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整体绩效管理手册部门：职务：签名处：前言总经理人力资源部部主管填表人整体绩效管理制度是协助企业将既定的策略目标，透过组织功能、管理流程和衡量指标的展开，转换成部门和职位的绩效目标，并运用“计划—检核—评核”的循环过程，进行追踪和考核，以促使公司整体绩效目标的达成和员工个人的成长。绩效管理是一种持续不断的管理过程，它本身需要管理者定期的检核和辅导部属的工作，它绝非是一种“一次完成，万事解决”的管理制度。它需要主管带领着部属，正确地设定绩效目标，随时掌握部属的工作，并且积极的去评核绩效成果。管理者的绩效不只是管理者个人做了什么，而是管理者的部属做了什么！无论管理者个人的风格、技能或知识如何，部属的成败，将反应出管理者的成败。绩效最能衡量管理者的信心、能力和勇气。也最能体现部属的努力与成长。此份整体绩效管理手册，包括：绩效管理有关的名称之说明、运作流程、推行方法和管理技巧。希望它能成为您日常的管理工具，并祝您有好的绩效。内容第一部分：说明一、绩效管理架构—1.绩效说明2.目标说明二、绩效管理的周期—1.绩效产生前1-1了解功能部门功能的结构1-2策略衡量平衡计分卡1-2绩效计划绩效目标展开定什么样的衡量指标如何定绩效目标绩效目标展开说明工作绩效计划2.工作绩效2-1胜任力胜任力指标范围胜任力指标项目2-2工作辅导工作辅导基本原则工作辅导步骤工作辅导作法与要领3.绩效产生后3-1绩效面谈绩效评核过程绩效评核面谈的目的有效绩效评核面谈之要诀3-2绩效评定考核方式考核频率三、整体绩效鼓励的话题第二部分：附录一、绩效面谈个案说明二、绩效面谈三、绩效考核表整体绩效管理架构绩效管理绩效计划绩效评核绩效检核组织绩效目标展开部门绩效衡量指标部门绩效目标展开部门功能/BSC构面组织绩效衡量指标组织功能/BSC构面策略目标可从下列度衡量绩效：1.加价—价值的增加。例如：提高市场占有率、增加利润。2.成本—成本的降低例如：降低管销成本、降低利息。3.品质—品质的提升例如：提高顾客满意度、提高产品可靠度。4.交期—交期的确保例如：工作按时完成、项目时程控管。5.安全—安全的确保例如：零故障、零事故。绩效（Performance）组织期望个人在职位上所创造的成果（价值和贡献）。可分为各种不同层次的目标：1.企业目标（CorporateObjectives）公司使命、核心价值、策略计划等，其目的在促使公司能持续的获利与成长。2.组织目标（OrganizationalObjectives）由公司经营目标所分配出，成为各组织功能的特定目标，其目的在于促使公司整体目标的达成。3.部门目标（Departmental/FunctionalObjectives）由组织特定目标所分配处，成为各部门的专业性目标，其目的在促使组织目标的达成。4.工作目标（PositionObjectives）透过个人的努力，以达成职位的职责，并促使部门、组织和公司目标的达成，进而支撑公司价值观的落实。目标（Objectives）在某段时间内必须完成的事。了解功能部门功能的结构(所应达成的工作领域)MGR经营策略RD产品研发·营运发展计划·产品开发计划·经营分析·产品研发设计·预算管理·产品试制作业SA营业销售管理·产品试作检讨·营业计划·产品量试作业·投标作业管理·例行试验室管理·货款回收PU采购管理·客户服务·采购计划·客诉处理·采购品信息管理·营业绩效考核·供应商维护管理·营业绩效分析·询议比价作业MK行销管理·进口采购作业·行销计划·交货验收管理·产品订价PA生产制造管理·市场开发·生产计划·市场分析·生产管理·推广计划·制程管理·广告计划了解功能部门功能的结构(所应达成的工作领域)FA财务管理HR人力资源管理·预算计划·人事管理·财务政策·招募录用·财务分析·绩效考核·应收帐款管理·教育训练·成本分析·薪资规划管理·税收作业LW法律事务II系统信息管理·合约管理·项目管理·知识产权管理·需求分析GA总务行政·设计·行政管理·编码测试·证照印鉴管理·集成测试·设施管理·上线实施·系统维护策略衡量1.财务构面－营业收入与利润－成本与生产力－资产运用效率2.顾客构面－顾客关系－品牌形象－服务质量3.流程构面－新产品和服务开发－内部流程改进4.学习发展构面－技术及创新能力－信息系统能力－人力资源开发及管理平衡计分卡（BalancedScorecard）组织期望个人在职位上所创造的成果（价值和贡献）。绩效计划1.绩效目标=衡量指标+具体化衡量指标：努力的方向具体化：定出成果（目标值）2.定什么样的衡量指标—更多更好的努力方向（MoreandBetter）—新的不一样的努力方向（NewandDifferent）3.如何定绩效目标—绩效目标是超越现状的—绩效目标是超越能力的—绩效目标是被认同的绩效目标展开（PerformanceObjectivesDeployment）将绩效目标透过衡量指标的具体化，由上而下的展开至各阶层的职位。一、请逐项检视表中各项目之内容，包括：—功能项目—BSC构面—参考绩效衡量指标—说明—年度目标值二、修正各项内容，以符合部门实际状况—增加（功能项目、BSC构面、参考绩效衡量指标、说明、年度目标值）—修改（功能项目、BSC构面、参考绩效衡量指标、说明、年度目标值）—删除（功能项目、BSC构面、参考绩效衡量指标、说明、年度目标值）三、绩效目标展开将经修正后之“年度目标值”栏内的目标值，依据部门功能展开至各部门。（请将目标值，照抄至各部门的相对应栏位中）绩效目标绩效目标展开说明1、职位绩效计划各级主管依据部门绩效计划表，协助部门员工填写“年度工作绩效计划表”。2、一年评核4次，每3个月1次每期结束时，受评人先完成自评，再由主管评定绩效。绩效计划绩效目标展开说明工作绩效计划及评核过程说明⑴功能项目—受评核人填写填写担任此工作所负责的主要功能项目。⑵核定衡量指标—受评核人填写依据部门绩效计划及目标展开表，将绩效指标，填写在此栏位。⑶比重—受评核人填写经各主管核定的比重权值为基准。⑷核定目标值—受评核人填写经各主管核定的目标值为基准。⑸期末自我检核—受评核人填写记录当年度各项绩效目标实际达成情况。⑹上级评核意见—上级主管填写上级主管依据受评核人在该项工作绩效的表现上，给予评语。⑺上级绩效评定—上级主管填写上级主管依据受评核人在该项工作绩效达成情况，给予分数评定：60分—远低于预期绩效目标（达成率在79%以下）70分—低于预期绩效目标（达成率在80%~94%）80分—符合预期绩效目标（达成率在95%~105%）90分—超过预期绩效目标（达成率在106%~120%）100分—远超过预期绩效目标(达成率在121%以上)⑻绩效指数—上级主管填写将上级主管评定的最后分数乘上比重（%），再将计算后的分数填写在此。⑼绩效评分—上级主管填写将各项绩效指数加总，得出绩效评分。（例如：81分）⑽能力指标—上级主管填写上级主管依据受评核人的各项胜任力表现，分别给予分数评定，并加总而得到能力评核总分。（例如：87分）⑾考核总分—上级主管填写上级主管将绩效评分（第⑼栏）占50%和能力评分（第⑽栏）占50%，合计于考评总分栏位。计算时四舍五入至小数点下一位。（例如：84分）⑿绩效与缺失—受评核人和上级主管填写受评核人先填写担任此工作的绩效表现和缺失，以及例行与临时交办之重点工作，并记录明显事例，以作为上级主管在能力评核时的参考依据。⒀员工未来发展—受评核人或上级主管填写针对受评核人绩效的改善或能力的再提升，所需的培训方案，以作为教育训练计划之依据。⒁主管意见—上级主管填写上级主管针对受评核人的表现，给予综合性的评语。—主动性（Initiative）表现出对自我趋策，在尚未被要求前，就已采取必要的行动。—团队合作（TeamCooperation）表现出对团队工作参与配合的程度。—创新精神（Innovation）能突破旧有的思考模式及工作流程，寻求新观点或新方法来改善个人机团体绩效。—人力发展（DevelopingOthers）表现出教导他人的意愿。—人际关系建立（RelationshipBuilding）能努力及广泛地发展有助于工作成功的各种关系。—沟通技巧（CommunicationSkills）能明确了解别人的观点，通过解说让对方接受自己的影响。—绩效导向（PerformanceOrientation）会致力于改善工作绩效，并不断提高工作目标。—客户服务导向（CustomerServiceOrientation）表现出努力去发觉及满足顾客需求的程度。—专业技术（TechnicalExpertise）表现出维持或改进工作所需的专业知识或技术的程度。—工作品质（WorkQuality）会多方面考虑，仔细观察、注意细节以保持工作的质量。—分析性思考（AnalyticThinking）表现出会以系统化的方法分解问题的组成要素或原理。—学习精神（SelfDevelopment）能接受新事务与观念，主动掌握与寻求学习和成长的机会。—组织认同感/敬业精神（OrganizationalMindedness）表现出将公司的文化与任务置于心中重要的程度。—领导力（TeamLeadership）表现出能领导一群人为公司创造绩效的程度。胜任力（JobCompetency）绩效优异员工的行为特征（能力及意愿）。胜任力指标范围个人主动性•企图心工作绩效导向服务导向专业技术工作品质分析能力学习精神创新精神组织团队团队合作人力发展人际关系沟通技巧组织认同领导统御1.马上配合能在被要求时立即开始行动。明显的行为/事件1即使上级下达命令，仍不配合采取行动。2在被多次要求后，才采取行动。3能在被要求后，配合开始行动。4能在被要求后，立即开始行动。5能在被要求之前，即主动采取必要的行动。2.掌握机会会认清及掌握眼前的机会立即展开行动。明显的行为/事件1未觉察到机会的来临，因此没有采取任何行动。2已觉察机会的来临，但始终未采取行动。3在确认眼前的机会之后，才开始行动。4会认清及掌握眼前的机会，立即展开行动。5在机会来临之前，便能够预先掌握并提前采取行动。3.创造机会会付出额外的努力去创造机会或预先降低问题发生的可能性。明显的行为/事件1完全没有想到去创造机会或降低问题发生的可能性。2有时会采取行动去创造机会或预先降低问题发生的可能性。3总是会设法去创造机会或预先降低问题发生的可能性。4会付出额外的努力去创造机会或预先降低问题发生的可能性。5致力于创造机会或预先降低问题发生的可能性，并且通常有令人满意的结果。主动性（Initiative）会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握机会或去发现、创造新的契机。1.配合工作按照工作分配，配合团队工作。明显的行为/事件1不愿按照工作分配做事，并且经常影响到团队绩效。2虽按照工作分配做事，但工作绩效低落。3按照工作分配做事，工作绩效良好。4按照工作分配，并完全配合团队工作，而达到良好的团队工作绩效。5主动积极的配合团队，将工作做合理的分配，并协助其他成员快速有效的完成工作。2.促进和谐能诚心配合团队并与他人合作，会自愿及主动去促进团队的和谐。明显的行为/事件1不愿与团队成员合作，而经常影响到员工工作情绪与工作效率。2偶尔与团队成员有争执，并会影响到团队气氛与工作进度。3能配合团队行动，并尽力配合团队的和谐。4能配合团队并与他人合作，并主动维持团队的和谐。5能诚心与团队配合并和他人合作，并且积极主动的促进团队的和谐。3.鼓舞士气会去创造及带领团队的气氛，并鼓舞其他成员的士气及提高团队工作情绪。明显的行为/事件1只在乎自身的工作效率，认为团队的士气与工作情绪对其没有任何影响。2了解团队士气与工作情绪的重要性，但并未采取任何创造团队合作气氛的行动。3会去创造及带领团队合作的气氛，并且能鼓舞其他成员的士气及提高团队工作情绪。4擅长团队合作气氛的创造及带领，所以能有效的鼓舞其他成员的士气及提高团队工作情绪。5有效的鼓舞团队成员士气