战略管理-考试题目-参考答案

战略管理考试题目参考答案一、概念解释6题*51、什么叫企业“战略性命题”？答：下列六类问题属于企业“战略性命题”。第一类问题：是与经营范围有关的问题，也就是企业要做什么，即经营范围是什么的问题。其中包括：产业选择、产品服务组合、事业平台升级。第二类问题：是与经营方式有关的问题。今天很多战略是体现在经营模式上，是怎么做的问题。其中包括：经营模式变革与选择、自做与外包等。第三类问题：是与产业环境变化及其应变有关的问题。如：直觉机会威胁及应变能力。第四类问题：是与资源状况及分配有关的问题。如：资源计筹、分配、公司金融与财务管控等。第五类问题：是与所有者及利益相关者期望与抱负有关的问题。如：企业所有权的开放、公司治理、公司政治、企业文化、社会责任、企业公民、ISO14000）等。企业家思想有多高，企业的天花板就有多高。第六类问题：是与内部组织及其经营管理效能有关的问题。比如存在好项目没人做的情况。综上所述，企业“战略性命题”的定义是指：有关企业内部组织、资源、能力、期望与复杂多变的环境之间的匹配及管理；同时，通过构造和协调其在多个市场上的活动来创造价值的方式。企业“战略性命题”包括三层结构。分别是：第一层：公司战略。包括：产业选择、资源计筹、公司治理、要职要员、文化变革等。第二层：事业部战略。比如如何在给定的产品服务或行业中竞争并胜出。第三层：职能层战略。如：组织、人事、生产、研发、市场、财务、法律公关等。通过战略性命题的三层结构，可以分析出其间的关系是：战略决定结构、结构决定权责、权责决定人员、人员决定考量。2、四种人类组织及其寿命答：四种人类组织分别是：第一种是氏族、宗族与家庭；第二种是政府行政组织；第三种是非盈利性组织：如学校、教会与医院；政党、协会与社团组织；第四种是盈利性组织，如工商企业。这四种人类组织都有经营管理寿命及边界问题。其中，技术约束、市场约束、竞争约束这三种力量决定了企业组织是短命的。3、五种力量模型及进入壁垒答：图画出来书课本第46页“五力模型”是波特从行业的结构性力量对企业的影响角度来探究。而且这种结构性力量中长期地决定企业收益的稳定性和收益水平的高低。具体而言，波特的分析专注于决定产业内竞争的五种力量。包括1、潜在竞争对手进入的风险；2、产业内现有企业的竞争强度；3、购买者讨价还价的能力；4、供应商讨价还价的能力；5、产业替代性产品的相似度。行业内企业的数量又是由六种“进入壁垒”决定的。这六种壁垒分别是：1、规模壁垒。规模壁垒背后隐含的是资本、管理、营销壁垒。2、技术壁垒。3、材料壁垒。4、渠道壁垒。5、政策壁垒。6、品牌壁垒。企业战略的精髓就在于：去敏觉行业中的结构性力量，去不断地垒高进入壁垒或突破进入壁垒。在壁垒里的在位者不断地垒高壁垒，而壁垒外的新进者想法突破较易进入的壁垒。这就是企业战略的精髓。4、价值链与经营模式答：首先，基于价值链的经营模式的选择、变革与优化是最近十多年来企业战略与理论的核心议题企业核心经营活动追求成本与增加值的相互匹配，并力求价值增加超越成本匹配。经营模式本质是企业在行业价值中去选择、构建、创造一组有效经营活动的方式和过程，包括产品收益模式、生产运营模式和盈利模式三种模式。企业在经营模式的选择时面临自有制作与外购外包的选择。有竞争力的产品是有效经营活动与关键管理活动的结果。如品质、成本优势。5、企业社会责任答：企业的性质包括三层含义：层一：企业是某种产品和服务的提供者。层二：企业是两大维度约束条件下的生产组织，需要以更少的要素组合投入获取更大的产出品收入。两大约束条件：一市场。二是技术。技术决定能提供什么产品，技术同时受人性和现实利益格局的约束。什么是企业的社会责任？即使到现在，国际上也没有公认的标准答案。但基本要素除了股东、客户和员工外，还包括与相关利益方合作。相关利益方包括股东、员工、人民和当地政府。此外，企业的社会责任还必须包括坚持可持续性发展，保护环境，为社区和更广泛区域内的人服务，重视企业在非商业层面的社会贡献。就拿优秀企业公民、石油公司壳牌来说，它的原则是：在强劲的收益率基础上为客户提供价值，保护环境，尊重和保护员工，服务社区。企业社会责任同时也应该体现在企业有它的公民责任，企业的公民责任包含：（1）形成包含企业及企业社会责任的战略规划；(2)拥有系统的员工生涯规划与员工发展支持计划；(3)整个团队明确制定并执行严格的商业伦理规则；(4)系统的社会发展资助行为（需要提醒，今天中国企业鲜有对包括环保、弱势群体教育支持、流动人口的政策研究、艾滋病防治、沙漠化防治等日益严重的中国社会问题有持续和自觉的贡献，即使有个别的行为，也是非持续的、往往受到外部行政力要求的）；(5)对于企业公民规划落实的专门的管理与监督机制。（自己网上找非书上）6、麦肯锡子弹模型老师创新的麦肯锡子弹模型，是在麦肯锡子弹模型的基础上，结合了以企业的企业文化与企业的抱负作为子弹的基底，以战略、人力与组织、财务管理、生产运营这条线索再加上产供销、设计研发、采购物流、生产制造这条线索，双向打造子弹。麦肯锡子弹模型来源于对经营与管理的有效参与与价值链分析。子弹是产品，指向客户。如果这个产品价格合理且品质高，对客户的杀伤力将非常大。麦肯锡子弹模型大致回答了产品竞争力与企业竞争力的来源。7、战略管理层次与核心链条答：战略管理是指：在一定时期找到最值得做的事，并大致知道如何做能够最后做成。它涉及三个层次结构：第一层：公司战略。包括：产业选择、资源计筹、公司治理、要职要员、文化变革等。第二层：事业部战略。比如如何在给定的产品服务或行业中竞争并胜出。第三层：职能层战略。如：组织、人事、生产、研发、市场、财务、法律公关等。所谓“战略决定结构”，因此，战略核心链条的“五个词十个字”即是从战略出发配制企业一切资源，具体是指：战略——结构——权责——人员——考量。这就是说，好企业追求让职能部门、事业部进入“战略管理状态”，避免战略僵化和管理过剩。同时，好的企业也是“拿事管人”通过决定做多大的事情，决定选谁用谁和如何考量该人。8、微笑曲线与雁行模式图画微笑曲线微笑曲线（smilingcurve）提出者是宏碁集团创办人施振荣先生，在1992年为“再造宏碁”提出的。微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，即“设计/创新”和“品牌/服务”。处于中间环节的“制造”附加值最低。微笑曲线说明在附加价值的观念指导下，企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位，才能持续发展与永续经营。雁行模式指每个经济增长的阶段都有大雁一样的群体带领整个经济发展。“雁行发展理论”是日本经济学家赤松要针对日本经济如何在战后重振而提出的。该理论的提出反映了后进国家借由比较优势，进行产业转型，后进国家追赶先进国家的趋势。9、区域钻石结构模型答：著名的区域钻石结构模型是由波特提出来的。钻石结构模型要回答的命题在于：为什么有的区域那样吸引投资？而且该投资能不断提升投资所在地的产业能级？哪些行业、企业在我区域汇集？以及行业、企业在区域结构的力量中如何能够升级？钻石结构模型回答了区域竞争力的发展及其核心竞争力量可能会有哪些组成因素。波特研究得出：当特定的几种力量在某区域汇集后，该区域的竞争力将很厉害。波特认为钻石结构模型的五种力量分别为：力量一：某区域：有深广的市场需求、或有精致而挑剔的客户。以中国为例：已成为世界第二大奢侈品消费国。力量二：有生产要素的低成本组合的优势而且持续较长时间，或者某区域有独特或高品质的生产要素（地域禀赋：最好的原材料包括人）力量三：该区域有上下游的配套能力与生产性现代服务业的发达程度（尤其是：航运、物流、贸易、金融）。所谓“上下游的配套能力”是指：任何产业在该区域都能找到上下家。产业最后玩的是个链条。力量四：产业簇群（CLUSTER一个产业扎堆）状况与业内竞争的激烈程度。力量五：高效而廉洁的政府以及透明和可执行的法律合同。在某区域五种力量同时汇聚的话，会形成像钻石一样坚固的力量，以上就是“钻石结构模型”。10、进入壁垒提示：进入壁垒的高低决定什么行业结构决定什么分述六个进入壁垒企业战略的精髓答：行业内企业的数量是由六种“进入壁垒”决定的。即进入壁垒的高低决定了行业内厂商的多寡。这六种壁垒分别是：1、规模壁垒。规模壁垒背后隐含的是资本、管理、营销壁垒。2、技术壁垒。3、材料壁垒。4、渠道壁垒。5、政策壁垒。6、品牌壁垒。企业战略的精髓就在于：去敏觉行业中的结构性力量，去不断地垒高进入壁垒或突破进入壁垒。在壁垒里的在位者不断地垒高壁垒，而壁垒外的新进者想法突破较易进入的壁垒。这就是企业战略的精髓。11、模块化原理提示：可选择性与再发现机制建立开放与竞争的系统实质：功能决定结构结构界面标准是技术与组织经营模式创新的瞄准答：所谓模块化管理的原理是指：通过每个可以独立设计的，并且能够发挥整体作用的更小的子系统来构筑更大更复杂的产品或业务的过程。也就是把原来由一个人干的事情（一组活动）分解开来干、做成片段化的活动，所有片段化的东西再组合起来，这时效率会非常高。模块化是再选择机制的创立，也是建立开放与竞争的系统。关键是如何“再发现、再选择”。模块化的实质是：功能决定结构，结构决定界面，界面决定标准。模块化是技术创新、产品创新、组织及经营模式创新的动力装置，也是技术与组织经营模式创新的瞄准。12、行业标杆瞄准提示：过去十年公司最重要的实践它瞄准哪些方面五方面财务指标运营经营模式管理模式战略管控公司文化结果：导致战略趋同造成后进追赶先进的速度越来越快在有些行业出现红海答：行业标杆瞄准（BenchMarking）是过去十年公司最重要的实践。是某行业内部横向企业之间的重要的比较方法。它瞄准的方向包括：运营指标、财务指标、经营模式、管理模式、产品结构、组织架构、战略管控以及企业文化的模仿和学习。行业标杆瞄准的结果之一就是：导致企业间战略趋同，并造成后进追赶先进的速度越来越快。在有些行业甚至出现红海现象，进入“柔道”时代后，企业之间的竞争变得更短兵相接，近身肉博。二、简答10*31、德鲁克的事业理论及其三大基本假设提示：在他看来做企业不同于做生意做企业是做事业是对事业的三大基本假设环境、使命、愿景德鲁克：让组织有前途、工作有效率、员工有成就感答：德鲁克的事业理论及其三大基本假设主要说明：在他看来，做企业不同于做生意，做企业是做事业，是企业对事业理论的三大基本假设的体现和反映。具体而言，企业的“三大基本假设”是指：第一：组织对其所处环境的假设。包括对当时社会及其结构、市场、客户和技术的判断和把握。第二：组织对其自身特殊使命的假设。如：美国AT&T的使命：“让每一个美国家庭，每个美国企业都能安上电话。”又如：1870年的德意志银行创始时即对自身特殊使命定位的：在工业化进程中用企业家融资的方式将停留在农业社会中的四分五裂的德国统一起来。第三：组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设。如：美国ServiceMaster公司对其核心竞争力的定位在支援管理服务。德鲁克希望通过事业理和三大假设：力求让组织有前途、工作有效率、员工有成就感。进而，德鲁克提出的“事业理论”的背景是当今经理们越来越频繁地面对的问题是“做什么”的问题，特别是那些已经取得长期成功的大公司。这些公司的问题都极其相似：昨天还是行业明星，今天却处于停滞不前和意志消沉的困境。它们之所以遭遇了各种麻烦和种种危机的根源几乎都不在技能方面，事实上，在绝大多数情况下，人们做了正确的但却是无效的工作。它们的问题在于当初建立和运行组织所依赖的假设已经失去了现实性。正是这些假设，塑造了组织的行为，提供指导其有所为和有所不为的原则，并就何种结果对组织具有意义的问题作出规定。这些假设包括如何看待市场，如何鉴别顾客和竞争者以及他们的价值和行为；包括对技术及其发展的态度，对本公司的优势和弱点的认识等等。这些假设指出公司为什么能够赚钱。德鲁克称之为公司的“事业理论”。每一个组织，无论其是否为商业性的，都会形成自己的事业理论。一个具有清晰、一致和目标集中的特点的有效理论才能使企业产生巨大的能量。2、如何有效