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-单位：XX公司提交:抄送:提交人:付鸿杰日期:审批人：主题:组织部紧急通知：从即日起，选拔任用干部将主要从菜民中选拔，依据是：种菜种得好，说明有头脑；种菜种得精，说明思路清；半夜偷菜忙,定是工作狂；种菜算的细，说明懂经济；偷菜偷不怕，胆子肯定大；偷了不吱声，说明城府深；被偷还种菜,提拔要加快；狗咬不投降，竞争意识强；被抓不撞墙，一定是栋梁。一、项目背景：XX炼化需根据利润中心实现内部分部业绩考核和盈利分析,目前参考国际惯例,按产品链模式划分出5大利润中心(业务分部),见图1:利润中心制度是公司战略目标的分解量化、利润中心的组织划分、目标实施、报告、审计并考核的动态管理循环。5大利润中心包括1个炼油利润中心和4个化工利润中心芳烃、烯烃、聚乙烯和聚丙烯,目前要求各利润中心间的产品和公用工程互供使用转移价格,并利用利润中心出具各种业务分部报告。二、业务分析首先，利润中心的生产经营业绩和盈利能力分析，应可以明确划分和辨认,利润中心责任必须具体明确、界定清晰，根据分析，XX炼化目前划分出5个利润中心，利润中心转移价格实现只限于跨利润中心的产品互供和公用工程消耗，转移价格制定策略企业自行决定，转移价格的设置和修改可参考当时的市场价格或其他因素，其他跨利润中心业务如偶发的人工或劳务不体现转移价格，跨利润中心的资产转移也不涉及转移价格。为了在ERP中统一实现利润中心转移价，将水电汽风等公用工程从原来的实际成本分摊修改为产品管理(只包括电和蒸汽),这样凡是涉及利润中心转移价的业务全部使用物料核算,公用工程作为产品从相关装置中收货，然后以转移价格发出，公用工程的料号建立和成本分摊原则需后勤和财务部门确定。利润中心转移价不包括外购原料和辅料,为了简化工作，采购工厂只设置1个，外购原料入库时原则上先尽量区分到各利润中心,无法区分到具体利润中心的公用料则放置在炼油主利润中心,跨利润中心的原材料消耗使用实际价格转移消耗。原材料使用实际价格互供，采购工厂只设置1个；各炼化生产装置的产出互供使用转移价，因此生产工厂按利润中心对应关系扩建为5个，后勤部门需给出炼油和化工利润中心的产品互供表，确定产品转移规则，规范装置成本核算，参考表1和表2。表1：聚丙烯装置产品成本核算规范(参考)聚丙烯装置成本核算原材料自制半成品产品分配系数副产品扣除价和策略在产品的核算主要原料辅助材料名称核算方式名称性质乙烯聚丙烯主不计在制品裂解丙烯液化气联炼油丙烯返回丙烯副氢气机头料副其他扫地粒料副扫地粉料副其他副各利润中心都有独自的收入与支出，独立核算盈亏，通过考核各利润中心的获利能力,评价其对公司价值的贡献度，方便企业生产决策和盈利分析，因此，企业需尽快明确利润中心转移价实现后的报表需求。企业需明确日常核算利润中心归属，无法明确的成本费用可先在一公用成本中心或其他公用成本对象中规集，期末再根据一定规则在利润中心间进行分摊。三.不涉及内部结算和内部银行制度业务分部实现主次关系，目前重点体现业务分部的产品盈利分析，并不涉及内部结算制度。内部结算简述内部银行和结算中心结算中心(以下抄袭自网络,抄袭若是用的妙,你也能混个博导)1、强化集团资本经营市识，调剂企业资金集团企业资金结算中心以吸收存款的方式把集团内各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的企业，从而实现集团内资金相互调剂。结算中心通过协助资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与下属企业的管理，强化了资本经营。2、集团资金内部监控结算中心使集团内各企业的资金收付都通过结算中心办理，结算中心对各企业进出资金的合理性、安全性和效益性进行审查，对资金的流向、使用可以根据结算中心章程加以审查，核对相应的计划、合同、确保资金合理使用，从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。3、减少贷款规模，降低财务费用企业集团资金结算中心通过集团内部资金融资，盘活了闲置资金，提高了资金使用率，对银行的贷款资金需求减少，从而降低了因对外借款而支付的利息。另一方面，因为企业集团资金结算中心经营集团内都存贷款业务，从而形成一个存贷款利率差，这是企业集团资金结算中心的一笔可观的收入。4、提高企业抗体信贷信用等级，扩大信用企业集团资金结算中心丰富了企业的融资渠道。集团内各个企业的发展是不平衡的，由于集团下的各企业经济效益和实力的不平衡，造成了在获得商业银行贷款支持上的不平衡，这种不平衡在很大程度上影响了集团内各企业的平衡发展和集团整体实力的提高。企业集团成立资金结算中心后，集团内各企业不再单独与银行发生信贷关系，而是资金结算中心以一个户头集中对银行，银行不用担心其偿还能力。从而扩大了集团企业的对外信用，集团可以较容易地从银行获得融资。§2.2结算中心的基本业务结算中心从本质上看是集团内部银行，其所从事基本业务也与普通商业银行有许多相同之处，关键的区别在于结算中心的所有业务都是在企业集团内部进行的。其主要的业务有：集团内部资金储蓄业务（吸收内部存款）、集团内部资金（内部资金贷款）、集团结算中心之间资金结算、事后监督业务等。另外，资金结算中心为了进一步提高服务意识和服务质量，充分满足客户业务需要和为客户提供最大便利，还开设网上银行业务、电话查询业务、代发工资业务、代收各种费用（如水电费等）业务。1、集团内部资金储蓄业务（吸收内部存款）取消集团下属的各企业在商行银行的结算帐户，统一要求下属各企业在其所属结算中心开设资金帐户。各企业将银行存款存入结算中心的帐户，结算中心按国家规定的统一储蓄利率给各企业结算利息。因此，结算中心的集团内部资金储蓄业务主要有：帐户管理、柜面储蓄、结算中心内部结算（转帐）业务、利息结算、与商业银行对帐、数据备份与数据恢复等。2、集团内部资金调剂业务（集团内部贷款）资金结算中心根据各企业实际的资金需要，综合考虑企业的发展方向的规划，对符合贷款条件的内部企业，根据相关规定给予资金贷款。贷款可分为资金的临时折借、中长期贷款和长期贷款。集团资金结算中心在进行资金调剂时，按规定收取资金占用利息，利率一般高于国家规定的商行银行同期贷款利率。其内部调剂业务主要包括：贷款申请审批、贷款帐户管理、贷款合同管理、贷款后期跟综、还款结算和利息清算等。内部银行:内部银行的实现方式主要形式有三种：单轨制、双轨制和银企直连。单轨制就是将责任会计纳入财务会计体系,责任会计核算与财务会计核算合二为一,设置一套帐簿同时进行财务会计核算和责任会计核算。增设部分责任会计核算科目，将内部银行会计核算纳于现行会计核算体系之中，形成统一的一本账核算制度。双轨制结算中心（内部银行）：即现行财务会计核算体系与内部银行责任会计核算体系相互独立，各自平行的开展核算。优点是有利于保护企业的商业机密，内部结算和内部核算对原有的财务体制不构成影响；缺点是两套机构人员，重复日常处理工作量，增加企业管理成本。银企直连模式：大型集团公司有自己的专门财务公司,随桌资金集中,银企模式逐渐可被财企直连+财银直连替代,企业收支直接通过集团财务公司.四、总体方案：利润中心制度实施是公司实现战略控制与财务控制的整合过程，战略控制引导财务控制，财务控制进一步落实战略控制。下面为ERP中利用利润中心出具业务分部报告的总体方案，其中利润中心转移价功能实现是重点和难点，利润中心转移价既要满足管理需求，同时又要符合同一公司代码下不同利润中心库存转移实际成本要求，即要避免利润中心转移价对法定利润的影响。ERP实现整体思路如下：(一)、组织架构设置利润中心设置：利润中心的划分要满足公司战略需要，目前5个利润中心设置见图1。需根据利润中心出具业务分部报告，包括按利润中心出具的资产负债表、损益表和利润中心盈利分析表等。工厂设置:为了实现按利润中心的业务分部核算,生产工厂(同时也是销售工厂)需扩充为和利润中心一一对应,工厂和业务范围对应关系见图2:未实现利润中心业务分部前,通过业务范围只出具炼油和化工事业部报表,工厂只设置了1个炼油工厂和1个化工工厂,由于SAP系统中同一工厂下的同一物料只能对应1个利润中心,考虑到4个化工利润中心的装置有同一产品产出,为了能区分出不同利润中心,如烯烃装置(烯烃利润中心)、芳烃装置(芳烃利润中心)、聚丙烯装置(聚丙烯利润中心)和多个炼油装置(炼油利润中心)都产液化气，目前做法是分别建立类似液化气-烯烃和液化气-芳烃和液化气-炼油等料号，一物多码。下面为同一物料区分不同利润中心的常见3种方案的对比。同种产品利润中心区分方案见表3。同种产品利润中心区分方案方案1方案2方案3新增工厂法新增分割评估法新增物料法优点缺点优点缺点优点缺点1.核算清晰,库存管理、物料消耗和成本核算流程明晰.2.方便未来物料扩展，但配置扩展太难新增工厂涉及后台各种组织架构关联关系和其它相关配置,整改复杂配置简单,按利润中心建立分割评估类型以区分出不同利润中心的相同产品,无需修改组织架构和后勤科目配置1.目前自制生产和来料加工已经使用,再根据利润中心或装置建立分割评估,业务容易混淆2.容易和目前利用批次区分3个不同股东方混淆1.无需任何配置修改,针对不同利润中心装置产出同一料,直接增加新的物料号以示区别.2.操作简便,不涉及后台修改1.一物多码违反基本编码原则.2.不利业务扩展,凡是涉及不同利润中心装置产出同一料,将来都要建立多个编码如果不同装置产料相同业务少,建议使用方案3或者2,如果业务多,则采用方案1。最可气的是,采用分割评估,利润中心不到分割评估级,所以往往迫使人们只好使用工厂,除非分割评估再加替代的方式.比如某销售公司的产品只有1个销售工厂,但销售小组(1个小组1个利润中心)有10几个,则存货是对应1利润中心,销售出去利润中心从属销售小组(采用替代的方式),这种替代方式只在消耗时才区分利润中心,存货无法区分存货的利润中心,不适合本项目.具体问题具体处理.公用工程产出多发生在炼油利润中心,也存在多装置产同一物料业务,如IGCC和其他发电车间都发电，电进行物料管理后不再区分装置产出，虽然两电车间的电成本可能不一，如需考核两个电厂收益，则实际上两电车间就是利润中心，而这样的过细利润中心划分将增加核算成本，根据重要性原则，需确定不同炼油利润中心电车间产电为同一产品，当然发电成本也将混合，这点和同一原料不同价格从不同供应商采购类似。原料采购工厂和物资供应工厂能区分利润中心的通过物料+工厂唯一区分到具体利润中心,如果一料多投,由于1个物料在同1工厂内只能对于唯一利润中心,则设置对应到主利润中心炼油利润中心。成本中心设置：成本中心是规集成本费用的最小单位，成本中心通常划分为生产性成本中心(功能范围为制造费用、辅助生产或基本生产)和管理性成本中心(功能范围为管理费用或销售费用)。成本中心可理解为复合性的辅助核算字段，成本中心对应的功能范围体现了规集在其中的费用属性，而其对应的利润中心则可表示业务分部，由于1个成本中心只能对应到唯一的1个利润中心，对于生产性成本中心，根据其服务的产品生产基本就可以确定利润中心，而对于管理性成本中心即各管理部门，则暂定为炼油利润中心(主利润中心)，期末再根据既定规则如利润中心销售量将管理费用和销售费用分摊到各利润中心。目前成本中心设置如图3。目前,企业将管理性成本中心不对应到特定公用利润中心（如虚拟利润中心,虚拟利润中心被禁止）而使用主利润中心炼油利润中心是因为如果使用公用利润中心，而公用利润中心的资产负债表和损益表项目期末不应该有任何数据，如果公用利润中心报表项出现数据，调整将耗费很大工作量，且很容易造成实际利润中心资产负债表不平衡，因此将无法对应利润中心的业务对应为一实际主利润中心,即使有某笔费用未分摊到其他利润中心,遗留在主利润中心影响不大，毕竟生产企业的业务核算（业务核算涵盖采购生产销售财务等，并非仅指财务核算）往往很难独立。公用利润中心和主利润中心方案对比见下表4。公用利润中心和主利润中心方案比较方案1方案2公用利润中心法主利润中心法优点缺点优点缺点便于平时记账将各种难于直接分摊到各利润中心的业务过账到该利润中心公用利润中心只是个临时组织和业务载