摩根士丹利－企业面对危机自保与沟通指南手册

©2003摩根士丹利版權所有。未經摩根士丹利表示同意，不得抄襲或剪輯本文資料。危機管理公司發生危機時如何自保和溝通的基本指南本文件所載資訊和意見不是旨在供全面研究、或提供財務或法律意見用途，及不應被依賴或用以取代任何有關個別情況的個別建議。2©2003摩根士丹利版權所有。未經摩根士丹利表示同意，不得抄襲或剪輯本文資料。危機的影響•短期和長期•個人和公司公司陷入危機可嚴重影響本身及有關個人的短期和長期前景•危機影響資産、聲譽、收入和金融市場•危機處理失當可導致個人事業終止、公司倒閉或資産負債表大幅減值•公司的危機處理是否恰當取決於外界輿論，而非公司管理層因此，及時承認危機並採取主動是帶領公司避開災難的重要一步危機可能帶來的影響3©2003摩根士丹利版權所有。未經摩根士丹利表示同意，不得抄襲或剪輯本文資料。危機的種類危機種類很多，取決於其成因和公司及/或管理層的介入程度•實物/經營危機産品缺陷、泄漏或溢出、大火或爆炸、大規模營運中斷•非經營/行政管理危機行政人員舞弊、貪污受賄或詐騙、歧視或騷擾、政府或監管機關採取行動、法律訴訟•資訊/虛擬網路黑客、非索求郵件大湧入、違反保密協定、資料揭露、資訊質量、電腦資料及/或程式被竄改•金融/經濟體系勞工市場不滿情緒、罷工、信貸風波、市場崩潰、盈利下跌•襲擊/心理變態行爲恐怖主義、綁架/劫持人質、縱火、竄改産品•自然災難洪水泛濫、山林大火、地震、火山爆發、山泥傾瀉4©2003摩根士丹利版權所有。未經摩根士丹利表示同意，不得抄襲或剪輯本文資料。危機•出乎意外•消息不靈通大部分危機都具有不少共同特點，各種事情接二連三的發生，由於其意外性和缺少資訊，形成一種非常難應付和不易進行溝通的局面•出乎意外令人陣腳大亂的主因和未能及時做出充分反應的原因。很多時候公司外部人員(如傳媒、警方、監管機關、災區救援人員等)獲悉危機降臨比公司內部人員要快和全面。而公司一般都不會依賴這些資料來源•消息不靈通在危機出現的最初幾小時或頭幾天，可靠的消息往往不多。而這段資訊真空期很快便會被謠言和猜測所充斥。而這也正是最需要公司採取行動和進行溝通的時刻，因爲只有這樣，公司才能成功的管理危機情況。在經媒體首次報道後的最初12-24小時內，公司的一舉一動將是外界評判公司如何處理是次危機的主要根據危機的特點5©2003摩根士丹利版權所有。未經摩根士丹利表示同意，不得抄襲或剪輯本文資料。危機•受密切注視•步伐加快•失去控制•受密切注視媒體、專家、有關當局、投資者、僱員、以及其他權益持有人都將密切注視公司發出的第一份聲明。對於公司在處理危機方面的做法和立場，輿論讚成與否往往都會立刻或第二天見於傳媒報道。公司必須做好能迅速和全面作出回應的準備•事情發展步伐加快事情往往發展迅速並超出公司管理層的控制。由於業務和媒體運作的全球性，及消息與輿論意見可通過互聯網即時流傳，很多時候使管理層無法在危機中制定議程和時間表。更爲常見的是公司在危機關頭被迫作出回應，而不是出於主動•失去控制以上因素的綜合，會使公司管理層有一種“失控”的感覺危機的特點(續)6©2003摩根士丹利版權所有。未經摩根士丹利表示同意，不得抄襲或剪輯本文資料。危機中的溝通•沒有簡單守則可循•協助公司在危機中制定議程的指導框架•對危機中的公司來說，良好的溝通十分重要。它可確保公司被認爲對危機處理的方法恰當正確，即採取主動、果斷和開放態度，並考慮到危機受害人和受危機影響的各方人士之處境•沒有一套簡單的危機管理“守則”。危機是花樣繁多的，沒有任何一條單一處方就可減低其對公司聲譽造成的損害•然而，我們可從曾身經百戰的危機管理專家和業內人士得到一些指引。儘管很多都是源自“普通常識”及在正常情況下顯得理所當然，但當身陷危機時則不會那麽顯而易見•以下指南有助於制訂一個框架，以協助公司當身陷危機時作出決策。當然，它們不一定能解答所有問題危機中的溝通7©2003摩根士丹利版權所有。未經摩根士丹利表示同意，不得抄襲或剪輯本文資料。易犯的錯誤•恐慌•短視•溝通不足以下是危機管理和危機溝通中的潛在危險及最常見的易犯錯誤•恐慌當危機真正發生，可能會有一種慌張失措感。思維上一時間未能適應，結果令人喪失動力、失去作出決策的能力和意願。然而反應遲緩只會引來公衆和媒體更多的關注和更強烈的要求行動，令失控慌張情緒進一步惡化•短視在慌張情況下，人們難以作出策略性決定，討論往往圍繞在當前應對上，即使有所決定也在很大程度上是短視的•溝通不足怕聲明錯誤或避免負責而不與公衆溝通，一般只會令情況更壞。不進行溝通，公司無疑是任由別人猜測和評估其所處境況，從而陷於被動地位，日後再爲其行動或不採取行動進行辯護易犯的錯誤8©2003摩根士丹利版權所有。未經摩根士丹利表示同意，不得抄襲或剪輯本文資料。建議•設定目標•迅速行動•從外部角度看，抱開放態度以下建議是在大部分危機發生時可考慮使用的，有助於界定回應的性質和範疇•弄清問題、設定目標最重要的是弄清真正的問題所在，並設定可實現的目標。比如解決産品受到污染的問題，設定産品/工藝改良及再推入市場的可行目標•在頭幾個小時迅速行動、展示領導能力、作出回應公司在頭幾小時需果斷地行動，不單在運作上，在溝通層面亦然。只有在早期通過有力和主動的溝通，公司才有機會先於其他人闡明危機的實況•從外人角度看、抱坦誠和開放態度在危機中，公司很多時候對外界意見不甚理解，以爲外部公衆都像自己一樣瞭解公司的內部流程。然而，公司之外的事實常常不同於公司之內的事實---而公司之外的事實，或者說消費者的意見或公衆意見往往是輿論的主宰。因此，在作出決策時，務必正視外界資訊和資料，並持開放的態度去看待公衆輿論(即使不正確)建議9©2003摩根士丹利版權所有。未經摩根士丹利表示同意，不得抄襲或剪輯本文資料。建議•統一對外口徑•假設最壞的可能情況•統一管理資訊的流入和流出公司如何管理從各種不同渠道流入的、即時的資訊，與決策的質量和作出回應時間密切相關。同樣地，公司應只授權一位可信賴、掌握所有資料和得到機構全面支援的人士代表公司發言。這位人士應在公司居要職，但不一定是董事長本人。更重要的是，他/她應具備良好的溝通能力，特別是在需表示關注和同情的時候•假設最壞的可能情況，採取補救和預防措施在危機發生後的最初幾小時作出樂觀的評估，可能會削弱公司的信譽度–而這正是公司身陷危機時的唯一最寶貴的資産。公司必須假定情況有可能轉壞，並避免刻意陳述事情的程度或極限。與此同時，採取補救和防止情況進一步惡化的行動以展示管理層的領導能力建議(續)10©2003摩根士丹利版權所有。未經摩根士丹利表示同意，不得抄襲或剪輯本文資料。建議•專責回應小組•顧及所有層面受衆•利用不同溝通渠道•組織一支高層專職回應小組專職小組需制定一套回應策略，並必須擁有授權或權力以指導策略的執行，包括作出可儘快達成一致和獲得支援的有關基本業務策略的決定•顧及和消除所有受衆的疑慮，並對受影響方表示理解和同情向主要受衆和有關各方(不僅是媒體)發出的所有資訊內容必須簡潔並保持一致。受衆可包括受害人、家屬、政府、行業監管機關、顧客、投資者、僱員及其他人士•利用所有溝通渠道和可用工具除了傳媒，利用一切能夠有效並及時地把資訊傳達給各受衆的渠道，比如廣告、互聯網、設立電話熱線或諮詢中心等建議(續)11©2003摩根士丹利版權所有。未經摩根士丹利表示同意，不得抄襲或剪輯本文資料。要點總的說來，有效處理危機的要點包括：•由公司高層統籌對外溝通，必須持開放態度、有所回應和讓外界容易接觸•把外界的看法看得與事實同樣重要•在最初幾小時，迅速和果斷地作出行動•考慮可能的“最壞情況”•任命一支高層工作小組作出和執行決定•考慮所有受衆•除了傳媒，還要利用不同溝通渠道和工具總結12©2003摩根士丹利版權所有。未經摩根士丹利表示同意，不得抄襲或剪輯本文資料。本文件所載資訊和意見不是旨在供全面研究、或提供財務或法律意見用途，及不應被依賴或用以取代任何有關個別情況的個別建議。本文所載資料僅供參考，有關本內容的詳細建議，請諮詢閣下的專業顧問。如欲獲取進一步資料，請聯繫：北京摩根士丹利首席代表趙競女士電話：[phone]上海中國投資銀行部聯席主管竺稼先生電話：[phone]香港中國投資銀行部聯席主管吳長根先生電話：[phone]香港企業融資部主管劉哲寧先生電話：[phone]臺北臺北分公司投资银行部郭冠群先生電話：[phone]聯繫我們