务的微观层面•执着地坚持简单的、清晰的成功尺度—不仅仅是财务的•由于“害怕失败”而不断追求更高的效率•野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端”•时刻不忘成为行业领袖•坚定不移地追求赢利与增长•核心业务矢志不渝的守卫者•了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么—以及所有这些可能如何变化•紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉•真正负起责任——尤其是高层•积极从错误或低效中学习•好的工作场所，但不是舒适的处所•绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯•成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）通过简化结构与核心流程来调整以世界级技能为基础通过完善的人力系统来激活组织•权威、责任、及绩效的挑战的直接统一•沟通渠道简单而有效•整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似•关键人员工作检查尽量减少•安排关键管理流程日程及经常性的沟通•许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略•重视在运作中建设公司技能[inthewaytheyruntheplace]•公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势•CEO是首席人事官•清晰地关注绩效与激励—成功的建立财富的长期计划被认为很关键•管理流程确保领导者时刻注意下面2-3层中作出关键贡献的人员•CEO领导一年一度的员工评审—最好的人/团队在最关键/急需的工作中•“人员素质”是最重要的“绩优公司（HPO）”的绩效与授权关注绩效的、自上而下驱动的组织绩效驱动的、授权的并自负其责的组织等级制的、命令与控制导向的的、“entitled”的组织以行动为驱动力的、承诺与授权的组织HPOs绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理途径变革路径•Emerson•Pepsico•Sonoco•SunTrust•VF•3M•ge•Hallmark•Johnson&Johnson•许多高绩效公司正在走这条路大多数公司•BP•FP&L•Wallace绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理路径沿着高绩效公司的道路未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。ThomasJ．Peters和RobertH．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。麦肯锡7s模型•7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。•“硬件”——在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件•“软件”——风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。•麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。卓越绩效组织的8个特征•崇尚行动(Abiasforaction):即使信息不完整，而不是沉迷于广泛的讨论和分析•贴近顾客(Closetothecustomer):倾听顾客的声音，向顾客学习，向顾客提供堪称典范（exemplary）的服务•自主创新(Autonomyandentrepreneurship):在整个组织内培养领导者和创新者，鼓励承担合理的风险和容忍因此而导致的失败•以人助产(Productivitythroughpeople):尊重和认可员工，认同员工是质量和生产力的源泉•务实、价值驱动(Hands-on,valuedriven):高级管理人员和组织的精华层面保持充分的联系，明确地传播组织的核心价值观•不离本行(Sticktotheknitting):“专注于自身”以保持商业优势，避免在自己力所不能及的领域与人竞争；•精兵简政(Simpleform,leanstaff):具备管理层级简洁，系统高效简单的特征•宽严并济(Simultaneousloosetightproperties):对目标同时保持松紧有度的特性但却不窒息创新的控制系统。结构人员系统风格核心技能共同价值观战略组织支持赢的模式7-S框架愿景结构人员系统风格核心技能共同价值观战略组织支持赢的模式7-S框架愿景•赢的模式设定了组织成功的目标和标准及所须的核心技能•组织支持提供指导、激励、跟踪，确保做出正确高效的决策结构人员系统风格核心技能共同价值观战略组织支持赢的模式7-S框架愿景•谁是公司的目标顾客？•公司提供哪些产品和服务？•公司如何有效地服务其顾客？•公司如何建立自己的竞争优势？•公司的战略优先行动是什么？•哪些行动需要跨职能合作？战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。结构人员系统风格核心技能共享价值观战略组织支持赢的模式7-S框架愿景•组织成员如何描述他们的工作和思考方式？如：-决策是如何制定的？-是如何对待重要的利益相关者的？-工作是如何完成的？-高级管理人员全神贯注于什么？共享价值观：公司及其成员共同信奉的，与公司的使命、愿景相一致，推动和促进公司战略实现的一套核心价值观及行为规范。•组织成员如何描述他们独特的价值取向？•哪些事情得到管理层最多或最少的关注？如：-市场，产品线-短期问题还是长期问题结构人员系统风格核心技能共同价值观战略组织支持赢的模式7-S框架愿景核心技能：要在未来竞争中获胜，作为一个有机整体的组织必须拥有的，构成、强化组织竞争优势的能力•在那些对公司成功很重要的业务活动中，公司特别擅长的是什么？•在那些对公司成功很重要的业务活动中，公司做得不好的是什么？.•重要的业务活动正在如何变化？•哪些重要的管理活动是公司必须在未来做得比现在好很多的？-非业务系统功能，如人员发展、行业关系等-特殊的管理挑战，如多产品线管理、资源部署等结构人员系统风格核心技能共同价值观战略组织支持赢的模式7-S框架愿景愿景：组织高于一切的目标。它清晰地、非常有说服力地阐明组织立志成为什么、到达何处。它是具有挑战性的，全力以赴可以实现的。它是基于事实的、对于未来的预测。结构人员系统风格核心技能共同价值观战略组织支持赢的模式7-S框架愿景系统：在组织中完成各项工作所遵循的流程、程序•最高管理层用以运作公司的最重要流程是什么？如：-年度战略回顾-月度运营回顾-走动管理•组织中最终的系统有哪些？它们运转的效率和效果如何？•公司密切衡量、跟踪、控制的变量有哪些？•产生的信息相关度、准确度、可靠度有多少？结构人员系统风格核心技能共同价值观战略组织支持赢的模式7-S框架愿景风格：管理人员在时间、注意力、象征性行动的使用方面的共性方式•最高管理层如何决策？-磋商还是独断？-依据数据还是经验？•管理层如何激励员工？-命令-薪酬和福利-内部竞争-加强参与•最高管理层如何看待其首要职责？-跟踪，回顾-直接做出困难决策-保持对内部运营的熟练掌握-设定方向，改变轨道结构人员系统风格核心技能共同价值观战略组织支持赢的模式7-S框架愿景结构：用以界定谁向谁汇报以及任务如何被分解又如何被整合的有秩序、可预计的系统•组织的基本结构形式如何？如:-集权还是分权？-基于产品还是基于顾客群？-地理覆盖•最高管理层的结构如何？•总部职员的情形如何？如-大规模还是小规模？•.关键职能是如何组织的？如：-研发：基于项目还是持续的？-市场营销：集权的还是根据业务单元组织？-销售：基于顾客群还是地域？结构人员系统风格核心技能共同价值观战略组织支持赢的模式7-S框架愿景人员：组织中人员的类型、能力基础、动态状况等•公司雇佣哪类人?-教育背景-平均年龄-经验组合等•公司人员的增长态势如何？•公司在人才保留方面表现如何？•公司在回报雇员方面表现如何？•公司在培训与发展人员方面表现如何？麦当劳赢的模式战略价值观核心技能远景远景：成为世界领先的连锁餐馆•贯串业务所有方面的质量控制•卓越的选址•不断开发新产品•强有力的产品与麦当劳形象推广•质量•服务•清洁•价格•便利•高质量•一致性•家庭式的环境•令人满意的价值SystemsSKILLSUPPORTATMcDONALD’SUSINGORGANIZATIONDESIGNStructureSkillsQualitycontrolStaffStyle•CentralizedbuyingtocontrolcontentThestructure,staff,SystemsandstyleofTheorganizationhasTobecarefullyDesignedtosupportEac