HRBP角色定位与能力要求提升调研报告

调研主办方©版权声明本调研报告属智享会所有。未经智享会书面许可，任何其他个人或组织均不得以任何形式将本调研报告的全部或部分内容转载、复制、编辑或发布使用于其他任何场合。©CopyrightownershipbelongstoHRExcellenceCenter.ReproductioninwholeorpartwithoutpriorwrittenpermissionfromHRECisprohibited.HRBP角色定位与能力要求提升调研报告HRBPRolesandCaPaBilityimPRovementsuRveyRePoRt陈彤大中华区全球业务咨询服务部HRBPIBM范星人力资源总监博世（中国）有限公司郭振中人员与组织业务伙伴诺和诺德（中国）有限公司黄莺人力资源总监强生中国制药集团（西安杨森）李长春亚太区HRBP中国区人力资源总监科慕化学刘海人力资源总监拜耳（中国）有限公司钱慧亚太区总部人力资源总监英格索兰中国投资有限公司邵正江高级人力资源总监学习与发展舍弗勒魏涛人力共享服务中心常务副总经理新奥集团徐欣HRBP液化空气（中国）有限公司杨欣欣人力资源业务合作伙伴雀巢集团俞芝红亚太区人力资源总监美国卡博特公司章晓洁中国区人力资源总监英特尔钟贞人力资源业务运营主管（销售分公司）长安福特汽车有限公司李静HRBP原IBM新兴市场总部蒋靖高级人力资源顾问前诺基亚功能手机研发中心全球人力资源总监杨静职业讲师领导力教练特别鸣谢人力资源智享会感谢以下调研顾问团成员在本次调研及案例采访过程中提出的宝贵建议。（顾问排名不分先后，仅按姓氏首字母排序）关于作者董伟董伟现任人力资源智享会（HREC）调研专员一职。主要负责的调研报告有：第二届中国高潜力员工发展项目调研报告；第二届中国企业弹性福利调研报告；HRBP角色定位与能力要求提升调研报告；高管福利调研报告；社交媒体招聘调研报告;绩效管理调研报告。董伟毕业于上海海洋大学，获得经济学本科学位。1HRBPROLESANDCAPABILITYIMPROVEMENTSURVEYREPORT目录2调研与案例HR转型与HRBP定位长安福特：此HRBP非彼HRBP6HRBP扮演角色与能力要求阿里巴巴：建立文化型HRBP11舍弗勒：变革管理中的HRBP15液化空气：HRBP如何统一业务文化15HRBP能力提升雀巢：诊断HRBP能力19英格索兰：HRBP的自我认知19目录1：调研内容前言2快速导航3主要发现4关于本次调研5✚调研概况5✚调研方向与重点5Part1:HR转型与HRBP定位6✚HR转型状况分析6✚HRBP职责定位7Part2:HRBP扮演角色与能力要求9✚HRBP的关键角色9✚案例归纳：HRBP职责要求12✚HRBP关键能力素质解读13✚我们建议：HRBP胜任力的“深度”与“广度”17Part3:HRBP能力提升18✚能力诊断18✚培养方式的选择18✚我们建议：HRBP的培养需要多方投入21Part4:HRBP的价值发挥21✚你能做什么21✚业务让你做什么21✚我们建议：HRBP任重道远23案例启示25英特尔25雀巢28英格索兰30舍弗勒32新奥集团35博世37IBM39智享会调研，期待您的参与！更多研究请点击角色定位与能力要求提升调研报告自戴维•尤里奇1997年在《HumanResourceChampion》一书中提出“人力资源业务合作伙伴”（HRBP）的概念至今已20年，在这期间，许多企业已对三支柱体系和HRBP的职能进行了探索和创新，基本上对HRBP的价值使命都有所认知――HRBP是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，以协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。但通过前期的电话访谈，以及后期的采访和数据分析，我们发现：尽管企业对HRBP的使命有一定的认知度，但HRBP的实际工作职责与最初的定位不相符合，许多HRBP仍然无法实现自身价值。究其原因，除了企业对HRBP的定位欠缺考虑之外，还受HRBP个人胜任力和HRBP与业务之间关系的影响。针对这些原因，即也是HRBP面临的主要挑战（详见图表1），人力资源智享会于2016年9月至12月开展了‘HRBP角色定位与能力要求提升’的调研工作。本文将从HRBP定位出发，研究HRBP所扮演的角色和职责，以及HRBP的关键能力要求与能力提升，旨在帮助人力资源从业者更为全面的了解现今HRBP的发展现状，实现自身价值。前言图表1HRBP在工作中所遇主要挑战前五项（限选5项，N=290）被事务性工作缠身,无法涉及战略的规划、制定等工作平衡业务需求与HR政策HRBP对业务缺乏了解HRBP胜任力(个人工作技巧或方式方法)有待提升难以保证HRBP的独立性,一味迎合业务72.1%41.7%40.3%39.3%39.0%3HRBPROLESANDCAPABILITYIMPROVEMENTSURVEYREPORT快速导航在本份调研报告中，您可以看到本次调研我们共收集到来自于290位HRBP的问卷，并采访了将近30位HRBP。调研报告主要围绕以下内容展开。✚根据问卷调研结果，调研报告将不同层级HRBP的工作内容进行了归纳整理。✚从HRBP的主要职责出发，并根据问卷调研和案例采访内容，我们将戴维•尤里奇HRBP的9种角色浓缩为目前市场上HRBP主要扮演的5大角色，并将各角色应承担的主要工作内容和关键能力进行了总结。然后根据问卷调研结果和10+家企业对HRBP的具体要求，调研总结了HRBP总体上所需具备的8项关键能力。而且，结合采访和Lominger对能力行为表现的描述，调研报告呈现出各项关键能力所对应的一些行为表现。✚就案例采访内容和HRBP的个人经验，调研报告呈现了HRBP发展的一些方式和途径，强调了各方式在使用过程中的应该注意的问题。✚在听取将近30位HRBP的反馈之后，调研总结出影响HRBP价值发挥的两大因素――HRBP的个人能力和业务对HRBP的期待，并进行了分析。本份调研报告您可以用于✚了解HRBP发展现状：调研数据呈现了中国市场HRBP的发展现状及发展不同阶段HRBP的主要工作内容差别。✚测评HRBP能力：智享会在对数据和戴维尤里奇进行整合的基础之上，访谈了将近30位资深的HR及专业的教练。然后根据所归纳的8项HRBP应具备能力素质和行为表现，后续将形成HRBP能力测评表，以供读者参考。测评在不同阶段需要达成的目的有所不同，在第一阶段，以常模为主要目的，测评者可了解各项能力的掌握程度；在第二阶段，达到一定测评量后，测评者将清楚各项能力在所有测评者中所处位置。（注：测评目前仍正在测试，上线后另行通知。）✚发展HRBP：在调研报告中您可以了解到一些企业发展HRBP的方式和路径，以及部分HRBP在解决某项具体问题时的经验和提升自身能力的心得。4HRBP角色定位与能力要求提升调研报告1 HRBP并非只是HR完全转型下的产物。✚参调企业中仍有25.5%的企业只是在保持原有HR职能部门基础上设置了HRBP岗位。✚有60.7%企业未建立完整的三支柱体系（SSC、COE与HRBP），缺少SSC或COE。2 企业对各层级HRBP的定位均偏向战略型，但HRBP的实际工作内容与定位却不相符合。✚“关键人才激励与保留”、“识别业务策略，分析人才实力、人才问题”、“战略人才规划”及“识别和管理高潜人才”是各层级HRBP的主要职责。✚“运营管理”、“紧急事件处理”，以及“常规事务”仍是HRBP花费时间最多的工作。3 被“事务性工作缠身”是HRBP面临的首要挑战，除此之外，“HRBP的个人胜任力”，以及“与业务之间的关系”也是HRBP面临的重要挑战。4 尽管多数企业未建立HRBP胜任力模型，但企业所认为HRBP应具备的关键能力具有一致性。✚仅有33.5%的企业建立了HRBP胜任力模型。✚超过40%的企业均认为：“业务敏锐”、“人力资源整合”、“问题解决”是HRBP需要具备的首要三项关键能力。5 HRBP的培养和能力提升的途径多样，但仍缺乏体系和标准流程。✚通过大量采访，我们发现：轮岗、在岗历练、导师制和教练制是大多数企业培养HRBP的方式。✚多数企业未能将HRBP的培养与HRBP的甄选、职业发展相关联，HRBP的培养缺乏体系。主要发现5HRBPROLESANDCAPABILITYIMPROVEMENTSURVEYREPORT调研概况人力资源智享会于2016年9月至12月开展了“HRBP角色定位与能力要求提升”的调研工作，通过线上和线下调研渠道，共收集有效问卷290份，行业和企业规模分布都相对较为均衡，具体请参考以下样本统计数据。调研方向与重点通过前期大量电话访谈，我们发现企业虽然对HRBP的使命和价值已不陌生，但就HRBP的实际工作现状而言，其仍然很难真正地作为业务的一部分完全融入其中，实现自身价值。就背后的原因，与HRBP岗位设计有关，但企业均认为HRBP个人胜任能力是更为重要的影响因素。因此本次调研会以HRBP胜任力为核心从以下几部分展开：»HR的转型与HRBP定位»HRBP扮演角色与能力要求»HRBP能力提升»HRBP的价值发挥其中，针对HR的转型、HRBP扮演角色与能力要求，我们主要通过问卷调研和线下采访获取相关信息，但针对HRBP的能力提升我们只能通过线下大量的采访，透过各企业的实践，进行归纳并寻找解决方案。关于本次调研图表2参调企业行业分布（多选题，N=290）互联网与游戏业信息技术,半导体及通讯机械制造汽车及零部件金融服务(如银行,保险,财富管理等)生命科学(如生物工程,医药,医疗器械等)消费品(含快消与耐消)零售业与电子商务房地产专业性服务(如法律,酒店,广告,咨询,教育,旅游等)运输及物流能源动力电子电气化工与石化建筑建材多样化生产造纸,包装及森林业环境科学13.1%12.1%11.7%11.4%9.7%9.3%8.6%7.2%5.9%5.2%4.5%4.5%3.8%3.4%2.1%1.0%1.0%0.7%图表3参调企业在华规模（单选题，N=290）100人以下100到499人500到999人1,000到2,499人2,500到4,999人5,000到9,999人10,000人及以上6.6%16.6%13.1%19.7%13.1%10.7%20.3%图表4参调企业性质（单选题，N=290）中国私营及民营企业外商独资中外合资国有企业45.2%31.7%11.7%11.4%6HRBP角色定位与能力要求提升调研报告HR转型与HRBP定位»HR的转型与HRBP定位»HRBP扮演角色与能力要求»HRBP能力提升»HRBP的价值发挥HR转型状况分析从DavidUlrich提出的HR三支柱理论来讲，理想状态下，HRBP与SSC、COE是一个整体，HRBP的存在应同时伴随着SSC与COE的建立。但是从调研的结果分析，并不是所有的企业都转型为三支柱，就参调的290多家企业而言，有39.3%的企业建立了完整的三支柱（参考图表5），其他并没有建立SSC或COE，甚至有25.5%的企业在保持原有HR职能部门基础上设置了HRBP岗位。针对未完全建立三支柱的企业，我们进一步进行了访谈，了解到一些企业是处于转型过程中――SSC或SOE在逐渐建立的过程中；另一些企业已经完成转型，但其转型目标即是建立两支柱，我们将这种转型称之为不完全转型。无论完全转型与否，还是不进行转型，企业都有自己组织内部的原因，无可厚非。但需要注意的是，无论企业的HR架构为何种模式，企业都需要明确界定HR各岗位的职责和工作流程，尽量避免职责存在灰色地带。以长安福特为例，虽然其没有建立三支柱体系，仍保持传统的HR职能部门，但是HRBO（长安福特将HRBP称之为HRBO（BusinessOperation））完全能够充当HR和业务之间的桥梁，实现HR