基建管理手册

轨道交通集团（CPC/CTM/NU/风电/新誉物流）基建管理手册文件编号：CCPMM-2009版号：A修订状态：A/0页码：第1页共43页第1页共43页目录章节号标题页码1项目管理组织架构及各部工作职责31.1基建项目管理组织架构31.2项目管理部门工作职责32集团办基建项目管理42.1工程立项管理程序42.1.1项目分类42.1.2管理目的42.1.3预算内总工程项目预算拟定程序52.1.4预算外新增（分项工程）项目预算拟定程序62.2工程变更管理72.2.1变更的依据72.2.2变更的权限72.2.3变更的程序及时限72.2.3.1业主提出的变更72.2.3.2设计单位提出的变更72.2.3.3监理提出的变更82.2.3.4施工单位提出的变更82.2.4变更指令82.2.5变更的估价原则82.2.6变更报价92.2.7工程变更总结92.2.8变更的流程及表式10-122.3工程监理管理12-14442.4工程施工管理14-162.5工程质量管理16-202.6工程进度管理202.7工程索赔管理20-222.8工程验收与交付使用管理22-242.9工程安全生产管理24-302.10文明施工管理303工程商务管理313.1工程商务的职责分工313.2合格供应商管理313.2.1供应商的范围31轨道交通集团（CPC/CTM/NU/风电/新誉物流）基建管理手册文件编号：CCPMM-2009版号：A修订状态：A/0页码：第2页共43页第2页共43页3.2.2建立候选供应商数据库的机构313.2.3供应商信息的收集31-323.2.4合格供应商的选择323.2.5回避原则333.2.6流程图及相关表格33-343.3工程预、结算管理343.3.1预算编制（审核）程序34-353.3.2结算编制程序353.3.3其它353.3.4相关表格35-363.4工程采购管理373.4.1采购范围373.4.2采购机构与职责373.4.3采购方式37-383.4.4工程建设项目及基建采购物资的验收383.4.5评标委员会的组成383.4.6采购程序383.4.6.1项目立项383.4.6.2供应商选择38-393.4.7采购文件编制393.4.8编制项目标底393.4.9评标39-403.4.10合同签署403.4.11其他403.4.12流程图及相关表格403.5合同管理403.5.1职责范围40-413.5.2程序413.5.2.1合同的签订413.5.2.2合同的履行413.5.2.3合同支付41-423.5.3合同变更423.5.4合同的终止423.5.5合同评审423.5.6流程图及相关表格43轨道交通集团（CPC/CTM/NU/风电/新誉物流）基建管理手册文件编号：CCPMM-2009版号：A修订状态：A/0页码：第3页共43页第3页共43页第一章项目管理组织架构及各部工作职责为更好的推进常牵中心基础建设工程，促进与工程项目相关联的各部门间的协调配合，责权清晰，有据可查，有法可依，规范常牵中心工程项目管理人员的行为，指导项目管理人员开展相应的工作，以此确保基建各项工作有序开展，特制定本《项目管理手册》（试行）。一、基建项目管理组织架构二、项目管理部门工作职责总裁责任：对常牵中心各类基础建设工程的科学性、全局性负责集团办：公司所投资的各类工程项目建设的具体实施管理部门，对工程项目整体权益负全责。主要职能•工程立项：为公司工程立项的执行机构，依据基础工程实际需要负责做好立项的前期准备，提供有关方面的书面资料。•工程项目实施前的准备工作；•负责项目预算、成本核算、项目综合造价评估；•配合工程招标工作、签订合同、工程付款审核、合同审计与合同管理等；•负责项目实施的各个阶段对项目成本进行分析、控制、管理，为领导决策提供分析依据；•配合工程材料设备的询价、采购咨询等工作；集团办基建主管其他业务项目经理项目经理总裁……轨道交通集团（CPC/CTM/NU/风电/新誉物流）基建管理手册文件编号：CCPMM-2009版号：A修订状态：A/0页码：第4页共43页第4页共43页•负责工程项目的进度、质量、文明施工与安全生产、费用等；•负责工程管理体系的建立，编制和实施工程管理文件规范，对施工单位、监理单位、项目其它参与单位的资格筛选、确认、监督、协调；•配合考察投标单位以及审核招标文件，负责对分包申请、招标文件进行预审，负责对工程分包申请的审批；•负责对工程各期段内工程量的审核和质量评估；•负责对与工程相关的原始资料的收集、保管、保密；•配合做好涉及与工程或工程参与单位相关的其它工作。第二章集团办基建项目管理2.1工程立项管理程序2.1.1项目分类工程立项（即固定资产投资）分为两种，其一为上年度末，公司综合计划的总项目工程预算内工作，其二为没有纳入年度预算或总项目工程预算内的（新增分项工程）(下称“建议项目”)固定资产投资批准(下称“立项批准”)。2.1.2管理目的对总项目工程预算内工程和预算外（建议项目）进行成本管理与监控，以增强公司对整体项目成本的监控能力。2.1.3.预算内总工程项目预算拟定程序公司集团办作为项目的实施主体，根据公司规划建设的目的，需要在上年度末拟定工程项目书，经总裁批准后实施，并对项目实施结果承担责任。审批的程序与时间年度总项目工程的立项经过总裁批准后即可成立。提出要求审批及决定是否批准都应该考虑以下事宜：资金为有限的资源，故应善用，必须审慎选择，建议及审批分项工程有无足够资源应付/管理所有工程会带来问题；总项目工程的定义有无清晰，是否会引致错误估计所需时间与成本；对总项目工程的成本有无所低估，是否令整体项目出现超支问题；对总项目工程经济风险的评估；执行总项目工程的部门资源是否足够。2.1.4.预算外新增（分项工程）项目预算拟定程序轨道交通集团（CPC/CTM/NU/风电/新誉物流）基建管理手册文件编号：CCPMM-2009版号：A修订状态：A/0页码：第5页共43页第5页共43页预算外新增（分项工程）项目预算出现的流程由于工作实际需要，各相关部门均有权直接向公司书面提出预算外新增项目计划书或者建议书，由集团办负责收集相关信息，整合，并作出相应专业的反应意见书，（即同意或不同意各部门所提预算外新增项目计划书）。最后，由集团办提交相关建议书和回应意见书呈递总裁处，交上层领导层决策是否同意分项工程的提出。固定资产投资项目建议书应开列的内容：（建议项目）范围、内容、建议的原因(包括为何未能纳入总项目工程预算或年度预算的因由)；（建议项目）的预算说明；及其项下个别工程分项的初部成本预算，包括资金流量表；（建议项目）的工作时间表(说明特别情况，例如压缩工期)分项细节、相关规范要求；（建议人）必须明了事先的周详计划，对减少中途工程变更及成本增加与进度延误对项目的影响致为重要。在制定初步预算时必须在可行情况下为材料与器材询价，以求达到可靠的预算(询价数据应附于「项目建议书」之中。)（建议人）将(建议项目)分类。对(建议项目)分类及排出优先级必须执行(即：不可避免或延迟)应执行(即：不可避免但可以延迟)可以执行(即：可避免及延迟但可为整体项目的发展带来合理回报)公司根据有关规定作出以下决定：批准(建议书)否决(建议书)，因其不可行将(建议书)搁置，有待具备资金时再行批准要求重新检讨(建议书)的内容及成本预算后再行提交立项后的工作进入启动分项工程的前期工作阶段，按照「建议书」的内容及公司的审批意见，细化工作计划，执行以下工作：成立启动项目组有效组织及执行工作轨道交通集团（CPC/CTM/NU/风电/新誉物流）基建管理手册文件编号：CCPMM-2009版号：A修订状态：A/0页码：第6页共43页第6页共43页指示（设计单位）完成初级设计工作及图纸并提交项目设计部门审批。确定设计方案后，交集团办进行成本估算，制定工程预算。(在此阶段应将有关预算与（建议书）中的初步成本预算对比，如有需要应重新提交总裁审批增加的成本。固定资产投资(建议项目)的管理工作流程固定资产投资计划‧业务与策略需要‧投资的因由‧成本效益‧法律、安全、环保确定固定资产投资需要业务及策略‧范围定义‧确定特别要求‧制定初步成立预算‧制定工作时间表‧项目的必要性‧其它选择或可行性研究(初步)固定资产投资项目建议书制作固定资产投资申请文件为固定资产投资建议书订立优先级建议书被〝批准〞建议书被〝否决〞或、搁置〞档案登记及将项目加入整体项目系统内進入项目前期工作阶段财务部项目管理部门项目专责小组考虑业务需要项目专责小组考虑业务需要考虑业务需要轨道交通集团（CPC/CTM/NU/风电/新誉物流）基建管理手册文件编号：CCPMM-2009版号：A修订状态：A/0页码：第7页共43页第7页共43页2．2工程变更管理工程项目在建设中应严格以审批的设计文件（成果）为依据，严格控制工程按公司审批的投资额进行项目建设。工程变更控制的责任人是项目经理，公司对工程变更控制的基本要求是不超过合同额的5%，根本目标是严格控制工程造价，少发生甚至不发生变更。工程项目在实施过程中确需进行变更的，按照以下程序办理：各相关部门向项目经理提交工程变更申请，项目经理收集相关资料，由相关部门协助并征得其意见后，汇总整理提出工程变更审批申请，根据审批权限的规定，逐级审批实施。2.2.1变更的依据在工程实施过程中发生以下情形之一的，可以按照工程变更办理。增加或减少合同中任何一项工作内容；合同中任何一项的工程量及其造价的增加或减少；取消合同中任何一项工作；改变合同中任何一项工作的质量或其他特性；改变合同工程的基线、标高、位置或尺寸；改变合同中任何一项工作的施工时间或改变已批准的施工工艺或顺序；为完成工程需要追加的额外工作。2.2.2变更的权限所有变更需经总裁批准。2.2.3变更的程序及时限2.2.3．1业主提出的变更设计单位三日内审查确认后完成变更设计；集团办、采购部在三日内对变更设计进行审查；并完成造价编制、审核，报公司审批；公司在三日内对变更设计进行审批；集团办、采购部、财务部（必要时设计责任人及监理共同参与），与承包商在其报价基础上进行商务谈判，确定变更费用；2.2.3．2设计单位提出的变更设计单位提交变更要求，集团办在三日内对变更设计进行审查；并在三日内完成轨道交通集团（CPC/CTM/NU/风电/新誉物流）基建管理手册文件编号：CCPMM-2009版号：A修订状态：A/0页码：第8页共43页第8页共43页造价编制、审核，报公司审批；公司在三日内对变更设计进行审批；集团办会同采购部、财务部部（必要时设计责任人及监理共同参与），与承包商在其报价基础上进行商务谈判，确定变更费用；2.2.3.3监理提出的变更监理提出变更建议，经集团办和采购部审查后，提交设计单位进行设计变更；设计单位三日内审查确认后完成变更设计；集团办和采购部在三日内对变更设计进行审查；并完成造价编制、审核，报公司审批；公司在三日内对变更设计进行审批；集团办部会同采购部、财务部（必要时设计责任人及监理共同参与），与承包商在其报价基础上进行商务谈判，确定变更费用；2.2.3.4施工单位提出的变更施工单位在施工过程中一经发现需变更项目，必须立即报监理；监理单位于三日内审查后报公司集团办和采购部；集团办和采购部在三日内对变更要求进行审查，提交设计单位进行设计变更；设计单位三日内审查确认后完成变更设计；集团办和采购部在三日内对变更设计进行审查并完成造价编制、审核，报公司审批；公司在三日内对变更设计进行审批；集团办会同采购部、财务部（必要时设计责任人及监理共同参与）与承包商进行商务谈判，确定变更费用；2.2.4.变更指令变更指令应说明变更的目的、范围、变更内容以及变更的工程量及其进度和技术要求，并附有关图纸和文件。承包人收到变更指令后，应按变更指令进行变更工作。承包人完成全部变更工作并经监理人检查确认合格后，送交公司集团办，由集团办会同财务部将变更确认的金额计入进度付款中予以支付。2.