麦肯锡客户关系管理

CRMMcKinsey&Company第2页CRM的本质是…..CRM是一种业务战略或活动，其目标在于利用自己所拥有的客户数据进行分析，以更有利可图和更有效的方式获取、保留、开发高价值客户，从而获得客户可支配收入中更大的份额。CRM的关键成功要素从到大众市场或较大范围的细分市场对所有细分市场采用类似的方案根据公司的时间表进行反应性沟通凭直觉大规模推广一些主要的方案高价值或潜力较大的细分群客户根据对客户的深刻理解对不同细分市场进行区别对待积极的进行预期性的沟通在关键决策点进行沟通以不断进行的方式，根据对照组的情况对多个想法进行尝试和衡量明确目标量身定制及时性实践检验McKinsey&Company第3页CRM的发展包括五个阶段CRM的发展向客户为中心过渡以产品为中心以客户为中心阶段Ⅰ阶段Ⅱ阶段Ⅲ阶段Ⅳ阶段Ⅴ根据基本的人口数据或销售数据在较大范围的细分市场举行活动单一的渠道根据行为数据(如，RFM)和预测模型进行以产品为中心的活动初步引入多个渠道控制细分市场过渡的活动多渠道以客户为中心多渠道无缝整合实时、积极地加强客户关系多渠道无缝整合能力每年进行试验地次数每次活动所覆盖地客户群平均命中率影响﹡每年50次100－200500－1,0002,000－5,00010,000－50,0005－20％0.5－2％0.5％5－10％20－25％30－35％1－5％5％5－10％﹡利润增加的百分比McKinsey&Company第4页不同的行业正处在不同的阶段向客户为中心过渡以产品为中心以客户为中心阶段Ⅰ阶段Ⅱ阶段Ⅲ阶段Ⅳ阶段Ⅴ金融机构目录邮购提供商电信服务提供商汽油零售商大多数保险公司大多数银行CitiBankWellsFargoAllstateUSAAMBNACapitalone部分目录邮购提供商EddieBauer部分目录邮购提供商FingerhutLands’EndVictoria’ssecret多数电信服务提供商部分电信服务提供商少数几家无线电信服务提供商大多数的汽油零售商ExxonShellCanadaMcKinsey&Company第5页CRM最佳做法——CAPITALONE不断地试验和学习客户净现值是核心的决策标准每7个美国家庭中有1个家庭有详尽地信息针对客户需求的变化进行创新-在1999年进行了36,000多次试验-对每一种产品进行试验-对每一次流程的变革进行试验-目前所提供的产品中有55％是六个月以前所没有的-产品中的95％在两年前都不存在CRM能力对3400万个客户提供3400万种产品对于打入的每个电话-信用卡-汽车分期付款-按揭-目录邮购-电信服务（长途、移动）-推测来电的原因-把电话转接到最合适的话务员那里-为投诉电话提供最佳的解决方案-预测交叉销售的选择获取客户交叉销售客户保留客户基础由1998年的1670万增加到2001年的3400万新客户中有57％在一年内购买了另一种产品来电要求取消其帐户的高利润客户中有50％－60％留下来CRM提供的内容CRM影响McKinsey&Company第6页这就是CAPITALONE处理客户投诉的过程由于对利率要求（16.9%）不满，来电要求取消其信用卡帐户根据计算机的显示，在12.9%到9.9%的利率范围内与南希进行谈判利用客户来电的机会，在解决了南希的投诉之后，向她作升级销售南希，一个来投诉的客户高曼，客户保留专家在0.1秒以内，计算机系统确定了客户是谁推测其来电的原因前台人员准备好客户的相关信息推测南希可能希望购买什么产品南希接受12.9%的利率，保留了她的信用卡还购买了其他产品当输完最后一个数字以后，高速计算机立即开始运行每一次交流都会是一次销售机会McKinsey&Company第7页移动运营商成功地利用CRM显著降低了客户流失率亚洲移动电信运营商总体影响每月百分比实施方案前六个月的平均值实施方案前三个月的平均值流失率降幅总流失率3.52.528%前10％50%2.24.5McKinsey&Company第8页SHELLCANADA(壳牌加拿大）有效利用奖励方案来改变客户的行为Shell虽然有大量的加油站关闭，但销售额立即实现了16％的上升市场份额增长了2个百分点产量增加了36+％获得新业务提升并转移到利润更高的产品在搬迁中成功地保留客户在街上很显著地展示AirMiles标识雇员积极地推销AirMiles卡在多购10美元的汽油时，得分加倍如果在购买汽油的同时在便利店中购买，得分加倍给客户寄明信片，提供新加油站的地址，且得分加倍重新开张时发出邀请信邀请信带三倍的得分“在石油产品的营销中真的存在“灵丹”——壳牌加拿大就有。”－Shell简报McKinsey&Company第9页利用CRM发展小企业的贷款业务，实现盈利百万美元小企业银行业案例获取保留交叉销售在目前的小企业客户中，确定有贷款潜力的对象，并让销售人员联系他们根据客户对客户需求的预测，主动增加信用额度主动降低（或提高）利率通过预定批准的信贷供应，吸引还没有成为客户具有良好潜力的小企业对现有客户加快贷款批准速度目前需要几小时现场预测，迅速审批建立储蓄关系，每贷出1美元，带来3美元的存款贷款利润1989199319941995199619972001,2001,5003,4004,3005,60005169105209275198919931994199519961997由自有分析、目标客户评分及预测数据提供支持McKinsey&Company第10页内容成功的CRM侧重于利用IT、对客户的深刻认识和有目标的市场营销来有效的改变客户的行为并获取利润要取得这样的影响，必须做到—侧重于利润—深入的分析—注重实际—采取全盘考虑的方式中国的企业在今天可以利用CRM展望：IT实施McKinsey&Company第11页CRM投资的业绩：差公司很不满意……因为所产生的影响太有限了不满意度7＝很失望1＝很满意CRM多元化业务客户服务营销战略合作伙伴和新企业网站产品和服务1.62.02.32.32.43.13.230.769.0影响大报告的对业务的影响百分比资料来源：MetaGroup小或没有影响McKinsey&Company第12页CRM项目失败的通常原因开始侧重于上硬件，而不是对人的提高不了解，也不跟踪经济效益业务需要与IT脱钩没有建立检验和学习的流程McKinsey&Company第13页麦肯锡对CRM的主要观点成功的CRM要求具备独特的观点，这包括…侧重于利润以分析为基础从现实出发有全局观念从客户关系转变为利润的增加：理解主要的价值创造杠杆，并发现真实的利润机遇彻底了解客户的利润创造力和行为：及时归纳出目标明确的、量身定制的和有利可图的机遇事先计划：以“边做边改”的方式进行，逐渐达到“火箭科学”的阶段结合战略、战术方案和组织上的要求：通过CRM循环不断衡量和改善，以确保不断取得成功McKinsey&Company第14页侧重利润结果：IT投资本身不会改善利润情况银行举例数据仓库与业务单元的联系利润影响公司级数据仓库可通过15－20个分析员进行五年投入5000－6000万美元业务单位现在才开始考虑如何利用数据库进行关系营销McKinsey&Company第15页价值杠杆增加客户基础的价值增加现有客户的支出尽可能挖掘高价值客户吸引有利可图得新客户减少服务成本高的现有客户增加客户所拥有的产品数增加客户对产品的使用交叉销售升级销售保留客户获取客户降低成本McKinsey&Company第16页通过CHAID分析发现ATM的使用和信用卡的使用之间有很高的相关性匿名举例用户5％非持有卡者95％占总数的百分比100％用户2％非持有卡者98％占总数的百分比80％用户18％非持有卡者82％占总数的百分比20％用户11％非持有卡者99％占总数的百分比85％用户25％非持有卡者75％占总数的百分比15％每年在ATM机上的交易次数平均活期存款余额少于3,000美元3,000美元以上少于20次多于20次用户5％用户18％用户25％活期存款余额高且频繁使用ATM的用户容易成为积极的信用卡用户McKinsey&Company第17页从实际出发：实施CRM的方式“边做边改”的方式三到九个月“火箭科学”的方式个人电脑软件，如•Goldmine（联系管理）•MsAccessTM（活动管理）•SPSS（数据获取）•DB2（数据库）•专业CRM软件，如•Vectors（联系管理）•ValEx（活动管理）•数据仓库相对较低成百上千美元～12－18个月初期投资低“推向市场的时间”短在推广中可以利用试点中积累的经验对推广中对所需的工作、投资和时间存在低估的危险初期投资高“推向市场的时间”长没有试点经验，复杂性较高意味着实施中较高的风险不会因为设置系统而导致延误，因此推广工作可以迅速展开“推向市场时间”IT投资说明有缺点McKinsey&Company第18页采取“边做边改”的方法做试点，分步骤实施火箭科学阶段为CRM核心小组搭建技能初步显示CRM的效果迅速了解客户行为，提高预测能力支持客户群的细节信息支持全公司范围的活动有效实施有效管理逐渐增多的营销活动目标所有客户渠道全面支持各个活动实时细分客户群为个人量身定制通过磁带下载PC平台细节程度不高大部分程序经人手处理试点成果的基本数据可以立即获得初步推出终极CRM基础设施细节程序提高“通过主机”后台CRM基础设施与后台业务系统连接整体的数据库与工具整体的客户渠道个别客户细分试点推出火箭科学阶段McKinsey&Company第19页有全局观念：CRM循环确定战略目标•收集•分析•评估21产生准确的客户信息数据库中（潜在）客户的信息分析客户鉴别出购买倾向性高和经济价值高的客户4制作营销概念，包括量身定制的活动包括：•目标明确的、针对特定细分群体的活动•提供的产品和服务实施活动5衡量结果6改善活动3McKinsey&Company第20页CRM需要整个组织的改变战略共同价值观结构技能人员系统风格•缺乏明确的CRM重点•服务为客户•以产品为中心•缺乏CRM技能•市场营销人员缺乏核心技能•静态的支持工具•成功的衡量标志－市场份额－阶段性的营销活动•明确的与公司整体客户战略一致的CRM重点•为不同客户提供不同服务•以客户为中心•在CRM六个步骤方面有平衡技能组合•高质量统计师•强大的市场攻势管理人员•有商业头脑的IT人员•广泛和灵活的营销支持工具•成功的衡量标志－高价值客户的市场份额－持续不断的、有针对性的营销活动－对小客户群的大量影响由转变为McKinsey&Company第21页需要组织上做大量调整美国银行举例市场部预算百分比传统营销做法客户档案专家市场研究院广告经理产品经理统计师商业分析员软件工程师有代表性的地区性银行有代表性的新兴成功银行15252535303535McKinsey&Company第22页CRM可利用多种渠道分支机构销售员呼叫中心邮件互联网客户跨渠道的统一的客户观点在第一线便能调到客户资料在一线掌握信息McKinsey&Company第23页内容成功的CRM侧重于利用IT、对客户的深刻认识和有目标的市场营销来有效的改变客户的行为并获取利润要取得这样的影响，必须做到—侧重于利润—深入的分析—注重实际—采取全盘考虑的方式中国的企业在今天可以利用CRM展望：IT实施McKinsey&Company第24页在中国采用CRM时必须回答的关键问题如何才能迅速收集到好的客户数据？要求哪些技能？要花多少时间才能看到结果？CRM工作的资金来源？McKinsey&Company第25页简单而迅速达到要求的IT系统CRM试点IT用于分析的一次性取样每天汇总关键变量，用于试点衡量项目数据中心月度的数据汇总设计方案活动管理系统数据分析小型电话咨询中心邮件分支机构互联网…