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1/74现场项目经理职责管理手册2/74目录一、总则二、前期工作指导1、项目公司登记注册2、设计单位选择3、项目选址4、项目规模、工艺、设备配置确定5、项目外部工作6、项目开工前准备工作6.1进度计划的编制与审批6.2项目前期手续办理6.3开工前设计要求6.4设备采购6.5施工单位、监理单位招标6.6三通一平6.7建立健全各项管理制度6.8地基处理：地基处理完成经验收、检测，满足设计及规范要求。.7、健全项目组织机构7.1项目公司工程管理组织架构：7.2项目公司运营组织架构：7.3项目公司人员配置7.4项目建设期人员岗位职责三、项目施工阶段管理办法1、施工阶段管理的范围及任务2、工程进度控制3、工程质量控制3.1建立健全项目公司质量体系3.2质量管理机构3.3质量管理职责3/743.4项目质量目标3.5施工各阶段质量控制.3.6项目公司施工质量内部监督检查3.7工程质量问题处理3.8工程技术资料管理3.9考核4、工程安全、健康、环境管理4.1安全管理4.2施工环境控制4.3安全奖惩5、工程成本控制5.1工程成本管理的内容5.2项目成本目标的确定5.3项目成本目标的分解5.4根据分解的成本目标编制资金、费用计划。5.5项目成本控制.5.6项目竣工结算期间成本控制5.7项目实际成本分析5.8项目成本考核6、项目沟通与协调6.1一般规定6.2沟通程序和内容6.3沟通的实施与反馈7、项目生产准备及试运管理7.1组织机构7.2程序8、设备及材料管理8.1相关单位的职责8.2设备材料管理四、专项验收管理4/74五、工程项目内部移交管理1、内部移交的原则2、组织部门3、内部交接的程序4、内部移交过程中各部门的职责4.1项目公司六、项目绩效考核七、项目融资准备工作八、工程建设相关管理流程1、项目公司日常管理1.1现场项目部基本管理要求1.2项目费用上报要求2、关于项目公司采购办公用品和发起广讯通流程的相关规定2.1办公用品采购2.2关于发起广讯通流程3、在建项目公司、项目部租车、购车及车辆使用管理办法3.1租车办理流程3.2购车管理办法3.3车辆使用规定3.4车辆使用费用的标准3.5购置车辆使用费用标准3.6车辆使用费用的报销4、日常报销管理要求4.1每月日常报销管理规定5、工程报量、付款审批流程5.1上报工程量5.2资金计划5.3合同会签6、工程签证管理7、工程结算流程5/747.1结算资料文件封面7.2结算资料目录7.3结算资料附件6/74一、总则1、为加快建管二部项目建设进度，不断提高工程建设项目管理水平，实现项目管理向规范化、标准化、信息化方向发展，以缩短工作时间、提高管理综合效率为目标，推动项目尽早建成投产、确保投资效益，特编制在建项目管理手册。2、项目经理职责贯穿项目建设全过程。其中主要包括：项目前期、项目准备期、施工建设期、生产准备及试运营期。3、本管理手册适用于新建、扩建、改建类项目的工程项目管理。4、建设工程项目管理，除应遵循本管理手册内涉及的规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。5、项目经理是项目第一负责人，涉及项目建设所有事宜由项目经理牵头统筹安排协调，项目在建期间所有相关事宜，均由项目第一负责人进行审批方可执行。6、通过管理手册的编制、下发，帮助、指导项目人员转变管理理念，逐步规范项目管理流程、健全项目责任考核机制。7、每一位员工都要遵守公司的商业机密保密守则，未经主管领导同意，不得将公司内部文件、领导指示文件和公司意图泄露给外单位人员。二、项目前期工作指导1、项目公司登记注册项目经理接到登记注册项目公司指令时到项目所在地的工商管理部门按管辖范围的规定，登记注册；登记注册所需材料联系XX国际项目管理中心以及其他相关部门提供。7/74设立项目公司企业法人的一般程序包括：名称预先核准—银行开立入资专户—准备登记材料—申请登记注册—领取营业执照。2、设计单位选择具体项目设计单位如无特殊原因从现有战略合作设计单位中进行选择或由XX国际设计院自行设计，具体选择哪家设计单位由项目部和XX国际设计院沟通后确定，然后由项目部发起确定设计单位的请示报告流程。具体合同谈判、签订工作由项目部组织发起。如遇特殊情况项目部必须提前发起请示审批，经批准后实施。3、项目选址项目选址依照《项目选址管理办法》进行管理，应综合考虑各项因素，特许经营协议内约定已确定选址的，要对已定厂址进行全面分析并形成报告报公司审批；特许经营协议内未确定厂址的在确定选址意向后要联系XX国际设计院、项目管理部专业人员到现场实地考察并形成项目选址报告，联系XX国际设计院、预算部、村镇项目管理部、经营管理部、公司领导召开专题会议讨论确定，最终确定后将项目选址报告走OA会签流程审批。注：可研、初设、施工图设计由外委设计院负责的，要求外委设计院出具意见并参会讨论。4、项目规模、工艺、设备配置确定在办理路条（根据当地政府要求）、可研报告编制前项目公司要联系XX国际设计院、可研编制单位召开专题会议讨论确定项目规模、工艺、设备配置等重要事项并形成会议纪要。5、项目外部工作项目外部工作前期、建设期手续、市场开发参照《项目开发指导手册》办理。项目外部工作日常管理按照《项目开发工作管理制度》、《环保能源水务项目开发经费管理及绩效考核细则》、《项目开发质量管理办法》进行管理，项目支持性文件报告编制8/74完成报审前必须满足《项目开发质量管理办法》要求，先报XX国际设计院、项目管理中心审核后再报审。年度节点具体考核按项目开发管理部与项目公司签订的项目开发目标责任书进行考核。注：具体手续内容如下：项目手续内容立项1项目预可研报告（项目建议书）编制及评审（部分地区）2项目开展前期工作的批复（路条）（部分地区）选址征地手续1建设项目规划预审意见2项目选址意见书3规划设计条件4修建性详规及单体方案5建设项目用地预审报告及批复6用地红线图项目核准1水土保持方案编制及批复2水资源论证报告编制及批复3地震安全性评价报告编制及批复4矿产压覆批复意见5常规污染物排放总量确认批复6环评报告编制及批复7节能评估（合理用能评估及资源综合利用认定）8可研报告收资9/749可研报告（项目申请报告）编制评审10项目核准批复设计审查1初步设计文件编制及审查建设规划土地手续1土地划拨决定书（土地划拨的）2建设用地规划许可证3土地使用证4建设工程规划许可证施工许可手续1施工图审查2安全设计专篇评审3职业病危害预评价4防雷接地图纸审查5消防图纸审查6抗震等级审查7建设工程施工许可证项目整体验收、备案1安全验收2防雷接地验收3环保验收4消防验收5职业卫生验收6项目整体验收、备案项目外部工作包括但不限于以上内容，其他详见《项目开发指导手册》。10/746、项目开工前准备工作项目开工时间是指项目主场地基础开挖时间。项目开工前准备工作是指项目主场地基础开挖前的所有工作。具体包括项目进度计划的编制与审批，项目前期手续办理、施工图设计、设备采购、施工单位招标、监理单位招标、三通一平、地基处理、组织建立现场项目管理机构、建立健全各项管理制度等。具体要求如下：6.1进度计划的编制与审批在项目选址确定后开始策划编制相关一、二级进度计划并及时报公司审批，作为考核项目公司总经理的依据。项目公司根据审批后的一、二级进度计划要求施工单位编制三级、四级进度计划作为现场管控依据，项目各专业人员负责本专业进度完成情况的检查和记录。注：项目开发计划参照前期开发网络计划。6.2项目前期手续办理环评批复、地方质监、水务质监备案等。6.3开工前设计要求项目公司根据审批的一级进度计划编制二级进度计划，二级进度计划中必须包含详细的出图计划。6.3.1完成总平布置图在总平面布置图设计前项目公司需向设计院提供：红线图、地形图、洪水水位标高、给排水路由、电力接入系统路由等资料。6.3.2厂区围墙及道路图纸。6.3.3详勘任务书。在详勘任务书提供前项目公司需要完成主机设备采购并给设计院提资。6.3.4桩基施工图在提供桩基施工图前项目公司需要向设计院提供详勘报告。6.3.5主厂房建筑结构图注：除上述图纸外项目公司要联系设计院确保整体图纸设计进度要满足项目建设进度需要。11/746.4设备采购项目公司根据审批的一级进度计划编制二级进度计划，二级进度计划中必须包含详细的设备采购计划；项目公司根据采购部发布的《设备采购管理办法》流程要求发起主要设备采购申请，设备提资进度要满足项目设计进度需要。6.5施工单位、监理单位招标施工单位、监理单位招标工作由项目公司负责人组织发起，按XX国际发布的《招标管理办法》执行。项目公司根据审批的一级、二级进度计划要做好项目标段划分、编制详细的招标计划并报商务合约组、预算管理部、项目管理部，项目公司要充分考虑公司招标周期，提前做好相应准备工作。根据项目不同特点标段划分可分为：围墙施工单位、场平施工单位、地基处理施工单位、土建施工单位（包含综合楼及附属建筑施工单位、主体施工单位、钢结构施工单位等）、安装单位、调试单位、消防施工单位、绿化施工单位等。项目开工前要完成土建施工单位招标，监理单位招标在围墙、场平、地基处理施工前确定。注：同一省内（区域）项目监理单位可采用战略谈判的方式选择。6.6三通一平项目开工前要完成三通一平工作。“三通一平”是指：施工用水、排水、施工临电、道路、场平。在地基处理前三通一平工作就要完成。6.7建立健全各项管理制度项目公司需建立健全的管理制度包括：施工现场安全文明施工管理制度、施工质量管理制度、工程技术管理制度。6.7.1施工现场安全文明施工管理制度包括：总则与目标、安全管理体系及职责、安全教育培训、安全文明施工管理、安全风险及应急管理、安全事故调查、处理、统计、报告管理、安全检查管理、环境管理、安全奖惩等。6.7.2施工质量管理制度包括：质量目标及要求、质量管理体系及职责、工程设备、材料质量检验制度、质量检查、质量验收（过程质量验收、隐蔽工程质量验收、竣工验收）、质量12/74事故的报告、处理、质量奖惩、质量保修等。6.7.3工程技术管理制度包括：技术管理体系及职责、法律、法规、技术标准有效版本管理制度、施工组织设计及技术方案管理制度、设计交底、图纸会审管理制度、施工技术交底制度、设计变更、现场签证管理制度、工程例会管理制度、工程信息管理制度、档案管理制度详见《项目现场工程档案管理办法》、项目施工进度计划管理制度、机组试运管理制度、整套工程启动验收管理实施细则等。6.8地基处理：地基处理完成经验收、检测，满足设计及规范要求。7、健全项目组织机构项目公司登记注册成立后项目公司总经理应制定人员组织架构、人员编制、人员薪酬待遇报公司综合管理部、项目管理中心、运营管理中心审批。7.1项目公司工程管理组织架构：在项目建设期，各专业专工负责项目的工程技术管理工作；当机组进入试运行阶段，各专业专工（除土建）还要同时归生产技术部管理，并完成相应生产准备方面的工作，如下图虚线所示：现场项目部项目公司总（副）经理综合部财务部生产技术部项目经理（矩阵）安健环专工工艺专工土建专工矩阵电器自控专工13/747.2项目公司运营组织架构：根据集团已有组织结构制度，结合项目公司实际情况，进行合理配置。7.3项目公司人员配置：项目经理和各项专工由公司总部统一安排招聘及派遣，其他人员由项目公司负责统一招聘。人员到岗时间根据项目进展情况由项目公司根据项目进展情况进行统一安排。7.4项目公司建设期人员岗位职责7.4.1项目公司总经理项目公司总经理作为公司工程代表，对施工过程中的所有问题向公司负最终责任，带领项目公司人员完成公司下达的各项目标。（1）根据公司项目组织机构编制要求，确定项目组织机构和人员安排，落实管理人员职责，组织项目经理部开展工作。（2）建立项目的管理体系，严格履行合同管理任务，处理好与乙方的合同的争议和纠纷。（3）组织施工总包单位、施工监理单位、各专业分包单位招标；工程设备、工程材料的招投标工作。（4）全面控制施工质量、进度、成本，施工安全，完成公司下达的建设任务。（5）检查指定业务工作完成情况，贯彻实施公司及本部门的规章制