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任职资格(胜任力)体系和干部梯队建设构建思路及实施方案•通过任职资格规范人才的选拔和培养，用客观、科学的方法对员工任职资格和岗位匹配度进行评估,从而实现人才、组织能力与公司策略和运营的匹配，实现公司的经营目标。•建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任力，建立高素质团队。•树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，建立“学习型组织”的氛围，保持公司的持续、快速发展建立任职资格体系目的以职位管理为基础任职资格以支撑公司的业务为根本出发点,其管理评价、提升均以职位需要为依据以任职能力为核心任职资格关注的核心是员工任职能力的提升，及与公司战略、运营相匹配人力资源管理的重要依据任职资格体系做为人力资源管理的基础工作，贯穿于人力资源管理的全过程，为招聘、晋升、薪酬、培训、绩效管理提供重要依据任职资格体系建立的原则核心天道酬勤领导创新品德追求卓越必备知识专业经验行为技能绩效素质任职资格（胜任力）模型任职资格标准的结构任职资格标准核心胜任力专业胜任力专业经验绩效必备知识行为技能素质天道酬勤领导创新品德追求卓越任职资格（胜任力）模型专家骨干基层人员技术任职资格1-6级营销任职资格1-6级专业任职资格1-5级管理任职资格3-6级1级2级3级4级5级6级A等B等C等每级又分为3等,分别为A等、B等、C等任职资格分类以技术类为例职类职位名称资格类资格级软件软件软件软件软件技术专家主任工程师高级工程师工程师助理工程师软件类六级软件类五级软件类四级三级软件类二级一级任职要求任职资格与职位的对应关系核心胜利力遵循文化选人的原则，包括天道酬勤、领导创新、追求卓越、品德天道酬勤做为公司核心价值观，员工必须与此标准保持高度一致，勤于思考，勤在过程，勤在结果领导创新作为高科技企业，员工不断在技术上、管理上、营销上创新，做别人不敢做的事情，才能实现企业高速成长任职资格标准的内容任职资格标准追求卓越要求员工关注细节、关注过程管理，不断勇于超越自我，实现工作和绩效上的极致品德要求员工拥有良好的职业道德和职业操守，尊重他人，诚实守信，特别作为管理干部的任职关键要素任职资格标准专业胜任力包括:专业经验、绩效，用于判断初步判断是否符合某一任职资格；知识、技能、行为、素质，用于衡量是否符合任职资格的主要标尺绩效衡量过程行为的结果，重点考察现从事职位最近一年的绩效考核成果（对于级别晋升的员工，通常要求年度绩效两次A，两次B以上）任职资格标准的内容任职资格标准专业经验本专业领域的工作经历、成功经验或关键事件。为了避免论资排辈，对部分业绩优秀，成长较快的员工，可以突破专业经验的要求关键点：针对1-6级分别设定最低专业经验从业时间要求各位类别除在从业时间外，设定更为详细的专业经验要求如：参与某项目经验、担任某种角色的要求、完成某种任务的要求任职资格标准的内容任职资格标准知识胜任职位所必须具备的知识，包括业务基础理论知识、公司相关的制度、流程、业务知识等任职资格认证方式：学历、资格证书、考试（书面考试）、答辩、培训记录等技能胜任岗位所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关工具技术等使用任职资格认证方式：评议（主管评议、小组评议）、考试、答辩、关键事件等任职资格标准行为胜任职位的成功关键工作步骤，是通过整体工作过程的分析、总结、归纳得出任职资格认证方式：评议（主管评议、小组评议）、答辩、关键事件、工作记录等素质胜任职位工作所必须具备的素质。通过建立素质模型，牵引员工不断调整自身的行为方式、思维模式和价值观，以完成组织赋予的使命和角色。任职资格认证方式：行为时间访谈等任职资格标准标准建立的原则1、基于职类原则：与职位类别划分保持一致2、业务驱动原则：基于业务发展的需要，随着业务的发展，不断优化3、牵引性原则：能够指导员工工作，不断提升员工工作能力4、可区分原则：各类资格划分有明显的区分度任职标准开发原则标准开发需求分析标准的撰写与评审试认证与定稿标准的签发与发布任职标准开发程序作为对员工培训的依据，提高员工任职能力任职资格的认证和复核，需对照任职资格的标准指导日常工作改进绩效招聘可依据任职资格标准确定考察标准任职资格标准任职标准的应用任职资格管理过程了解职位说明书，学习任职标准主管辅导参加培训积极承担工作任务，注重经验累计资格认证与复核获得资格持续改进任职标准的应用辅导培训持续改进经验积累认证/职位员工能力提升任职标准管理任职标准管理循环首批任职资格认证范围技术任职资格3-5级营销任职资格3-5级管理任职资格3-5级首批任职资格认证范围专家骨干基层人员3级4级5级除了副总经理、首席专家级别外职位涵盖•技术类高级工程师及以上级别•营销类办事处主任（省营销经理）及以上级别•管理类经理助理及以上级别任职资格开发项目组组长:郭总副组长:各系统主管副总成员:一级部门总监秘书处：干部管理部、干部部、大区人力资源部各系统任职资格编写组组长:主管副总成员:业务骨干、干部管理部、干部部/大区人力资源部任职资格体系开发组织任职资格认证团团长:郭总副团长:各系统主管副总认证执行组:营销认证组、技术认证组、管理认证组秘书组：干部管理部、干部部、大区人力资源部任职资格体系认证组织资格认证流程秘书组选择认证职位秘书组条件审核认证组测试/评议认证团结果评审秘书组结果反馈认证意见反馈持续改进绩效管理资格认证流程•任职资格评定适当放大，比岗位多一些，形成人才池•以技术岗位为例高级工程师技术专家/主任工程师技术五级技术三级/四级任职资格对薪酬的影响资格认证结果应用薪酬范围职位等级ABC薪酬中位线49级50级51级52级绩效管理1、任职资格通过职位间接影响薪酬2、满足职位任职资格，绩效良好可以获得该职位的职级3、薪酬调整根据公司财务状况定获得公司批准后，员工获得认证资格资格结果将录入干部管理档案任职资格有时效性纳入公司干部梯队体系管理资格认证结果应用未达到任资资格认证的岗位将成为“带帽”职位给予半年的培训发展期再认证仍未达到,将根据实际任职资格重新定岗资格认证结果应用项目内容3月4月5月6月7月8月任职标准开发任职标准培训核心人员认证实施认证结果输出任职资格实施时间表干部梯队管理名称梯级对象第一梯队L1任职资格5级干部，可培养为副总裁或首席技术/业务专家级的后备人才第二梯队L2任职资格4级干部，可培养为一级部门负责人或技术/业务专家级的后备人才第三梯队L3任职资格3级干部，可培养为二级部门负责人或技术/业务骨干级的后备人才梯队干部培养规划干部梯队发展规划制定个人发展意愿人资部干部发展建议人才委员会干部发展计划实施评估跟踪改进后备干部•后备人才提出个人发展意愿•结合公司发展需要和个人发展意愿，拟定人才发展建议并提交人才委员会•委员会根据公司发展目标综合公司整体情况制定个人发展计划梯队干部培养实施实施yoooooooo亽ff方案拟定行动方案确定后备干部发展目标，建立人才档案培训计划工作计划干部发展计划季度、年终评估沟通拟定行动方案实施培养方式—工作安排岗位轮换：安排到新的业务部门开展培养目标相关的工作，轮岗期间的考核工作由新单位考核内部兼职：兼职人员以学习、调研、议事为职责，参与兼职部门/项目具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体决策活动挂职锻炼：挂职人员编制仍在原岗位，挂职人员一般身负两职，即对原岗位工作负责（原岗位工作可以授权得力下属，但授权不授责），也要全面参与到挂职岗位的中，对该岗位全面负责，接受挂职岗位上司的领导培训方式主要采用专题特训班(总监班、经理班)、管理/业务竞赛、外请培训、企业外研修班(MBA等)、参观考察、自修计划等。针对不同梯队的后备干部，采取的培训方式将有所区别根据公司课程体系，定制化的后备干部培训内容具体方案由培训发展部制定培养方式—培训季度考核达不到“B”级时，制定切实改善绩效的方案，并推动执行后备干部符合下列任一条件将淘汰：1.连续两次季度考核成绩达不到“B”者；2.任意一次考核成绩为“C”者；3.处以记小过（含）以上行政处分。后备干部考核评估方式上一等级任职资格认证定期述职后备干部定期向人才委员会述职，评估人才培养成果定期述职内容包括：1.后备人才自述被培养期间的主要工作业绩2.发展计划达成情况3.部门工作问题及下一阶段改进计划4.人才委员会与后备人才互动指导研讨命题命题一如何开发一套行之有效的任职资格体系（不闭门造车，不务虚）？如何保证任职标准（胜任力）在开发过程中与职位要求相匹配？核心胜任力和专业胜任力应哪些维度构成？请每个项目列举不超过八个维度并说明原因?命题二在任职资格认证中，认证组如何保证能够客观、公证对员工进行测试和评估，结合技术、营销、管理任职资格分析命题三在干部梯队管理体系中，对后备干部的培养、评估、考核有什么构想和建议？命题四在任职资格认证和干部梯队管理体系建设和实施中，干部部和大区人力资源部承担什么样的使命？谢谢!