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2013年1月战略梳理项目开展方法论及成果框架（讨论版）2报告目录与说明项目开展要点报告参考框架本报告为分享战略梳理项目开展经验所做，原创非权威框架，一家之言，欢迎探讨。战略项目开展原则：以事实为基础、严格的结构化、以假使为导向。此原则务必贯穿战略项目开展始终。3项目人员配置和标准周期项目人员配置（最低）：项目经理1名+1名助理咨询师项目周期：4-5周项目成果：《战略梳理报告》、《战略研讨会讨论提纲》、《战略研讨会会议纪要》调研诊断报告初稿编制战略研讨会高层汇报宣贯1周2周2-3次2-3次1次4名词解释及项目适用范围战略梳理：顾名思义，是将企业内部已经具备的战略表述和企业过往的战略行动进行书面化的整合，形成结构化、明晰、可宣贯、可执行的战略陈述。战略梳理通常可作为常规、专项项目的先导性模块，为后续的管理体系建设工作提供战略导向，强调一体化管理体系的价值增值和落地性。适合企业：处于发展期、成熟期中期的稳定发展的各种规模企业，不适合于初创期、和业务转型期企业（该类型企业适用于战略规划项目)5项目前期阶段注意事项（1）——沟通项目经理注意：①了解合同内容和客户需求：最好了解合同谈判阶段客户高管对于战略梳理的期望，关注提到的关键词，如：商业模式、利润、目标。注意，这是探测高层对战略认识的第一次机会，也是本次战略梳理侧重点的第一次判断。②了解项目团队：了解项目团队成员背景，是否有财务背景或基础知识，对标杆企业的熟悉程度、对战略咨询的熟悉程度。③与对接人见面：表达感谢，确立对接机制，了解公司业务现状（业态、主要项目情况）以及高层在日常对于战略的提法和关注点，再次判断项目侧重点，对总裁和董事长关注点启动提前准备（如国家城镇化进程、欧债危机对中国经济的影响等）6注意——战略项目与常规项目的根本区别基本逻辑：自上而下。战略，是公司最高层对公司发展方向的基本设想，是一切管理体系设计的源头，在两权分离的现代企业制度中，战略反映企业所有者对经营层的要求和希望，因此，制定战略时，时时刻刻要以最高层的视野和角度去定位公司，思考未来。此基本逻辑，务必贯穿战略项目始终。7项目前期阶段注意事项（2）——资料收集资料收集：①公司主要高管背景资料②近三年以来高管在重要场合讲话稿、年度、季度运营会议纪要③如是上市公司，收集近3年以来中报、年报④公司主要的管控资料（组织架构图、组织管理、权责手册）⑤地产板块的主要布局（详见表1）⑥地产板块主要项目情况（详见表3）⑦近三年来经过审计的财务报表（合并报表）⑧公司总部、城市公司人力资源情况（详见表2）⑨Google公司名称，访谈前务必完成前60页公司相关新闻、楼盘信息、广告、论坛信息等信息的吸收。⑩以及与对接人前期沟通中涉及的，项目经理认为与战略梳理有关的相关资料8项目前期阶段注意事项（3）——资料研读要点项目经理注意：①首次拜访对接人时，应提出资料收集需求，尽量提前内部资料收集进度。②访谈前，务必完成外部信息的收集和吸收，形成对公司状况的初步判断，并据此修改个性化的访谈提纲，在访谈过程中，予以验证。几个关注点：高管讲话和关注点（公司价值观阐述、近三年以来区域拓展、有无涉足新业态举动和准备、对于宏观政治经济环境发展趋势的判断，以及对公司发展的认识）初步财务分析（杜邦体系应用，净利率、周转率与公司产品战略；财务杠杆与公司财务战略的关系，尤其是财务杠杆，以判断公司风格）区域拓展（目前是以哪里为根据地，未来重点拓展哪个区域，当地政策和金融环境、市场竞争情况等）公司目前的组织管控模式，及历次管控变动情况（何时进行过什么管控调整，当时市场环境如何，调整后公司发展怎样）最近一年的关于该公司的重大新闻9项目前期阶段注意事项（4）——访谈组织要点项目经理注意：①战略项目访谈范围较小，一般只邀请战略职能部门经理以及所有副总裁、总裁、股东单位代表。不建议部门经理以下参与前期战略访谈，执行层对战略的理解易于偏向部门本位，在前期访谈时，避免受其影响，项目经理可在各分管副总裁访谈完后，判断某项具体信息或事件需要向某部门补充具体情况访谈或索取资料时，另行灵活添加。②访谈过程中，项目经理可基于资料研读时形成的对企业的初步判断与受访人展开初步讨论和交流。注意，与副总裁以上领导就战略项目进行访谈时，项目经理需做好充分准备，高层管理人员经常会就自己这段时间对于企业发展方向的想法和关注点征求项目经理意见，这次访谈交流，是项目经理第一次专业亮相，短兵相接，基本决定项目开展的顺利程度。因此，战略职能部门经理的访谈需第一个安排，在此过程中，项目经理需打听各分管领导尤其是总裁的关注点，提前做好准备。同时，战略项目经理的行业研究日常功课，属于基本功范畴，不可一日偏废。如第一次主持战略项目的经理，可将高层访谈时间稍微推迟，先基于内外部信息，编制报告，报告框架及主要结论初步具备后，可发起高层访谈予以验证。10项目前期阶段注意事项（5）——问卷调研项目经理注意：•作为一体化咨询项目的先导性模块，在面向全员的问卷调研中，建议偏向于战略执行模块的问题，例如目前的管控模式与公司的发展方向是否适配，目前您所在的部门是否有清晰的职能规划，人力资源状况是否匹配目前的业务开展，等等。在战略项目中，领导决定方向，全员关注执行。•从资料研读到问卷调研数据反馈完毕，基本需要2周。在访谈进行完以后，可直接进入报告编制环节，一边等待调研数据反馈。11项目报告编制说明项目经理注意：战略分为公司战略、竞争战略、职能战略三个层次。公司的所有管理活动皆可纳入战略管理范畴。战略梳理项目并非要“求大求全”，而是要总结前期工作的基础上，就一至两个目前企业发展亟需回答的问题，引导高层达成一致意见，作为随后咨询模块的战略基础。报告框架见附件212战略研讨会组织要点方法：workshopWorkshop,中文翻译为“研讨会”，是国内外咨询行业优秀企业广泛使用的一种实用性工作方法不同于单向宣贯的“领导报告会”不同于分头发散的“研讨茶话会”不同于面向知识的“讲师培训会”三个“紧密结合”：紧密结合实际：和企业自己的战略、发展紧密结合紧密面向行动：会上促使“战略透明”、“行动共识”、继而执行到位紧密凝聚团队：集中高层和中层的智慧经验教训13组织战略研讨会的时机和范围注意：战略项目的开展过程，与常规项目不同，并非战略报告有了完整初稿以后，才可开始战略研讨。为达到良好的项目效果，战略研讨会应组织2-3轮，研讨的问题层层推进，研讨的范围，也应层层扩大。主要内容参会人员讨论意义组织时机内外部环境识别及企业战略定位高层、战略、运营部门经理就企业面临的内外部环境和大方向达成共识，统一战略讨论语言和框架，形成以后的讨论基础内外部环境分析部分编制完毕后，即可组织。第一次战略研讨战略目标设定高层、全体部门经理战略目标，衔接企业发展方向和执行层面，需要所有执行层管理人员参与。战略目标编制完毕后，即可组织。第二次战略研讨战略行动和计划高层、全体部门经理根据项目开展实际，本部分可以组织客户全体职能部门经理进行各自职能规划和宣贯第三次战略研讨，可由客户各职能部门组织，咨询组旁听14战略研讨会的准备工作需向与会人员发送本次战略研讨的详细提纲，ppt形式，若干引导性问题。不同阶段的战略报告，也需提前发送至与会人员，使其了解，对于提纲中的引导性问题，咨询组的倾向及整个推理过程。以下是战略研讨会详细提纲示例15宣贯战略报告一经汇报确定，征求客户意见，择机在客户公司进行一次全员宣贯，以“统一思想，实事求是，团结一致向前进”。全员宣贯时，整个战略报告需精简至10页之内，明确各阶段结论和要点，需明确，最好的战略，可以一张纸说明，这个场合的战略表述，一定要简明扼要，便于记忆，以便在公司内部广为流传。16