[通用]集团绩效管理方案

集团绩效管理方案XX集团20XX年03月1目的为了提升集团绩效，改善个人绩效，确保集团经营目标顺利达成，同时，强化集团对员工的过程管理和过程纠偏，制度化督促其持续改进，确保持续提升集团的运营效率、增强集团的竞争能力，结合集团的管控模式，特制定此绩效管理方案。2适用范围和考核周期2.1本方案的适用范围为集团总部所有管理人员，包括财务系统所有人员，以及各事业部总经理和各事业部人事主管。集团总部基层操作人员，不采用绩效考核激励方式，采用奖惩制度激励方式。2.2采用以经营目标/管理目标为导向的关键绩效指标考核法（KPI）和以月度工作计划为基础的关键任务考核法（KTI）相结合的方式。2.3采用月度考核和年度考核相结合的方式。2.4采用纵向模式的垂直考评法，强化直接上级对下级的管理责任。其中，鉴于集团的管控模式，财务系统全体人员视同直接上下级关系，各事业部人事主管兼有行政或其他综合管理职责，其直接上级有两位，分别为事业部直接上级和集团人力资源部直接上级。2.5本方案赋予集团人力资源部绩效考核工作的监督职权，确保绩效考核的有效实施。3绩效考核指标构成3.1经营指标：3.1.1从被考核人所承担的经营目标中提取2~5个能够体现本岗位经营结果的经营指标，且此结果能够被量化并被其他人或者其他部门验证。3.1.2根据指标情况不同，赋予不同的权重值，详见《年度绩效考核表》。3.2管理指标：3.2.1从被考核人的岗位职责中提取3~6个能够体现本岗位管理职责的管理指标，且此结果能够被其他人或者其他部门验证。3.2.2根据指标情况不同，赋予不同的权重值，详见《年度绩效考核表》。3.3任务指标：3.3.1工作计划完成情况：由上级按《工作计划管理方案》对下级工作计划完成情况进行打分。3.3.2任务指标考核依据《月度工作计划/任务考核表》具体工作任务而定，其样板详见附件一《月度工作计划/任务考核表》。3.4各项KPI和KTI考核指标中属于定量指标或者有明确计算公式或计算方法的，按实际完成值计算考核；属于定性指标且无明确计算公式或计算方法的，在考核时采用定性评分标准×本项权重分考核，其定性评分标准为五级评分法：[100%～120%]明显超额完成预期目标；[80%～100%]按预期完成既定目标；[60%～80%]基本达成目标，但略有不足；[40%～60%]达成主体目标，但存在明显不足；[0%～40%]与目标存在明显差距。4绩效考核方式：4.1月度考核：适用于集团总部所有管理人员，包括财务系统所有人员，以及各事业部总经理和各事业部人事主管，以考核任务指标为主，注重过程和短期结果的监督考核。4.2年度考核：适用于副总裁、总裁助理、总监和总裁直属部长和各事业部总经理，结合经营指标和管理指标进行考核，注重年度经营结果和管理提升的考核评价。5绩效考核过程注意要点5.1鉴于本集团的发展战略和现实情况，采用KPI和KTI相结合的方式进行绩效考核，一方面有利于各员工树立目标导向的职业态度，同时，有利于集团对员工的战略引导，另一方面，有利于集团对员工的过程管理和过程纠偏。5.2集团人力资源部负责根据《年度绩效考核表》向各部门索要相关考核数据，由各部门负责人对于需提供的数据的及时性和准确性负责。5.3集团总部所有管理人员，包括财务系统所有人员，以及各事业部总经理和各事业部人事主管，每月必须按照《月度工作计划管理制度》制订下月的工作计划，内容一方面包括对战略行动计划、年度经营计划、上级月度主要工作列表进行的细致分解，另一方面也要包括本岗位和本部门月度重点工作事项5.4由各部门负责人负责于每月最后1个工作日下班前、将签字审批后的本部门下月度《月度工作计划/任务考核表》纸质版原件交到集团人力资源部，逾期未交或未交全部的，按5分/天扣罚该部门负责人当月绩效得分，由集团人力资源部绩效薪酬主管将扣分项填写在《月度工作计划/任务考核表》内。5.5由事业部人事主管负责于每月最后1个工作日下班前、将签字审批后的本事业部核心岗位和本岗位的下月度《月度工作计划/任务考核表》纸质版原件交到集团人力资源部，逾期未交或未交全部的，按5分/天扣罚该人事主管当月绩效得分，由集团人力资源部绩效薪酬主管将扣分项填写在其《月度工作计划/任务考核表》内，其中，核心岗位界定详见《关于月度工作计划管理制度的补充规定》。5.6各事业部人事主管月度计划分解任务分别来源于事业部和集团人力资源资源部，详见附件二《事业部人事主管月度工作计划/任务考核表》。6绩效考核实施6.1月度考核：6.1.1每月第1个工作日，由集团人力资源部绩效薪酬主管向集团各部门发放上月度的《月度工作计划/任务考核表》，向各事业部发放其事业部核心岗位和人事主管上月度的《月度工作计划/任务考核表》，指导各级负责人绩效恳谈和绩效评分的注意事项。6.1.2各部门拿到上月度的《月度工作计划/任务考核表》后，按照从下至上的顺序逐级考评：即先由主管对专员一对一绩效恳谈，根据《月度工作计划/任务考核表》的完成情况，给予现场评分，并达成一致；再由部长对主管一对一绩效恳谈，根据《月度工作计划/任务考核表》的完成情况，给予现场评分，并达成一致；然后由总监、总裁助理对部长一对一绩效恳谈，根据《月度工作计划/任务考核表》的完成情况，给予现场评分，并达成一致；最后由总裁对总监、总裁助理、副总裁一对一绩效恳谈，根据《月度工作计划/任务考核表》的完成情况，给予现场评分，并达成一致。各事业部参照执行。6.1.3每月第3个工作日下班前，由各部门负责人负责将考核完毕、签字确认后的本部门上月度《月度工作计划/任务考核表》纸质版原件交到集团人力资源部，逾期未交或未交全部的，按5分/天扣罚该部门负责人当月绩效得分，由集团人力资源部绩效薪酬主管将扣分项填写在《月度工作计划/任务考核表》内。6.1.4每月第3个工作日下班前，由各事业部人事主管负责将考核完毕、签字确认后的本事业部核心岗位和本岗位的上月度《月度工作计划/任务考核表》纸质版原件交到集团人力资源部，逾期未交或未交全部的，按5分/天扣罚该部门负责人当月绩效得分，由集团人力资源部绩效薪酬主管将扣分项填写在《月度工作计划/任务考核表》内。6.1.5集团人力资源部绩效薪酬主管在每月第4-6个工作日将《月度工作计划/任务考核表》归集审核，并统计分析，做出《绩效考核分析报告》，分析绩效考核结果及其原因，并提交集团人力资源部长审阅。6.1.6每月第7-9个工作日集团人力资源部绩效薪酬主管核算编制集团人员工资表，交集团人力资源部长签字后，报总裁；总裁批准后，转财务部发放工资。6.1.7其中，各事业部人事主管月度绩效考核评估分别来源于事业部直接上级和集团人力资源资源部直接上级，详见附件二《事业部人事主管月度工作计划/任务考核表》。6.1.8同时，集团各部门负责人和各事业部人事主管负有本部门或本事业部《月度工作计划/任务考核表》及时上报的职责，以确保绩效考核的整体同步运行和工资表的按期编制，故集团人力资源部集团对各部门负责人和各事业部人事主管有此考核项，详见附件二《事业部人事主管月度工作计划/任务考核表》和附件三《集团各部门负责人月度工作计划/任务考核表》，考核标准详见本方案5.4项、5.5项、6.1.3项、6.1.4项。6.1.9月度考核的具体流程时限和流程职责详见附件五《集团月度绩效考核流程》。6.2年度考核：6.2.1年度考核在每年1月份实施。6.2.2使用《年度绩效考核表》进行年度考核考核。6.2.3每年初，确定绩效考核指标的目标值。6.3每年终，年终核算结果出来后，以此核算的经营结果为依据，进行年度经营指标的考核。6.4每年终，管理指标的考核以直接上级的评价和年度管理量化指标的结果为准。7绩效恳谈7.1绩效恳谈时，上级单独找每一位下级进行谈话。同时针对下级任务达成的结果提出意见和期望，并就改进措施取得一致。（若不能取得一致，则以上级的意见为主）7.2恳谈计划要提前通知员工，保证员工有足够的时间准备能够证明自己工作完成情况的资料，安排恳谈时间应尽量保证每人一小时，上下级做深入沟通，以免流于形式。7.3恳谈开始之前，上级要准备好被考核者的《月度工作计划/任务考核表》和自己的《工作日志》。7.4绩效恳谈时，首先要求被考核者对自己的工作进行自评，然后上级按照《月度工作计划/任务考核表》逐项回顾被考核者上月的实际工作情况，指出被考核者自评中的不合理或不足之处。7.5经过双向沟通达成一致或者上级清晰表达了自己的意见之后，上级在《月度工作计划/任务考核表》逐条给被考核者打分。并告知被考核者本月考核得分，并双方签字。7.6沟通过程中，上级应对被考核者需要改进的问题提出具体的意见和期望值，被考核者应当场做出行动计划承诺。7.7恳谈过程中，不论加分或者扣分，依据都是上个月被考核者完成的实际情况，而不是对被考核者长期评估或者是对其的下月期望。7.8恳谈过程中，上级应做到与被考核者双向有效沟通，避免一言堂。所陈述的工作内容应以具体事例为依据，不能凭主观感觉。所以日常工作中应加强对下属行为的把控，擅用抽查的方式掌握问题点，并及时做好《工作日志》。7.9恳谈过程中，考核者应对被考核者长期存在的问题进行重点说明，帮助被考核者分析和改进行动计划，并持续跟踪改进情况以便及时提供辅导支持。7.10恳谈过程中，考核者应保证内部公平性，对不同被考核者的评价尺度要统一、评分标准要一致，应杜绝感情分、同情分、歧视分等不公平现象出现。8绩效考核申诉8.1绩效恳谈时，被考核者若对上级的评估结果不满，可在本人签字之后注明。《年度绩效考核表》和《月度工作计划/任务考核表》无本人签字的，绩效得分按0分计算。8.2被考核者在《年度绩效考核表》和《月度工作计划/任务考核表》中注明对考核结果不认可之后，必须向集团人力资源部绩效薪酬主管索取《绩效考核申诉表》（样表详见附件四），填写清楚后递交绩效薪酬主管，由集团人力资源部绩效薪酬主管正式受理，且《绩效考核申诉表》不得撤消，中途提请撤消的扣罚申诉人500元。任何形式的非书面申诉都将被视为无效，不予受理。8.3自接到书面申诉之日起，集团人力资源部长首先与申诉人深入沟通，了解其申诉理由和期望诉求，负责调查取证，并将结果报高层周例会研究。研究结果认定符合集团制度覆盖的范畴，按照集团制度执行，包括总经理在内，任何人不得人为调整；研究结果认定超出制度覆盖范围，在集体讨论的基础上，由总裁做最终决策。8.4集团人力资源部对任何书面申诉必须根据高层会议的结论，在二周内做出书面答复，书面答复为最后结果，由集团人力资源部长负责向申诉人解释。8.5若书面答复推翻了原来的考核结果，则对考核者本人当月的绩效得分额外扣除30分。因考核失当引起其他不良后果的，集团人力资源部另行提出处罚措施。8.6若申诉人是集团人力资源部长，则其申诉处理职责由总裁指定委托高管代行。8.7具体流程时限和流程职责详见附件六《集团绩效考核申诉流程》。9绩效考核结果的应用9.1薪酬依据：月度绩效奖金和年度绩效奖金的确定，需要月度绩效考核和年度绩效考核的结果为依据来计算发放。9.2培训依据：培训课程需要因人而异、针对培训才有效，而每个员工缺什么、需要什么，通过绩效考核的结果、结合绩效恳谈就能发现并确定，以此为基础才能制定出有效的培训计划。9.3异动依据：能者上，庸者下，把合适的的人放到合适的岗位上，这是异动原则；执行此原则的依据和标准就是绩效考核结果，因为考核结果可分能庸，考核事项和绩效恳谈结合可以发现员工的优势项和弱势项。9.4梯队依据：人才梯队建设是企业可持续发展重要保障，也是大多数企业发展的瓶颈，而拥有发展潜力、可培养价值的员工，是靠绩效考核来发现的，也是通过绩效考核来激励的，更是通过绩效考核结果来选拔的。9.5改进依据：通过绩效考核可以发现问题，通过持续考核可以改进问题，通过全面考核可以高效低分工协作解决问题。10其它10.1本方案由集团人力资源部负责解释。10.2本方案自颁布之日起执行。附件：附件一《月度工作计划/任务考核表》附件二《事业部人事主管月度工作计划/任务考核表》附件三《集团各部门负责人