战略管理

超越竞争者的力量——战略管理————（一）战略思维与实践中国科大教授、博士生导师陈晓剑思维的力量游戏与启示魔术方阵下图为一个纵、横、斜向相加均为15的魔术方阵。现在要做一个数字之和为16的魔术方阵，要求方阵中9个数字各不相同。你能想出应该怎样做吗？438951276寻找不同(1):A1C3D6B2E5(a)(b)(c)(d)(e)(2):DGCPR(a)(b)(c)(d)(e)多元化用11根火柴棒拼出一个“9”字九点问题战略管理系列报告报告一：战略思维与实践报告二：战略制定——方法与流程报告三：战略实施与控制自然竞争是渐进性的战略竞争是革命性的报告一：战略思维与实践战略思维创新系统性理念差异化预知性战略思维的元素体系报告二：战略实施方法与流程1.决定使命和远景8.测试并制定实施计划2.分析形势，了解不确定因素3.选择业务范围，决定战略立场4.确定优势来源5.设计价值实现系统6.列出增长阶梯7.设定财务目标报告三：战略实施与控制企业文化系统员工风格结构技能战略取得最佳战略实施的7S报告一：战略思维与实践提纲一、战略、管理和思维二、战略创新思考三、战略误区与陷阱四、战略理念五、战略指导思想六、成功战略运作实例一、战略、管理和思维战略主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便达到所有者的预期希望。战略管理是指进行战略制定、实施和评价，以便组织通过跨功能决策而达到其目标的一种艺术与科学。互动演进企业家眼中的战略企业战略企业适合干什么样的行业？企业准备再这个行业干多大？钱从哪来，人往哪去？企业经营者找一个赚钱的项目（市场分析，市场调查，横向信息比较）再找到做项目的钱（项目融资，金融服务，金融工具）最后再找做项目的人（人力资源开发，人力资本经营）做项目的三原则没钱赚的项目不干有钱赚，但投不起的项目不干有钱赚，也投得起，但没有明白可靠的人做项目，也不能干战略类型（I）竞争性战略成本领先战略差异化战略集中战略1.持续投资能力2.技术提升能力3.全方位监控能力4.快速生产能力5.成本控制能力1.强大加工、营销能力2.创造性能力3.质量和技术声誉4.传统优势、独特技能5.销售渠道高度配合由前面两者各项综合形成战略类型（I）竞争性战略战略比较差异化战略成本领先战略集中战略战略目标战略优势全产业范围仅有特定细分市场被顾客察觉的独特性低成本地位战略类型（II）内部战略和外部战略外部交易型战略兼并、破产收购与重组改制上市合资合作内部管理型战略内部管理制度与体系技术改造与创新成本监督与控制员工培训战略类型（III）——其他模型战略态势划分稳定型战略增长型战略紧缩型战略混合型战略……成长战略一体化战略多样化战略多事业企业的分散型战略……战略的个例：策划如何展开策划是否需要策划？要策划什么？策划什么人的事？知识、活力、创新和策划？策划的类型社会发展策划企业创新策划产品广告策划企业发展阶段——追求战略（终极诉求）战略型企业产业及市场空白几乎没有主流产业相继进入成熟期战略决定胜负生产型企业短缺经济时代生产决定胜负市场型企业卖方市场转入卖方市场市场决定胜负认识战略管理——三大主流学派EnvironmentServingOrganizationObjectStrategySchoolContendingStrategySchool认识战略管理——结构与流程观战略制定战略实施战略评估战略思维（灵魂）认识战略管理——组织层次观中高层管理人员基层人员高层人员组织结构金字塔战略管理经营管理生产管理认识战略管理——价值链观未来的投入投入生产过程产出未来的产出生产管理经营管理战略管理战略思维的方式和困难方式：有意识地超越理解有意识地逾越范围创造性地思考使信息明确化不要一个人干不求更好，但求不同凡响困难：缺乏蓝图勾划受模糊观点折磨操作细节淹没了体系没有危机时没有战略思考没有正式的程序把战略思考等同于战略规划战略思维的决定模式战略思维个人特点：人品、态度、性格等学识：技术的、商业的、专业的、经济的等工作经历：企业类型、规模；职位、级别、任职时间；所要求的专门知识与技能企业的宏观环境：政策、法律、法规等市场和行业的竞争环境企业的发展历史企业所处的地位个人环境战略思维元素战略思维创新系统性理念差异化预知性二、战略创新思考战略创新江泽民：“战略创新体系”政治理论创新知识创新工程技术创新中国企业：“战略创新体系”观念创新、技术创新、制度创新、体制创新、产品创新、营销创新、市场创新、服务创新企业战略创新系统1.观念创新是先导2.体制创新是前提3.技术创新是核心4.产品创新是载体5.管理创新是保证6.市场创新是出路7.效益创新是目的企业创新“词典”1.创意、创新、思维、愿景、战略、规则2.新经济、网络、电子商务(EB，EC)3.危机、重组、变革、再造、一体化、信息、4.整合、文化、人才、能力、内训、团队5.营销、渠道、客户、服务、速度、知识6.业务外包、战略联盟、业务流程7.核心专长、竞争优势、管理体系8.R&D、N&S、CRM、i-consulting战略思维的脑力震荡法自由奔放禁止批评求量搭别人创意的便车忌讳的语句太新奇了不实际没有意义无法成功不符合目的成本会增加不合道理想法陈旧顺利畅想有没有类似使用的东西？有无代用品？改变一下看看童话的启示移动身体、专心思考进行方法的诀窍接连不断地发言指明发言方式也有效一想到马上开口发言一分钟一个累了就休息获得相乘的结果珍惜“如何说来……”不必因为是XX先生的创意，所以就客气把两个创意结合看看，互相配合（相乘作用）看看创新是战略思维成功的必要条件战略思维融合度/创新度矩阵流浪者无战略意识型战略思维创新度思维/企业融合度模仿者静态战略差异化不明显战略家创新战略创造价值•战略思维的科学性•战略思维的艺术性高高低战略创新要建立在规则基础之上市场经济规则——公正、信用企业经营规则——速度、效率学习规则遵守规则创造规则企业战略思考六大问题（成功型）1.企业应当怎样处理发展与巩固的关系？2.企业的规模扩张后是否会引起企业内部效率的降低？3.企业的管理水平怎样才能适应企业高速成长的需要？4.企业在创新过程中怎样克服惯常性的思维定势？5.企业如何协调新事业开拓与成熟事业提高之间的矛盾？6.企业的跳跃式超常规发展会给企业带来什么后果？企业战略思考六大问题（维持型）1.如何处理摆脱困境的要求与求稳怕变的心理？2.如何处理好维持短期经营和长期发展的关系？3.减员增效的同时如何吸引人才？4.如何在降本增效和技术改造之间协调平衡？5.如何处理好改善财务状况和吸引资金的关系？6.如何处理好产品技术与市场品牌的关系？国有企业改革中的思维创新制度创新思维政企利益分配格局调整思维搞好每个企业的思维搞活国有经济整体的思维各自分散经营的思维企业集团战略思维分别抓单项工作的思维“三改—加强”思维单纯抓企业改革的思维综合配套改革思维三、战略误区与陷阱战略误区——“十伪论”降低战略的水准战略是点子点子论忽视艺术性战略是一种技术技术论战略片面为解决问题而制定战略片面论战略不足凭经验制定战略经验论战略片面战略制定非此即彼对立论战略僵化战略一经制定就不改动不变论忽视内部能动性外部力量对战略取决定性作用决定论战略片面战略制定与低层员工无关无关论企业无战略指导战略制定了但不实施虚无论企业无战略指导战略可有可无怀疑论危害表现十伪论战略陷阱1：流浪倾向经营有效性强弱强战略有效性幻想者中式快餐连锁昙花一谢巨人、亚细亚百年老店联想、全聚德迷失的小舟众多中小企业最佳通路战略、经营权衡矩阵战略陷阱2：东施效颦1.战略一般与组织的活动范围有关。2.战略要与一个组织运营其中的环境相匹配。3.战略还与将组织的活动与它的资源容量相匹配有关。1.战略决策经常作为组织的关键资源要素。2.战略决策会影响经营性决策，即“波及较小的决策”。3.战略决策不仅受环境力量和资源可得性的影响，还受那些在组织内或在组织周围有权力的人们的价值观和期望的影响。4.战略决策可能会影响组织的长期发展方向。战略和战略决策的区别战略陷阱3：旧瓶装新酒环境分析稳定性IIIIIIIV复杂性lowhighhighI复杂和动态的环境（企业集团、IT企业）II简单和动态的环境（项目公司）III简单和稳定的环境（学院）IV复杂和稳定的环境（政府）战略陷阱4：赶鸭子上架资源均衡状况评估组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度组织的人员在个人技能和个性方面的均衡程度组织资源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平SWOT分析+核心能力分析SWOT优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁Threat战略陷阱5：对竞争环境的错误判断PEST分析(Political、Economic、Social、Technological)企业战略TechnologicalPoliticalSocialEconomic战略陷阱6：有失偏颇的假设前提对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体战略框架内彼此能相互映证按照对于企业经营战略的重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加于区分对待对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性战略陷阱7：盲目扩张自损价值紧扣企业的核心竞争能力使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持在市场上转化为相应的竞争优势，获取多元化经营中的协同效应战略陷阱8：失控起因盲目追求某些武断而刻板的目标企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡企业长大、组织扩大后，领导层间形成“绅士协定”，即互相尊重对方的地盘。而对地盘以外的战略、经营等都缺少考虑。具体表现是：不看、不听、不说、不决策、不做。解决方法——“双环路”监控体系对目标本身进行实时评估营建与企业战略目标一致的企业文化完善相应的激励机制建立行为准则战略控制战略实施战略目标“双环路”监控体系关于领导的9个神化1.好的领导必有超凡的能力2.领导永远不能错，既要英又要明3.领导总能事先明确发展的目标4.领导者比被领导者总要有更大的压力5.领导者必须会干被领导者要干的工作6.在任何环境下领导者都应领着别人走7.领导往往是得到“上边”强有力的支持8.操纵或控制被领导者的不满和9.领导们是一个易受危害的人群基于战略的领导者1.领导要有大局观2.领导要有鲜活思维3.领导要有追随者4.领导是前景设想者5.领导能力是看他做了什么，而不在他拥有什么6.领导者应该是应该肯信任下属的人，肯结交的人，肯改变的人。四、战略理念战略理念1：战略应区别于计划战略计划惯常的简单化的推测性的定位性的高级的简易的好奇的扩张性的预知性的发明性的包揽性的需求性的战略理念2：你不能从一开始就看到结局战略等待等待外力扶持或其他企业发生失误等待一切预备妥当正确的做法欢迎扶持，但不依赖扶持努力苦干，创造机会，令扶持出现小心辨别真假扶持把错误压缩到最小迎接挑战，大胆实施，不怕犯错该出手时就出手！战略从本质上讲是混沌的，没有十全十美的战略！时间就是竞争优势战略理念3：盯着一只羊追1521083712139461415115312961415115129115战略目标的选择过程战略理念4：通过敌人来了解自己生产规模接近产品形式接近中间商零售商定位档次相同价格接近销售界面相同目标顾客相同拓市努力广告促销市场推展品牌战略程度相同人员推销竞争者识别模型谁是竞争者？生产规模越接近者，就越有可能成为最主要的竞争者产品形式接近的企业，才会成为竞争者市场零售价格接近的产品，才会成为竞争性产品定位档次相同的产品，才会成为竞争性产品销售界相同的企业，才会成为竞争者目标顾客相同，就有可能是