跨地区营销企业如何进行商流规划

跨地区营销企业如何进行商流规划每一个企业的营销系统都是由商流、物流和现金流三大流程组成的。其中，商流的职能在于发现顾客需求、满足顾客需求以实现商品或服务的价值。商流规划应遵循的基本原则就是“以顾客为中心”。这一原则应贯彻落实到发现顾客、沟通顾客、响应顾客、服务顾客等每一个商流业务环节，并体现在商务组织建设、业务流程规划、控制等营销管理活动中。对于跨地区营销企业来说，如何做到以顾客为中心进行商流规划，本文拟对此做些探讨。一、跨地区营销战略制定及相应的营销组织形式在跨地区营销系统中，很容易步入一个误区，即将地理区域作为设置营销管理组织、配置营销资源的主要依据，而且对各地区营销组织的机构和运作采取同一模式。这种做法往往忽视了“以顾客为中心”的原则。事实上，对不同的企业、不同的产品，由于产品的不同特点，其顾客细分市场可能大不相同。对于同时生产经营多种不同种类产品的企业来说，其细分市场的产品特征要更为明显，此时若以地域作为营销活动组织的主要依据，就可能会导致各地区营销组织画地为牢，割裂不同地区市场之间本来存在的联系，并导致营销资源配置的浪费和营销效率的降低。在这种情况下，应以产品而不是以地区作为组织跨地区营销活动的主要依据。需要指出的是，这并不意味着这些跨地区营销企业不需要设置地区营销组织，恰恰相反，当企业跨越地区进行营销时，为了贴近顾客并及时与顾客沟通，设置办事处、分公司和子公司等形式地区营销组织是必需的。这里要强调的是，跨地区营销的企业虽然按地理区域分别设置了地区营销组织，但不一定就要以地理区域作为其制定营销战略、组织营销活动的主要依据，而必须在考虑企业和产品的特点后做出具体选择，各地区营销组织的组织形式、运作模式也不能简单统一。整个企业的顾客细分市场主要以产品为标志时，企业应按顾客需求的不同将整个顾客市场划分为若干个产品细分市场。每一个产品细分市场具有与其他细分市场不同的顾客需求，因此，营销战略的制定应按不同类别的产品分别作出。在这种情况下，同一种类产品在各地区市场的商流组织应采取基本相同的模式。与此相对应，各地区营销组织只是一个营销战略的执行单位，而不应是一个地区营销战略的制定单位，营销战略主要尤总部的各产品营销组织制定。此时，地区营销组织可以选择办事处或分公司的组织形式。具体是采取办事处还是分公司组织形式则主要取决于各地区市场的规模大小。当整个企业的顾客市场具有明显的地域特征时，则应按顾客需求的不同将整个产品市场划分为若干个区域细分市场。由于每一个区域细分市场具有与其他地区市场的顾客不同的需求，因此必须采用不同的营销战略去满足。在这种情况下，应按各区域细分市场设置地区营销组织，各区域细分市场的营销战略的制定应由各地区营销组织做出。为此，各地区营销组织应有较大的自主权，因此，其组织形式应该采用于公司或分公司的形式。具体是采取子公司还是分公司的形式，也主要取决于各区域细分市场的规模大小。二、跨地区营销企业商流规划中的营销渠道选择在营销活动中，制造商是直接与最终顾客打交道，还是通过中间商与最终顾客打交道，存在着不同的选择。这种选择是具体商流规划的一个重要内容，即营销渠道选择问题。在竞争环境越来越激烈的形势下，对营销渠道的选择问题已不是仅着眼于缩减成本和为避免不同渠道冲突而进行协调的手段，而是营造企业竞争优势的关键所在。事实上，营销渠道选择和建设已经成为90年代以来最重要的战略问题之一。1．营销渠道的基本类型对于消费品而言，产品从制造商到最终消费者转移可供选择的渠道如图1所示：与此相似，工业用品可供选择的营销渠道，如图2所示：在上述可供选择的营销渠道中，可以分为两类，一类是直接营销，即不通过中间商，而由制造商直接把商品销售给最终顾客。具体可采取电话或上网销售、开设专卖店、上门推销、举办展览会等形式。另一类是间接营销，即通过一个或多个中间商把商品销售给最终顾客。2.跨地区营销企业营销渠道选择需要考虑的因素对于跨地区营销的企业来说，在对营销渠道进行选择时，需要考虑如下因素：第一，特定的地区市场的性质。对于已经建立起来顾客较为集中或具有很大潜在市场的地区通常采用直接营销渠道，对于顾客较为分散或开拓新的市场时，一般使用间接营销渠道。第二，产品的性质。～般来说，一个产品必须具备以下两个特性中的一个，或者两者都具备时，才使用直接营销渠道。这两个特征是：产品的单位价值高和产品线宽（关联产品品种较多）。单位价值高可以带来较高的销售额，单位价值低但产品线宽同样可以带来较高的销售额。第三，企业的财力。当采取直接营销渠道时，企业需要在营销渠道和物流设施方面进行大规模的投资，因而需要以雄厚的财务实力作支持。相对来说，对于生产经营消费品的企业，由于顾客众多且分布非常广泛，因此较多地采用间接营销渠道。但在顾客较为集中的地区可设立自己的销售机构，采取直接渠道。另外，对于价格较高或需要详细介绍和说服购买、市场集中的消费品也可选择直接渠道。对于生产经营工业用品的企业，凡技术性强、需要提供完善周到的售前售后服务、用户较少的工业用品宜选择直接渠道；其他工业用品则可选择间接渠道。随着竞争的加剧，制造商对营销渠道的控制变得日益重要。为了保持和增强企业产品的竞争力，在渠道选择中决策者的注意力逐渐集中在建立与顾客更为紧密的联系，以便更好地满足顾客的需要，成本在营销渠道选择中的作用和地位正在逐步降低。近年来，许多企业跨地区扩张的方式都采取首先在异地设立全资营销子公司，这说明制造商使用直接营销渠道销售商品的比例正在逐渐提高。据对广东省53家工业类上市公司的统计，有异地扩张行为的公司在外省市所建的子公司中属于销售分公司的比例最大，其历年的数量分布见表1：需要说明的是，每一个跨地区营销企业通常都不会只采取一种营销渠道，而是根据产品特点、各地区市场的特征及企业财力的实际情况分别采用几种不同的营销渠道，从而形成一定的营销渠道组合。特别重要的是这种组合不能一成不变，而必须根据顾客需要、市场竞争环境和企业经营政策的变化不断做出调整。三、跨地区营销企业商流规划中对中间商的选择如上所述，每一个跨地区营销企业通常都会同时采用不同类型的营销渠道。当需要采用间接营销渠道时，必然涉及对中间商的选择问题。具体包括中间商类型的选择、中间商层次的选择和同一层次中间商的数量的选择。1．中间商类型的选择中间商类型决策指选择什么类型的中间商，是独立批发商或零售商还是代理商或经纪人（行）。独立批发商或零售商与经纪人（行）及代理商的区别在于前者拥有商品的所有权，要承担商品从制造商买入到售出期间的商业风险，并获取售出商品的利润或损失，后者则没有商品的所有权，不承担商业风硷，不赚取利润而赚取佣金。独立批发商或零售商按其与制造商的关系又可分为一般批发商和经销商。一般批发商或零售商与制造商的关系不固定，而经销商与制造商的关系则比较固定，并通过经销合同明确规定双方的权利和义务。一般来说，当企业准备开拓新市场、但对顾客和市场分销渠道结构不甚了解时宜选择代理商或经纪人（行）。从产品角度，工业用品较宜选择独立批发商中的经销商，和对方签订经销合同，双方承担一定的义务，并享有一定的权利，常见的是给对方独家经销权和较高的毛利，同时要求对方不再经营竞争者的同类产品；而消费品则可视情况而定。2.中间商层次的选择中间商层次的选择决定了渠道的长度，中间商层次越多，渠道越长；反之，则越短。传统营销渠道的经典模式是制造商——一总经销商——一二级批发商一三级批发商——一零售店——一消费者，层次很多，并呈金字塔式结构。这种渠道模式因为有较强的辐射能力，因此在产品处于卖方市场时，为企业的产品扩大流通领域发挥了重要作用。但是，在目前产品普遍处于买方市场的新形势下，市场竞争成为渠道选择需要考虑的最重要的内容，这就要求对中间商层次的选择必须从更好地满足顾客的需求出发，减少制造商与最终顾客之间的中间商层次，以便及时对顾客的需求作出响应，并增强制造商对营销渠道的控制力。传统的多层次营销渠道显然难以满足这些要求，建立扁平化的营销渠道结构，成为企业提高营销渠道竞争力的重要选择。许多企业将原来通过多层次的批发商转变为一层批发，还有一些企业则设置自己的分销网络，直接向经销商、零售商提供服务。在具体进行中间商层次的选择时，不能千篇一律，也应当综合考虑产品、市场和企业三方面的情况后进行决策。例如，对于处于和动城市的零售商、购买数量较大的连锁商店，可由制造商直接供货，而对于处于偏远地区或购买数量较小的零售商则可以通过批发商向其提供服务，制造商则主要加强对批发商的控制。3．同一层次中间商数量的选择同一层次中间商的数量决定着间接营销渠道的宽度，同一层次的中间商数目越多，则间接营销的渠道就越宽。这里，可供选择的方案主要有三种类型：密集分销方式、独家分销方式和选择性分销方式。密集分销是指产品通过可能销售这类产品的所有中间商经营，采用这种分销方式，中间商一般不愿承担广告宣传费用，需要企业独立完成，对批发商数目也应有所控制，避免他们之间过度竞争。这种方式一般应用于面包、饮料、杂货品等产品。独家分销则是在给定的区域内，限定产品只由一个中间商经销或代理，新产品、名牌高档商品、需要提供较多售后服务的耐用消费品等可以采用这种方式。在这种方式下，选择哪个中间商独家分销是非常重要的，一旦选择错误，就可能导致企业全盘失误，丢掉市场。因此，在决定采用独家分销方式时应特别慎重。选择性分销则是介于以上两种方式之间的一种方式，大部分产品都可以采用这种方式。在一个区域市场内，具体选择多少个中间商，主要要考虑两个因素，一是市场规模的大小，二是可经营此类产品的中间商（顾客期望的获取商品的场所）的数目和这些中间商的经营能力。不管选择了什么类型、多少层次、多少数量的中间商，都有一个对中间商的激励、控制和管理的问题。过去，制造商与中间商、不同层次的中间商之间，往往是敌对多于合作。近年来，随着供应链管理理论的出现，越来越多的公司认识到，真正的竞争不是公司和公司之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。简单地将成本从上游企业转嫁给下游企业的做法并不能使自己增强竞争力，因为所有这些成本都要转嫁给最终顾客。因此，打破公司间的界限，重组供应链的业务流程，形成一种新的具有竞争力的供应链才是公司保持不败的唯一选择。即时顾客反应（EfficientConsumerResponse，ECR）系统、供应商管理库存（SuPPlieManagedInventory，SMI）等就是这种流程重组的典范。它们的共同特点是：超越企业范围，以商品从生产者到最终顾客的全部过程为对象，构筑一种使流通效率大大提高的新型流通系统，从而在上下游企业之间就商品供应形成一种相互协作的新型关系。