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台達電品質打下四百億江山前言：台達電六堵廠，一群泰勞坐在電腦前，正在測試產品良率。沒有人懷疑這些產品的品質，連英特爾、ＩＢＭ這些要求嚴格的世界大廠，都很滿意。他們相信，即使擴張快速、即使生產線遠在海外，台達電的生產紀律，加上不斷求新的管理，就等於品質的保證......初看到台達電子的產品，很難相信是同一家公司做的。除了世界第一、年產一千四百萬台的電源供應器外，小如米粒的電磁零件，大如冰箱的通訊用供電系統，以及顯示器、網路集線器等，台達電子都做。憑藉多樣的產品，和不斷進步的生產管理，台達電創造了全球營收超過四百六十億台幣的電子王國。成立二十七年的台達電，一直大步成長。過去九年，台達電的營收（包括海外）平均每年成長三四％。而且隨著一個個海外工廠量產，台達電海外營收的比重也愈來愈大。去年，台達電在泰國、大陸等海外廠的營收約三百三十六億台幣（以美元對台幣一比三十計算），是台灣廠的二．六倍。雖然台達電的海外營收超越台灣，但台灣員工的產能卻逐年增加。從一九九一年到現在，台灣廠營收成長一．四倍，但員工人數一直維持在三千兩百人。員工年產值也從九一年每人一百四十萬台幣，增加到去年的三百三十六萬台幣。主動向外學習探求台達電的成長祕密，一定要從六堵廠找起。一看外觀就知道有把年紀的六堵廠，成立於十二年前。六堵廠雖然老，卻是台達電創新製造能力的實驗基地。台達電的新產品或新管理方式，都先在六堵廠實際驗證成功後，才轉移到其他工廠。「因為我們做技術最複雜的產品（如網路集線器、光碟機），六堵OK了，別的廠就沒有問題，」台達電子六堵廠廠長李世明說。走進六堵廠，最吸引訪客的，就是貼滿牆壁的各式生產管理圖表。包括品管圈、統計製程管制、全面生產管理、品質控制、問題分析決策等生產管理手法，台達電幾乎全都用上了。「管理手法進步太多，連我都不太懂了，」台達電子董事長鄭崇華笑著說。站在五顏六色的管理圖表前，三十八歲、一式暗藍夾克的李世明，更顯樸實。黝黑的皮膚、沒有華麗語詞的談話，典型的「工廠人」，塑造出台達電扎實的製造能力。主動向外學習，是李世明逼自己和工廠進步的方法。李世明和六堵廠領班級以上的幹部，一年要參觀二十家公司。包括台積電、華碩、英業達等知名資訊電子公司，都是李世明觀摩的對象。除了吸收新知外，向外學習更是李世明激勵員工士氣、推動管理革新的利器。兩年多前，六堵廠推動品管圈（QCC），但成效一直不好，員工也懷疑到底能不能做到。李世明帶基層幹部實際到推行成功的工廠參觀，「看到別家公司的員工只有小學畢業，卻做得有聲有色，他們回來就會自己檢討，也比較有信心，」李世明說。整個台達電，從鄭崇華開始就鼓勵員工學習。常出國參加資訊展、研討會，鄭崇華一直相信，不斷推翻舊觀念，企業才能進步。去年，鄭崇華買了兩百本「企業再造」，要求各級主管閱讀。總公司開會時，還會抽問心得和進度。重視紀律要求品質管理手法每家公司都會，但不見得都能徹底執行。管理新知之所以能徹底落實，需要長期培養的工作態度，和企業文化。紀律和品質至上的文化，是台達電生產管理的關鍵因素。參觀過許多工廠，李世明歸納出一條簡潔有力的定律：「好工廠一定紀律嚴明。」在六堵廠的生產線上，看不到員工交頭接耳的狀況，所有生產、檢驗工作都有標準步驟。譬如人工抽樣檢查，各種不良狀況都有照片比對，處理方法也有規定。「絕對不允許任何人不按規定做事，」李世明語氣鏗鏘地說。如何培養員工紀律？李世明用「先給再要求」的方法，先整修餐廳、洗手間等員工的生活環境，接著要求維持環境清潔。員工養成生活的紀律，就容易轉移到工作紀律。除了紀律，品質至上的文化，是台達電生產管理的另一支柱。二十七年前，鄭崇華拋下美商精密電子品管經理的職位，創立台達電，原因之一，就是要打破當時台灣產品品質不良的通病。鄭崇華實際管理台達電二十年，絕對堅持品質，成了台達電上下共同的習慣。台達電嚴謹設計生產流程，有些流程看來呆板，卻能保證品質。在六堵廠，泰勞也能有模有樣地坐在電腦前，測試良品或不良品。原來台達電已設計一套流程，在電腦鍵盤上貼個紅圓貼紙，「通過」或「NG」，都只要按貼有紅貼紙的按鍵即可。在台達電中壢廠，一個個監視器在輸送帶上傳送。自動化工程部經理邱文德指著生產線回憶，過去有好幾次產品不良率超過標準，整個生產線停下來找原因，改善了才再開工。而且台達生產中的不良品不會搬離生產線，一定要現場解決。「鄭先生（崇華）對品質絕不打折扣，他還特別喜歡會要求我們的客戶，」邱文德說。鄭崇華甚至把挑剔的客戶納入台達電的決策圈。台達電泰國廠廠長黃光明從前任職飛利浦時，經常為了品質和台達電的人吵架。鄭崇華延攬黃光明進入台達電，借重他對品管的堅持，提高泰國廠的品質水準。鄭崇華的邏輯，就是讓挑剔的客戶帶動台達電的技術能力和品質。例如十多年前，台達電想供應電源雜訊濾波器給IBM，樣品交IBM測試後，意外地接到產品外殼不合格的通知。後來發現，IBM竟然先將台達電的產品噴上鹽水後（金屬在鹽水中容易生鏽），才放在濕度槽中測試會不會生鏽。台達電沒有因為嚴苛的品質標準而放棄IBM的訂單，反而再開發外殼製程，最後終於通過測試。如今，數個以品質要求嚴格著稱的世界級廠商，如英特爾（Intel）、IBM、惠普等，都頒發最佳供應商獎給台達電。幾個國際安全標準認證機構還授權台達電自行品管，自己貼上合格標籤。海外工廠不輸台灣不僅台灣工廠，台達電在泰國、大陸、墨西哥的海外工廠，也一樣紀律嚴明、重視品質。普訊創投董事長柯文昌曾參觀過許多大陸工廠，走過生產線時工人都會抬起頭看，但在台達電子的工廠，「工人都不抬頭，還是認真做事，」柯文昌觀察。而且，海外廠的產品一樣符合客戶要求，「有的甚至做得比台灣好，」實際管理過泰國廠的李世明說。從一九八七年第一次踏出台灣、到墨西哥設廠，十年來，隨著泰國廠、大陸廠陸續設立，台達電的海外產值自一九九五年起超越台灣廠。用比台灣還高的標準要求海外廠，和按部就班的設廠步驟，是台達電海外廠成功的原因。台達電拉高海外廠標準的祕訣，是不用有工作經驗的當地員工。鄭崇華指出，儘管台達電要求嚴格，員工做久了總有習性，不容易再改變。但是全無工作經驗的員工，很容易一開始就要求高標準。「台灣廠要花很大力氣，才能從八十分提高到八十五分，但海外廠直接從九十分起跳，」鄭崇華說。台達電在大陸東莞的交換式電源供應器廠，佔地三十八萬平方呎，是六堵廠的四．七倍大，而且面臨河畔、處處綠地。常到大陸的李世明喜歡東莞廠的環境，不只因為寬敞亮麗的廠房和嶄新的設備，更重要的是，「沒有管理上的包袱，」李世明說。沒有經驗的外籍員工，需要台灣幹部訓練。台達電也有一套訓練步驟。海外設廠初期，台達電先從台灣挑選領班和資深作業員到海外教工人，工人熟悉作業、有工作紀律後，再派台灣廠的組長、工程師等中間幹部訓練外國幹部，最後由課長級的部門主管駐外負責產品製造。由下到上的訓練，讓台達電能以最少的台灣幹部，管理龐大的海外工廠。像台達電泰國廠員工五千人，台灣幹部只有五人；大陸廠員工一萬多人，台灣去的幹部和員工不到一百人。影響生產管理的，不只局限企業內部。上游供應商能否及時、就近交貨，直接影響生產線的運轉。整合上游廠商台達電的作法，是帶領電容、電阻、塑膠成形等上游供應商，一同赴海外，形成產業聚落。大陸東莞廠是最佳範例。九二年台達電到大陸東莞設廠時，孤伶伶地獨自奮鬥。不只各種上游元件供應困難，連拔鐵釘的扳手在東莞都找不到。為了解決生產困境，台達電說服台灣的供應商，跟隨台達電到東莞設廠。負責轉投資業務的台達電董事長室經理范植祿回憶，台達電的供應商多是中小企業，而且很多是黑手出身，對於跨出台灣有恐懼感。台達電幫這些供應商找地、聯絡地方關係、設立工廠，「他們只要人和機器來就好了，」范植祿說。如今有近二十家台達電的上游供應商到東莞設廠，東莞也成了台灣資訊電子業者在大陸的集中地。在東莞台商聚集的四橫路，更有「台達一條街」的稱號。引進資訊科技在資訊產品生命週期愈來愈短的今天，客戶訂貨批量小，而且要求的交貨期縮短，如何高品質、有效率地生產少量多樣的產品，是台達電生產管理的一大挑戰。去年初，台達電六堵廠導入品質資訊系統（qualityinformationsystem，QIS），運用資訊科技強化生產管理。六堵廠在生產線上設置資訊蒐集站。產品經過蒐集站時，掃描器自動掃描產品上的條碼，即時更新良品與不良品的數量、不良原因、處置方式等資訊，這些資訊同時輸入資料庫。管理人員在辦公室利用連線的電腦，就能隨時知道工廠的現場狀況，機動調整人力和產能，並通知客戶交貨時間。「廠長在辦公室看電腦，現場有問題，就下來K人，」台達電六堵廠品管課長張堯銘說。而且生產線的主管接到工單前，可以先查看歷史資料，了解過去生產相同產品時發生的異常狀況，預做準備。管理幹部不時比對統計分布圖，「變異數、公差在跑了，就是警訊，」張堯銘說。除了迅速、即時外，李世明對這套資訊系統最高的評價，是管理資訊完全透明。盯著電腦螢幕，李世明查看工廠生產狀況：生產線上正生產三種不同規格的網路集線器，在「測試一」、「測試二」和「包裝」階段的集線器數量，隨著生產進度跳動變化，不良率也清楚顯示。過去，李世明查問一項數字，現場主管就要清點線上產品，有時還會隱瞞。現在，即時、真實的資訊就在眼前。「不良率二三％」，螢幕上出現刺眼的數字。李世明解釋，現在線上生產的是新產品，初期不良率一定高。「二三％的不良率我不怕給外人看，」李世明對著訪客說：「不管數字好或壞，我要知道真相。」生產管理從研發開始台達電子積極引進資訊科技、改善管理。品質資訊系統在六堵廠運作成功後，便要推廣到所有工廠。去年下半年，台達電和德國資訊軟體公司思愛普（SAP）簽約，導入思愛普知名的企業應用軟體--R／３。去年中，思愛普在日本橫濱舉行的研討會，董事長鄭崇華還親自參加。台達電生產管理的範圍，不只限於工廠。要求品質、效率的生產管理，早在研發階段就已開始。台達電中壢廠，一個鄰近研發部的房間中，放置著各種比人還高的大型儀器。「品質工程部」，門上的牌子如此寫著。和工廠的品管部門不同，品質工程部檢驗的，是研發部門發展的新產品。產品上生產線前，一定得通過品質工程部這一關。「一開始就得做對，」董事長室特別助理陳肇賢說。除了研發階段就做品管外，台達電子還有一支提高品質和效率的特種部隊--自動化工程部。台達電成立不到五年，鄭崇華就設立自動化工程部，專門研發、生產台達電需要的自動化設備。如今，自己製造生產設備和高度自動化，成了台達電關鍵的競爭優勢。台達電自動化工程部經理邱文德指出，自動化不僅比人工品質高、有效率，更重要的，現在的電磁零件愈來愈精細，「客戶根本不准你用人工做，」邱文德說。從鉚釘機、繞線機等精密機械，到一整條網路元件生產線和自動倉儲設備，在台達電的工廠，處處可看到自動化工程部的產品。台達電的各工廠都可提出需求，請自動化工程部設計機器。而且，新產品還在研發階段，自動化工程部就與研發部門緊密合作，一方面隨著研發進度著手設計設備，一方面從生產的角度，提供研發部門修正產品的意見。工廠、研發部門和自動化工程部，形成台達電生產管理的鐵三角。「跟外面買機器，不可能配合得這麼好，」邱文德說。擴展產品有邏輯雖然績效顯著，但自動化工程部卻曾有不知如何面對未來的危機感。邱文德回憶，三年前，許多自動化工程部的同事質疑，自動化總有極限，加上大陸人工便宜，不需要太多尖端設備，自動化工程部空有一身技術，終將走下舞台。但今天事實證明，台達電不斷創新產品，自動化工程部反而愈來愈忙。台達電生產十多種產品，每樣產品都有發展邏輯。從最早的變壓器，到雜訊濾波器、電源供應器、不斷電系統和通信用供電系統，以及馬達變頻器、無碳刷直流風扇等，都是圍繞著台達電的核心知識--電磁技術，不斷升級發展出來。另外，對於有發展機會的產品，如彩色監視器、光碟機，以及集線器和網路元件，台達電也投入生產。雖然抓到機會就發展新產品，台達電也不是做什麼都賺錢。像一九九○和九一年台達電剛量產監視器時，就造成鉅額虧損。現在雖然台達電年產四百萬台監視器，但與年產五、六百萬台的明碁、源興等監視器大廠相比，還有段距離。而且，和核心的電磁技術關聯性較弱的新產品，台達電也較無競爭