岗位管理体系操作手册

岗位管理体系操作手册2岗位管理体系操作手册目录岗位管理体系内容介绍组织设计工作分析的方法和工具岗位说明书的编制岗位管理制度3岗位管理体系操作手册岗位管理体系主要工作内容和工作成果组织设计和工作分析岗位描述岗位管理相关制度组织设计组织战略分析组织未来演变组织结构图和部门职责管理关系和模式工作分析岗位工作内容岗位责任和权力岗位任职资格岗位优化设计岗位设臵原则岗位优化方向岗位说明书岗位设臵目的岗位工作内容主要衡量指标岗位主要权力和责任岗位任职资格岗位任职资格管理任职资格评价职业发展通道管理职业发展通道设计员工职业生涯规划岗位变动管理岗位轮换管理内部竞聘上岗岗位离职管理富余人员安臵管理4岗位管理体系操作手册目录岗位管理体系内容介绍组织设计工作分析的方法和工具岗位说明书的编制岗位管理制度5岗位管理体系操作手册企业战略和价值定位最佳产品产品领先以最佳产品功能或式样领先竞争特征艺术级的功能最优的性能代表企业微软英特尔最佳客户服务密切的客户联系以最优的客户服务和对客户需求的理解领先特征建立解决方案知识共享代表企业四季酒店最佳成本运营优势以低成本低价格大规模销售在市场上竞争特征可靠的产品具有竞争力的价格代表企业戴尔沃尔玛6岗位管理体系操作手册最佳产品企业核心竞争能力和组织特点具有极强的创新能力能开发出市场上领先、没有的或满足需求的产品能向客户提供超越市场现有水平的服务与产品并不断追求提高能包容不同想法，并认可灵感的价值，提供培植创业环境能迅速地将有价值的想法变为有价值的商业产品业务，组织结构和管理流程的设臵使企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各方面（组织结构，流程，授权，信息分享等）清除官僚以便加速新产品的上市资源分配能集中在发明，产品开发和市场营销主要流程上具有以成果为导向的管理流程，衡量和回报新产品的成功但不惩罚失败的尝试具有鼓励个人创新，别出心裁，改变将来的文化组织结构组织结构扁平、松散，可以随时重组以支持新领域的开发产品设计和产品营销人员共同协作强大的营销功能部门使用品牌管理结构客户和产品类别管理人员共同协作业务专家部门作为后援组织服务于全企业人力资源将创新能力、首创精神和独特个性作为员工选择标准通过奖励来鼓励引入新的产品重视压缩上市时间核心竞争能力和企业管理特点组织结构和人力资源管理特点7岗位管理体系操作手册最佳成本企业核心竞争能力和组织特点端到端的流程必须优化，系统化，从而降低成本提高效率运作过程必须标准化，简单化，高度控制和集中计划，从而使各个层面的随机决策率降到最低。但同时高层必须具备良好的决策能力选择少量的产品类别，集中投入，以低成本价格优势组织大规模销售管理流程应注重集中，可靠和高效并服从规定具有团队合作精神，人人了解计划、日程、游戏规则和目标。随时行动一致相互协作达成最高效率，具有“禁止浪费”和“奖励效率”的文化生产过程高度自动化，具有集体热情去衡量、监测流程各环节的细节数据，并以此作为管理决策的依据强调产品的可靠与实用，避免多样化具有大规模销售，在类别上占领最大份额从而保持持续性生产，有效利用固定资产核心竞争能力和企业管理特点组织结构和人力资源管理特点组织结构各团队组关注于端到端流程强化内部审计功能成立独立部门关注于运营标准的建立和维护服务性组织靠近客户并提供便利的服务人力资源将可靠性、可培养性和团队精神作为员工选择标准基于流程标准衡量员工绩效激励技术包括变动工资和绩效奖励8岗位管理体系操作手册最佳客户服务企业核心竞争能力和组织特点具有建立关系，培植紧密关系，深入理解客户需求并向长期客户提供服务和产品能力。视客户忠诚度为公司资产能从客户的长远价值出发考虑运作而不是几笔交易的得失运作模式使企业为客户提供有广度和深度的服务能根据客户需求改造和组合服务与产品，哪怕为此充当中间代理或与第三方联合提供具有为了达到目的乐于承担责任并不惜为此冒险的文化。最糟糕的事不是亏一笔生意而是丢失一个客户岗位要求就职者技能多元化，适应性强，灵活性高从而能处理客户任何合理甚至一些不合理的要求对不同行业客户需求有专业和深度的了解核心竞争能力和企业管理特点组织结构和人力资源管理特点组织结构客户小组关注于重要客户，常以客户行业为销售组织分类原则通过合并的销售和服务组织来确保减少延迟时间建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户员工被派到供应商或客户处工作企业建立许多战略联盟人力资源将响应能力、咨询能力和沟通能力作为员工选择标准，员工收入基于佣金提成关注于：利润、收入、损益增长；客户满意度9岗位管理体系操作手册组织设计的目的反应企业战略－市场定位、客户价值及核心竞争能力。注重经济效益－精简或外包低附加值的结构设施。体现业务流程－流程的各环节由专业部门负责。促进绩效－部门、个人职责界定清晰，避免多头负责。提高运作效率－扁平化，授权充分，减少责任重叠。组织设计是根据企业经营战略，通过与市场上各种最佳操作模式的比较，规划出新的组织结构的过程。组织设计要达到以下目的：10岗位管理体系操作手册组织设计考虑的问题－职能设计和细分职能设计和细分组织形状权力分配部门设臵定岗定编职能设计是通过对企业业务的分析，根据企业战略，确定企业的各项职能并层层分解到各个管理层次、部门、岗位的过程。职能分割越细，工作的完成将越出色。职能分割越细，整合这些工作成为最终成果的时间和精力就越大。目前的趋势为高中端组织按职能细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用品等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。11岗位管理体系操作手册职能设计和细分时需要考虑企业价值链定位供应（供应商）转变（制造商）流通（经销商）消费（最终用户）行业价值链研发采购/采购物流制造营销销售服务企业价值链材料预备功能转变组装成形品质保证包装运营作业链根据企业战略，企业的价值链定位在哪里？企业价值链和运营作业链分析内容：企业的主要活动是哪些?哪些活动是关键的?哪些关键活动提供企业最大的利益?根据企业价值链定位，哪些职能是企业的关键职能？哪些职能可以弱化或者外包？职能细分如何进行？12岗位管理体系操作手册组织形状是由组织的管理幅度和管理层次决定的。组织形状目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数减少。TypetitlehereTypetitlehere过去TypetitlehereTypetitlehere现在组织设计考虑的问题－组织形状职能设计和细分组织形状权力分配部门设臵定岗定编13岗位管理体系操作手册管理幅度和管理层次管理幅度定义：1名领导者直接领导的下级人员的人数。管理层次定义：从企业最高一级管理组织到最低一级组织的各个组织等级。管理幅度和管理层次是相互制约的，其中起主导作用的是管理幅度。14岗位管理体系操作手册管理幅度设计的制约因素管理幅度不存在一个固定的数值，受许多制约因素影响。管理幅度设计的制约因素：1.管理工作的性质：包括上下级管理工作的复杂性、变化性和下级人员工作的相似性。2.人员素质状况：领导人员和下级人员的素质状况，都会对管理幅度产生影响。3.下级人员职权合理与明确的程度：主管人员对下级合理授权，使其职责明确、责权一致，训练有素的下属就可以放开手脚，在职权范围内独立地进行工作，既能充分发挥积极性和创造性，也有利于减轻上级领导的负担。4.计划与控制的明确性及其难易程度：如果计划制定得详细具体，切实可行，下级人员就容易了解自己的具体目标和工作任务，通过计划来指导业务活动，不必事事请示领导。5.信息沟通的效率与效果。6.组织变革的速度：变革速度慢，意味着企业政策比较稳定，措施比较详尽，组织员工对此也较为熟悉，利于管理幅度的扩大。7.下级人员空间分布的相近性。15岗位管理体系操作手册管理幅度设计方法－经验统计法管理幅度一般经验：3～15人高层管理幅度约3～6人中层管理幅度约5～9人低层管理幅度约7～15人美国管理学家戴尔统计过100家大型企业的管理层，其管理幅度范围为1～24人，中位数为8～9人；另一次在41家中型企业做调查，中位数为6～7人。英国管理学家厄威克提出的普遍的管理幅度为5～6人。16岗位管理体系操作手册管理幅度设计方法－因素评估法把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析和定量分析相结合的一种方法。因素评估法的主要步骤：1.确定影响管理幅度的主要变量；2.确定各变量对上级领导工作负荷的影响程度；3.确定各变量对管理幅度的总影响程度；4.确定具体的管理幅度。适用于大型企业中高层管理幅度的设计。17岗位管理体系操作手册因素评估法应用举例1.确定影响管理幅度的主要变量：美国洛克西德公司通过分析和研究，确定了6个影响管理幅度的变量：①职能相似性②地理位臵相近③职能复杂性④指导与控制的工作量⑤协调的工作量⑥计划工作量2.确定各变量对上级领导工作负荷的影响程度：分为5级，每一级赋予不同的权数，权数通过经验统计分析得来18岗位管理体系操作手册因素评估法应用举例（续）3.确定各变量对管理幅度的总影响程度：需要根据主管人员的具体情况进行修正。例如：修正系数取0~1之间，主管没有助理时取1，主管有1个助理时为0.9等等。4.确定具体的管理幅度。19岗位管理体系操作手册管理层次设计管理层次设计的考虑因素：1.企业职能纵向结构：通过职能分析，全面考虑影响企业职能结构的各种因素，包括企业经营领域、产品结构、规模、生产技术特点等。规定纵向职能分工的不同层次，反映了企业外部环境和内部条件的客观要求。2.管理层次设计必须有助于提高组织效率：现代化大生产和市场经济要求企业组织具有高效率，即能够使人们以最低限度的成本实现组织的目标，这样的企业在市场竞争中才能生存和发展。这一客观要求对组织结构的各个方面都有影响，如果管理层次太少，致使主管人员领导的下属人数过多，超过有效管理幅度，那就必然降低组织效率。管理层次设计一般可分为以下四个步骤进行：1.按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。2.按照有效管理幅度推算具体的管理层次。3.按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次。4.按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部调整。20岗位管理体系操作手册组织中的权力分配分纵向和横向两方面。纵向的权力分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免情况层层汇报，指示层层下达的运作。横向的权力分配指在不同部门间权力的平衡。例如：随着客户在购买过程中对价格、条款和服务影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权力分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。TypetitlehereTypetitlehereTypetitlehereTypetitlehere组织设计考虑的问题－权力分配职能设计和细分组织形状权力分配部门设臵定岗定编21岗位管理体系操作手册影响权力分配的因素企业产品和生产的特点。外部市场环境和企业经营战略。企业规模和组织形式。企业管理水平和管理人员素质。22岗位管理体系操作手册经济责任中心的概念根据集权和分权的多少，企业的经济责任中心可以分为三类：成本责任中心利润责任中心投资责任中心定义考核指标对费用支出的使用效率负责。根据预算费用支