大型连锁超市如何规划企划工作

大型连锁超市如何规划企划工作我们按照一个标准框架，即战略、人员、工作流程三个方面来讨论一下，连锁超市集团如何进行企划工作的整体规划。由于笔者的眼界局限，观点中可能多有偏颇之处，文笔也比较差，还望阅者多海涵斧正。战略：根据超市现状，确认要达成什么样的战略目标质量。超市的企划工作内容简单而言就是三个部分：卖场形象，促销活动，企业公关形象维护。连锁超市的规模大小不同，企划工作的要求也相差很大。虽然大家都说要把工作做到如何如何好，但根据资源投入、人才配备和执行中实际要求的不同，实际战略大概可以分成三个级别：A级战略：国际化连锁集团的全面高标准要求。这个级别要求工作非常全面，涉及的广度和深度指标都比较高。一些较深层次的东西由于人为的原因并不能百分百完成。比如说促销分类指导书，编撰这个东西费时费力不讨好，企划经理写好了这个东西就等于把自己的所有知识都拱手给了别人。但这本书对于连锁企划工作的业务规范和指导培训的重要性不言而喻。所以，在三个重要工作内容上，平均能达到以下标准80%的都可以算合格了。1标识和导视系统的主要元素识别性强，形成明确的品牌风格；导视系统设计新颖而富有变化，对卖场环境有极强的补充装饰性；导视系统能很好的配合销售和服务需要，提供相应的指引信息；（导视系统部分概念解释见第三部分）二装方面的配合设计，在简化制作工艺的同时能够表达商品的文化特征；美工工作规范细致完善，相关美工制品制作规范根据需要配有相应的延展变更细则；卖场环境管理制度考虑全面。2建成完善全面的促销方法分类指导手册（好像没有那个超市真正有这个东西，可能有的百货集团会有空而泛的样本），总部能够据此给分部以系统化的指引和培训；每种促销方式附带的相关流程细致规范；促销活动的申请、审批、监控、分析、流程变更及其他相应权限规定制度化；建成DM的设计规范、处理流程指导、质量监控等相关体系；企划总部有能力独立进行打破常规、具备创意化的促销活动整体策划；建立企划支出费用合理预算、申报及核算监控方法和流程，避免支出漏洞；系统内建立知识信息共享系统，通过供应商和相关数据共享来加强协作，实现广告及制作费用合理化。3集团形象定位概念明确，在行业中有较高的识别性；公关形象传播策略和执行文件完整；具备完善的危机监控和反应机制；根据竞争状况，单店有独立的定位及公关传播策略；最好具备一定的行业竞争情报供给来源。例子：能够达到这个标准的可实在不多。家乐福、屈臣氏等达到了，沃尔玛导视系统就有欠缺，所以整体只能列入A-级别。肯德基、麦当劳的企划工作水准相当不错，可以列入此标准，可惜他们不在零售业范畴。B级战略：国内连锁超市的现状：必须的项目基本具备，质量级别一般B级水准其实是大多数国内连锁超市集团的现状。也有部分企业企划战略目标可能很高，但是执行上根本达不到A级目标，变相的成为了B级水准。这个层级的导视系统品牌识别性不明显，基本的功能性指示能够达到，对墙壁的补白和装饰作用基本达到。整体而言对企业形象的提升作用非常一般，由于监控和维护的不当有时候还会损害店面形象。。总部或某些分部执行人员比较有经验，促销活动和DM有比较明确的目标和分析，附有必要的流程。但总部对于分部的指导和监控作用还是比较弱，培训更加很少。企业形象定位和公关目标一般没有得到传达，或者企业形象只在总经理的口头中体现。例子：家世界的导视系统可以说是B+水准的范例：设计者的思路很明确，出来的东西有些也还不错，但是整体上还是有很重的抄袭家乐福的痕迹（好像大多数超市都有这个痕迹）。系统在卖场里面组合起来有些乱，可能是设计的时候没有从场景出发而是以单个制品考虑来完成设计的。沃尔玛的导视设计风格和水准一般化，色彩和元素的运用上还算独特，没有抄袭痕迹，细节考虑也有独到之处，但整体的装饰作用很弱，卖场墙壁上常有缺少东西的感觉，所以沃尔玛在导视方面的水准实际上只能列入B+。C级战略：国内地域性私营连锁超市的特点：企划有就行。有统一的店面形象设计，比较低档；卖场里面不显得空荡，有导视，空墙壁较少，时不时的有小促销，DM也能定期发出。当然，水准可想而知，就别提形象定位和公关了。人员：选择什么样的人员结构以及外部合作完成企划战略目标在讨论进行下去之前，为了便于理解，我们先自己来划定几个简单的概念，算是为下面人员构成中的名称做个注解。美工：美工和设计师是两码事情，刚毕业的美术专业中专生，3个月后就是合格的美工。资深美工：美术专业毕业，具备一年以上全职和全面美工工作经验的。设计工：设计专业毕业，经验欠缺并且还缺乏设计感觉的。设计师：设计专业毕业，至少一年以上设计工作经验，比较有创意感觉的。资深设计师：设计专业毕业，至少三年以上设计工作经验，较多佳作，感觉很不错，有知名广告公司的艺术指导资历或者普通广告设计公司的设计主管资历。高级资深设计师：设计专业毕业，七年以上设计工作经验，作品风格丰富多样，精品纷呈，有知名广告公司的创作副总监资历或者著名设计公司的设计主创资历的。策划：只要有一年相关工作经历就算是了。资深策划：三年策划工作经历，其中至少一年在零售业经验，一年以上广告公司工作经验，且比较敬业认真，案例较多的。高级资深策划：五年策划工作经验，两年以上的4A广告公司工作经验，曾涉及零售、消费品等三个以上行业，较多成功案例，具备系统的策划理论基础，能够在工作中运用较新的营销理论的。弱势企划总监：对于企划工作没有专业资历和经验，一般属管理或者营运出身，业内经验丰富，分派来管理企划工作的。中势企划主管：在设计和策划两个方面都具备普通级水准的，或者其中一项资深但是另外一项完全不懂，因为对于工作职责所需专业技能基本能了解，只能做到主管级职务，比如说企划经理。次强势企划总监：在设计和策划两个方面，至少一个具备资深水准，另外一个具备普通级水准的，对于工作职责所需专业技能通晓较深但算是有所不足，我们暂且称之为次强势企划总监。强势企划总监：在设计和策划两个方面，至少一个具备高级资深水准，另外一个具备资深级以上水准的，因为对于工作职责所需专业技能通晓程度很深，暂且称之为强势企划总监。分部：指全国连锁超市的地区级或者大区级企划部门，比门店企划部级别高一级。战略需要不同，人员需求方案肯定也不同，我们按照战略来划分人员构成方式。A级战略：成本高昂的精英方案。这里面有两个方案，其中第二个是依赖外援的。1一个人才资源强大的精英级企划总部。大多数工作都由企划总部完成并且要达到A级战略水准，这个总部的人员配备显然必须很强势：一个强势企划总监+两个资深设计师+一个资深策划+一个公关媒介，文案可由策划或者媒介兼任。也可以这样：一个次强势企划总监+一个高级资深设计师或者高级资深策划（和总监弱项互补）+一个资深设计师+一个资深策划+一个公关媒介，文案由策划或媒介兼任。这样的精英企划团队，完成A级战略的高要求，应当也是经过苦战才能得以实现的。特别是初期的品牌策略、VI、导视系统，是一个需要创作大量方案来斟酌筛选和进行测试分析的过程。在完成初期工作之后，进入对分部的人员招聘培训和工作指导方面，精英级企划总部后劲十足，有利于加强执行工作和进一步提高企划战斗力。当然，人力成本也比较高昂，这样的企划总部，薪资支出比B级战略可能要高5到10倍以上。2一个增强级的总部+强大的顾问公司或广告公司如果是弱势企划总监或者企划经理负责主持企划总部工作，而又要达成较高的战略目标，这可能是最合适的解决方案。顾问公司对于要求特别高的企划战略是否能够完成，可能要看他们手中所具备的人力资源状况。国际4A广告公司的力量却是不可以忽略的。只要你舍得钱和时间，他们会按照要求委派一个工作团队，按照系统的跨行业工作流程切入企划工作，边研究边做，事情做完了他们也变成了真正的专家。当然，对合作团队的工作质量监督工作，也是一个小小的学问，所谓店大欺客么。这种依靠外援的力量构成方式也有重大缺憾。外援不能替代内部管理，即便外援做好了所有的手册和文件，如果后期放弃了外援合作，那么企划工作的执行是否得力，对分部是否能真正起到培训指导作用，对企划工作的后续发展是否能够产生源源不断的动力，都是值得怀疑的问题。所以，外援费用将成为源源不断的支出项目，远比自己组建精英团队还要高出数倍。B级战略：一个能力中庸的总部。有经验较为丰富的企划经理/总监，加上两三个设计师来主持工作，其中可能只有一两个是资深级设计或者策划。有些东西如导视系统只能总部统一设计供给分部。促销活动方面，总部的策划主管给与弱势分部一点支持和辅导，对于强势的分部，就加强双方之间的交流，以便更好的完成工作。有时还可以用借调等方式将分部人才用来促进提高总部的某些工作项目。C级战略：力量孱弱的企划总部。区域性私营连锁超市的企划总部往往聘请了全国连锁超市的分店企划主管担任经理，带几个工作不久的美工，边学习边进步，慢慢才有个企划部的样子了。初期需要顾问公司和广告公司大力配合。工作流程：企划流程手册体系的完善,是连锁超市具备连锁性的企划执行力的关键。企划流程的整个体系内容大多数全国性连锁超市的企划部都有诸如企划和美工工作职责，VI导视手册，促销申报流程，POP制作流程，美工巡场制度，DM制作流程等流程文件。这些流程的种类远远不足，涉及的广度和深度都远远不够。我见过10页的导视系统，也见过100页的导视系统，这两种东西代表的内容和质量显然不同。我们都知道，企业流程制度的完善，意味着业务管理从人治到法治的转变，意味着管理执行和指导培训的完善，意味着对人才流失导致业务风险的抗险能力的提高，意味着业务水平的体现和提高会有据可循。对连锁企业来说，规范化这一点尤其重要，它是连锁复制特性实现的根本。按照A级战略，企划总部的流程将会相当完善，具体化到一些文件来体现，包括但不限于以下这些：设计美工类：企业视觉识别手册，导视系统手册，二装区域样板设计手册，DM设计制作规范，促销平面媒体广告规范，商场外宣广告标准规范，POP制作流程，POP制作设计规范，美工巡场制度，专柜自有宣传品申用流程制度等。促销活动类：促销方法分类指导手册，促销方法分类流程，促销活动申请审批流程，广告工程费用预决算及报价审核流程，广告媒介费用询价、申报、播放监控流程，DM的制作、投放、追踪流程制度，企划系统内信息汇总共享制度，开业活动范例方案。此外，各分部应当建立本地媒体数据库，包含收视覆盖率或发行量以及不同代理报价等数据，本地的广告材料询价表等。公关媒介类：媒介传播主题策略，标准企业新闻通稿和模版（多种类型），公关传播主题策略，媒体关系技巧，媒体选择和投放方法，投诉处理流程和方法，危机处理流程等等。重要企划手册的特点和实现方法下面我们选择部分工作内容，谈谈如何来实现这些工作内容以及这些工作的意义，以A级战略为重点阐述。视觉形象识别手册：这是企业形象识别的基本部分，和导视系统不尽相同。标志和VI系统的重要性不必多说，这里想强调的是，从企业长期发展的角度考虑，建议一定要慎重选择高水准的设计团队（难以选择？简单点就找京沪深广的4A公司），按照规范的VI设计流程走出来，不能怕费用高和整个过程的繁琐。这是企业通常项目，极端重要但是不属于零售业特有的范畴，所以这里只提一下。导视系统手册：导视系统的重要作用如果说VI系统体现的是企业和广告设计两方面作用而产生的东西，导视系统就是企业、广告设计和卖场三方面的交叉学科了。这里面卖场还起到了主导作用，使导视系统比VI内容多了十几倍。关于导视系统的作用和概念上一直有一些认识上的误区。一般认为需要实现：第一，功能性，就是要实现区域和功能指示。通过文案和相关图形的美化组合来实现，提供的信息要从顾客现场需求出发，考虑细致周到。第二，识别性，就是实现企业的视觉形象识别，涵盖了VI的功能。通过企业标志的不断展现，整体设计风格和设计元素运用上的统一，系列设计画面的规律性变化，来传达个性明确而具备一定审美水准的企业形象。其实还有第三第四两个重要的作用往往被轻视或者忽略：第三，装饰性，导视系统要实现对二装的弥补，甚至在一定程度上就是装饰的补充。为了成本投入和价格形象起见，超市环境不应当进行豪华装修，只能有简易的工业化装修。对卖场形象的装饰很