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工程造价精细化管理实务尹贻林教授国家教学名师天津理工大学管理学院：院长教授博士生导师公共项目与工程造价研究所：所长2合同价款调整中的工程造价精细化管理工程价款支付与结算中的工程造价精细化管理目录合同价格形成中的工程造价精细化管理3承发包模式的选择一评标方法的选择三第一部分合同价格形成中的工程造价精细化管理单价合同与总价合同的风险分担四五不平衡报价的防范二工程量清单错误的规避4一、承发包模式的选择业主承包商工程师业主EPC总承包人设计采购施工供货商分包商业主PMC总承包商设计承包商供应商施工承包商DBB模式向承包商集成向工程师集成EPC模式PMC模式DBB:设计-招标-建造EPC:设计-采购-施工PMC:项目管理承包1.项目管理的集成化发展5一、承发包模式的选择2.项目承发包模式选择的影响因素及标准在承发包模式的选择过程中业主显然也处于很大的主动性。然而，业主对于工程项目承发包模式的选择并非自由的，其针对具体项目而选定的具体承发包模式受到工程特点、业主需求、业主偏好、市场环境等多种因素所构成的情境制约，从而承发包模式的选择在决策上表现为一个多目标规划问题，需要考虑多种复杂因素制约下的可行解问题，通常工程项目承发包模式选择的影响因素见表所示。包括业主的协调管理、投资/造价控制包括承包商实力、设计单位实力、咨询公司实力、市场开放度包括责任心、业主对设计的控制、业主承担风险的大小项目承发包模式选择的影响因素包括工程项目范围、工程进度、工程复杂性、合同的计价方式6一、承发包模式的选择2.项目承发包模式选择的影响因素及标准序号基本变量观测变量说明1工程特点工程项目范围范围明确，适用于DBB/DB/EPC/BOT/BT等；范围渐进明晰则较适合于CM/Partnering。工程进度DBB建设工期较长；CM最短，DB也较利于缩短工期。项目复杂性工程设计是否标准或复杂，DBB适于标准设计的工程；当项目较复杂时，可采用DB/CM/BOT/EPC或Partnering。合同的计价方式DBB/DB/EPC一般采用总价合同；CM多为成本加酬金合同；BOT/Partnering的计价方式和其结合的项目发包模式一致。2业主需求业主的协调管理采用DB/EPC/BOT/BT时，业主管理简单，协调工作量少；采用DBB时，业主的协调工作量增加；在CM与Partnering模式下，业主的管理协调介入二者之间。投资/造价控制DBB模式下，工程总投资在招标前较清楚，有利于造价控制；CM模式下，施工合同总价随分包合同签订而逐步确定，难以在开始确定总价，投资控制较困难；DB/EPC则介入二者之间；BOT/BT/Partnering模式下，投资/造价控制随其结合的项目发包模式确定。3业主偏好责任心DB/EPC时，总包商承担了设计、施工、采购等工作，遇到的问题多为自己解决，因此当业主不愿在项目建设过程中较多参与时，可优先考虑这种模式，但业主对项目质量控制的难度将有所增加，从而有些业主宁愿选择其他模式，以利于在设计与施工中的监督与平衡。业主对设计的控制即业主期望参与设计的程度。参与愿望强，则以选择DBB/CM为宜，但DBB易造成设计与施工的脱节；DB/EPC模式下，业主对设计的控制难度较大；BOT/Partnering模式下，业主对设计的控制取决于其结合的发包模式。业主承担风险的大小DB/EPC模式下，业主承担的风险较小；DBB模式下对于有些项目的任务指标在合同中不易明确约定，因此业主和承包商都有可能承担较大风险；CM时，业主要承担的风险与CM经理是否承诺进度与成本保证有较大关系。4市场环境承包商实力承包商实力强，业主可少介入项目，否则监督管理任务较重。在DB/EPC/BOT/BT模式下，要求承包商具有很强的实力，而DBB/CM/Partnering模式下对承包商实力要求相对较小。设计单位实力有实力较强的设计单位可选时，可选DBB/CM模式，否则以DB/EPC为宜。咨询公司实力有较强的咨询公司可选，业主可委托其深度介入项目，有效控制成本与质量等项目目标，业主可以更自由地控制项目，从而可选择DBB/CM模式等，DB/EPC等对项目成本与质量的控制不利。市场开放度如果市场开放，业主可自由选择建设各方，且有较大的选择范围，则如业主想加强对项目的控制，可以选择DBB模式，否则DB/CM/EPC模式可选。表工程项目承发包模式选择的标准7一、承发包模式的选择3.承发包模式选择的案例贵阳市城市轨道交通线网由4条线路构成，线网总长度139.3公里，车站总数约为81个，包含换乘站8个，如图1所示。线网平均密度0.43公里/平方公里，其中老城区线网密度约为0.65公里/平方公里，金阳新区线网密度约为0.51公里/平方公里。规划的近期建设项目由1号线全线和2号线一期工程七机路口－油榨街段组成，全长56公里。其中地下线长26公里，占46.4%，地面及高架线长30公里，占53.4%。车站共37座，其中高架站共21座，地下站为16座。现行贵阳市城市轨道交通工程采取了设计/招标/建设（DBB）平行发包模式，即在项目实施阶段作为业主（发包方）的贵阳市城市轨道交通有限公司与设计、地质勘察、施工、监理等企业分别签订合同。现阶段，轨道公司委托贵州公明建设投资咨询有限公司对地质勘察、工程设计单位进行招标，图纸设计完毕以后，再开展各标段的招标工作。在施工招标阶段，轨道公司仅负责设计轨道交通1、2号线招标方案，结合贵阳轨道交通建设特点、资金筹备情况、竞争机制的引入等因素，对标段划分等核心工作进行管理。（1）贵阳市城市轨道交通工程贵阳市城市轨道交通工程项目概况8一、承发包模式的选择3.承发包模式选择的案例（1）平行发包这种模式强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。业主可自由选择咨询、设计、监理方。但工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长，业主管理费用较高，前期投入大。（2）工作界面清晰这种模式实质是将供应链上不同的职能部门分割，由一系列划分为不同职能范围的合同所组成的，如设计合同，施工合同，因此，各单位的工作界面清晰，不会由于工作范围划分不清导致纠纷。（3）要求业主风险控制能力强由于业主要分别与设计单位和施工单位签订合同，因此要对全线施工安全、质量、进度、成本和环保等负责，要求业主对风险的控制能力高。固定资产投资审计评审中心贵阳市发改委贵阳市轨道交通建设项目工作领导小组行政监管层贵阳市轻轨交通建设指挥部DBB一号线一标段二号线……标段监督管理关系管理关系合同关系贵阳市城市轨道交通有限公司一号线二标段一号线三标段一号线……标段勘查设计单位监理单位中国中铁二院工程集团有限责任公司项目治理/管理层招标代理机构贵州公明建设投资咨询有限公司造价咨询深圳市建星项目管理顾问有限公司可行性研究中国中铁二院工程集团有限责任公司规划、审批、转报审计施工承包商勘查设计单位中国水电顾问集团贵阳勘测设计研究院贵阳市城市轨道交通工程项目管理模式示意图（1）贵阳市城市轨道交通工程贵阳市城市轨道交通建设管理模式的特点9一、承发包模式的选择3.承发包模式选择的案例（1）贵阳市城市轨道交通工程根据各参与主体的职责划分，将贵阳市城市轨道交通的投资控制主体划分为两个层次：行政监管层和项目治理/管理层。1.设计阶段的投资控制主要是行政监管层在项目前期的规划、协调，主要投资控制工作是对贵阳市城市轨道交通建设的概算进行审批。投资控制主体为贵阳市发改委、贵阳市轻轨交通建设指挥部以及贵阳市固定资产投资审计评审中心。2.招投标阶段，贵阳市城市轨道交通有限公司在招标代理机构、造价咨询单位的协助下编制工程量清单和招标控制价，完成招标工作，并由贵阳市固定资产投资审计评审中心对招标控制价、招标文件和合同条款进行审核，实现招投标阶段的投资控制。3.施工阶段的投资控制关键是对工程价款的管理。贵阳市城市轨道交通有限公司依据合同文件对施工过程中的价款计量与支付、变更、调价、竣工结算及争议处理进行管理，实现投资控制。规划报批、转报概算审批决策决策、协调协调招标控制价、招标文件、合同的审核重大变更价款增加评审或审计组织可行性研究设计任务书制定招标方案项目管理、支付价款、确认变更及调价组织招标施工监理行政监管层贵阳市发改委贵阳市固定资产投资审计评审中心监理单位招标代理机构贵州公明造价咨询深圳建星勘查设计单位施工单位施工承包商项目治理/管理层设计优化工程量清单、招标控制价编制进度款审核投标工程施工工程勘查设计提出变更工程结算、竣工财务决算评审或审计组织验收参与验收工程结算审核参与验收编制竣工结算决策可行性研究勘查设计施工招投标施工竣工验收概算审批设计任务书招标控制价、招标文件、合同的审核制定招标方案组织招标工程量清单、招标控制价编制重大变更价款增加评审或审计项目管理、支付价款、确认变更及调价施工监理进度款审核工程结算、竣工财务决算评审或审计组织验收参与验收工程结算审核DBB贵阳市轻轨交通建设指挥部贵阳市城市轨道交通有限公司贵阳市城市轨道交通工程DBB模式下的投资控制体系贵阳市城市轨道交通工程DBB模式下的投资控制体系10一、承发包模式的选择（2）深圳地铁5号线项目深圳地铁5号线全长40公里，车站27座，车辆段、停车场各1处，主变电站1所规模相当于地铁一期工程的两倍，并有多个综合换乘枢纽站，总投资达200亿元，工程规模巨大，资金需求量高。深圳地铁5号线全长40.001公里，其中高架线路3.424公里，地下线路35.801公里，过渡段0.776公里。全程共设车站27座，高架站2座，平均站间距约1.454公里。车辆段设于塘朗，在上水径将建一个停车场，同时还将在西丽建110KV/35KV主变电所。深圳地铁5号线项目概况3.承发包模式选择的案例11一、承发包模式的选择（2）深圳地铁5号线项目深圳地铁5号线项目选择承发包模式的基本准则与影响因子基本原则1）保证运营导向深圳地铁公司作为建设运营一体的法人，比地铁项目“投、建、运”分开模式（北京模式）下的业主方更为关注项目的运营功能实现，从而工程交易方式或建设模式的选择应力求更好地满足这一首要目标。2）减少管理界面地铁项目的规模及其项目复杂性、主体参与的多元化等使得项目建设管理过程中需要协调的界面数量剧增，从而成为一个复杂巨系统。地铁公司虽然具有较强的专业管理能力，但工程项目交易方式的选定应有助于解脱其程序性、事务性工作，从而专注于决策层面的关键性问题。3）有利于建设过程管理基于地铁公司的项目法人地位，项目运营功能的实现需要使业主方拥有较大的控制权，从而通过过程管理的优化降低项目目标实现的偏差。4）合理转移风险5号线项目的范围、特征、技术复杂程度等使项目实施过程中面临较多风险，业主方应通过合适的模式成功转移风险，这是当前大型项目建设交易过程中业主方的共同目标之一。深圳地铁5号线项目承发包模式选择影响因子分析深圳地铁5号线项目承发包模式选择影响因子工程特点业主需求业主偏好市场环境项目范围项目工期项目复杂性投资规模协调管理合同计价方式造价控制项目控制权对设计的控制承担风险大小优先性目标承包商资质条件设计方实力咨询方实力市场态势①线路长40km，27座车站，深圳迄今最长线路；②总工期3年半，工期十分紧张；③地质条件复杂，施工任务重；④投资200亿，资金需求量大。①需要众多参与主体，业主方不愿参与过多管理协调；②期望以总价合同方式确定一个固定价格；③合理控制造价。①业主期望拥有较大控制权，对项目执行过程保持强监管；②控制设计，实现运营功能；③合理转移风险；④工期、运营功能为刚性目标。①对承包商资质有很高要求；②需要设计单位有丰富的地铁项目设计经验；③对咨询方的综合能力要求高；④符合资质要求的地铁项目建设市场主体相对不足。3.承发包模式选择的案例12一、承发包模式的选择（2）深圳地铁5号线项目考虑到BT模式下的三种具体的实施方式（直接施工型、施工二次招标型、施工同体型）中，发起方基本上均能够通过特许协议将项目的投资、建设管理权转移至承办人，由其统筹项目的融资、建造及管理，待项