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深圳市**股份有限公司绩效管理手册目录什么是绩效管理为什么应用绩效管理绩效定义设计原则绩效管理流程绩效管理中的职责平衡积分卡及平衡积分卡流程目标设定/目标分解工具如何进行量化如何进行绩效反馈如何进行绩效面谈如何避免绩效考核的偏见如何管理绩效不好的员工名词解释1、什么是绩效管理绩效管理简单说来是监督和发展组织、员工绩效的过程；同时，绩效管理的结果一般同员工的薪酬结合起来，因此，绩效管理也是管理员工贡献的方法。更为重要的是，绩效管理应该是一种战略管理的工具，通过绩效管理，公司可以将员工的贡献和公司优先发展顺序结合起来，鼓励员工参与对自己和公司绩效的管理，建立公司的绩效责任。今天的绩效管理的概念是从绩效考核逐步发展而来的。绩效管理与绩效考核的差别可以用下图表示：绩效考核绩效管理责任人管理人员管理人员和员工设计重点与薪酬结合与业务计划结合设计的目的总结绩效，形成报告发展组织与员工绩效评估者上级上级、下级和其他沟通一个方向双向从上图可以看出，绩效管理越来越多地被应用成一种管理员工和公司绩效的战略性的整合工具。事实上，绩效管理在人力资源管理体系中出于非常重要的地位，对人力资源管理的许多功能提供支持或输入，如：薪酬管理；培训需求分析与培训实施；职位分析与职位设计；员工职业发展；沟通2、为什么应用绩效管理**试图通过在实施绩效管理体系，将公司的战略目标、各部门的工作目标与员工的日常工作结合起来，将公司的优先与员工的优先结合起来，鼓励员工提高绩效，鼓励员工自身发展，建设公司的高绩效文化。同时，绩效管理系统并不是孤立的管理体系，公司通过绩效管理系统将以下内容结合起来：组织绩效员工的绩效员工的发展员工的奖励**的绩效管理系统将使员工更多地参与自我管理，提高管理自己绩效的责任。员工可以通过绩效管理系统了解公司和上级对自己的绩效要求，了解自己的工作计划与公司的工作计划、自己的绩效目标与公司的绩效目标之间的关系；员工也可以通过绩效计划的设定和上级对自己的绩效评估了解自己的发展需要，从而提高自己的能力，同时，公司的绩效管理系统是与员工自己的薪酬结合在一起的。对管理人员来说，绩效管理可以帮助他们确认员工的日常工作与公司/部门的目标一致，同时为他们管理员工的绩效提供了方向。3、在**绩效的定义在**，绩效被定义成为基于事先设定的目标的结果完成情况，和为完成目标所实施的行为，即员工的目标结果和行为构成了员工的整体绩效。意思是说，员工事先会有一个绩效目标，而员工的绩效结果是指与绩效目标相比，员工在绩效考核周期后对目标的完成情况。4、绩效管理方案设计的原则绩效管理设计原则是指导绩效管理流程与目标设定的指导原则，是整个公司绩效管理哲学的具体体现。在**中，以下四个原则得到了应用：客观性：在可能的情况下，在不牺牲战略性的前提下，尽量采用客观的衡量标准去衡量员工绩效。透明性：在绩效管理的过程中，要求员工参与目标设定和行动计划的设定过程，参与自己的绩效面谈，作到员工了解自己的绩效目标与绩效计划，以及自己的上级是如何评估自己的绩效。平衡性：在选择指标的过程中，采用平衡积分卡的工具，作到长期性指标与短期性指标的平衡，超前性指标与滞后性指标的平衡。简单性：在可能的情况下，在不牺牲以上原则的情况下，尽量作到简单、易于操作。在设计绩效评估体系和绩效管理的周期时，以上四个原则作为指导性原则，为系统设计提供了方向。5、绩效管理的流程绩效管理是一个持续的、不间断的管理过程，而不仅仅是对绩效结果的考核。绩效管理的关键之一在于将管理的思路与理念贯穿于整个绩效管理的过程中。**的绩效管理流程如下：绩效计划、绩效反馈、绩效评估、绩效奖励。四个阶段构成一个完整的绩效管理周期。在不同的阶段，管理人员和员工有各自的职责。第一阶段--绩效计划：原则上，公司所有员工都要求设定周期性的绩效发展计划。目标设定是什么?管理人员和他们的下属进行周期性的绩效计划或目标设定工作步骤管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间.员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划经理和员工应该共同讨论并双方同意对员工的培训和发展需求以及监督的安排管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们的工作目标和绩效目标。第二阶段–绩效反馈什么是绩效反馈?经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展步骤绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行正式的辅导应该发生在管理人员和员工之间，并且以结构性的培训的方式进行。这样的辅导应该是与不同的职位相关的，侧重于有效执行工作任务所需的知识、技能或态度。非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环境中，而不是在一个结构化的环境中。第三阶段：绩效评估什么是绩效评估?当管理人员和员工需要讨论：员工对比于工作成绩和职位要求时，该员工的业绩和能力时，一个正式的绩效评估应该在经理与管理人员进行。步骤管理人员周期性地审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标管理人员和员工共同评估该员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工作目标管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标员工应该利用绩效评估的机会与自己地主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍员工和管理都应该在完成的绩效评估表格上签字第四阶段–绩效奖励什么是绩效奖励：员工的奖励和员工绩效结合起来步骤经理根据员工绩效评估的结果决定员工的奖金，员工须在自己的奖金安排上签字同意；部门经理向公司人力资源部汇总各部门员工的绩效考核结果；人力资源部根据绩效考核结果编制公司员工绩效奖金表，送相关领导审核财务部根据领导审核的绩效奖金表发放员工奖金薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工作计划中确定的目标的环境。**公司的绩效管理时间表如下：开始时间结束时间半年考核6月20日7月25日年终考核12月20日1月25日6、你在绩效管理中的职责如前所述，管理人员和员工自己都应该在绩效管理的过程中承担自己的责任，确保双方的参与，确保有足够的、双向的沟通。作为管理人员，你的一个很重要的职责就在于管理你下属员工的绩效。具体说来，在绩效管理的不同阶段，你都有不同的职责。简单说来，你的主要职责是结合公司目标，与你的下属讨论确定下属的绩效计划，制定下属的绩效实施计划，并在日常的工作中监督员工的绩效，在绩效考核时公正考核员工绩效，并讨论员工发展需要。更为重要的是，作为管理人员，你应该更多关注于员工的发展，如员工的职业发展，员工所需要掌握的技能，员工应该如何发展自己。具体说来，在管理员工绩效的过程中，管理人员应该对员工的发展提出自己的建议，为员工提供足够的资源去支持员工发展。作为普通员工，你也必须在自己的绩效管理过程中扮演重要的角色。你应该参与对自己绩效的管理，对自己的绩效负责。具体说来，你应该参与对自己目标的设定，确保自己的目标符合“SMART”原则，同时自己制定自己的绩效计划行动计划。在绩效管理的流程中，你也应该自己管理自己的绩效，确保自己的日常工作是符合绩效计划的，并且是高绩效的。在绩效考核时，你应该总结自己的绩效结果，积极准备你与你的主管之间的绩效面谈，在面谈中积极发表你的意见。作为普通员工，你应该了解如何才能达到自己的绩效目标，自己需要具备那些方面的技能和素质，自己又该如何发展自己的技能和素质。7、平衡积分卡的概念与如何建立平衡积分卡平衡积分卡是激励和评估业务单元绩效的系统方法，他为衡量当下的组织绩效和将来的绩效驱动力提供了一个平衡的方法。之所以被称为平衡积分卡，在于它提供了以下两个方面的平衡：超前性指标与滞后性指标之间的平衡财务指标与非财务指标之间的平衡平衡积分卡主要从以下四个方面衡量组织的绩效：财务指标：如销售额、利润额、资产回报率客户指标：如客户满意度、客户增长、新客户比例流程指标：如项目管理流程发展指标：如新产品开发速度通过建立公司的平衡积分卡，公司可以作到：整合绩效衡量与公司的战略；向各个管理层次沟通公司的战略目标；将公司的战略转化为可行动的、可衡量的结果强化公司的目标成为业务单元的目标奖励计划的基石指导将来的结果在**，建立平衡积分卡的主要流程如下：审核（或确定）公司的远景和战略审核公司远景和战略的目的在于明确公司的远景战略，从而确保公司的远景和战略能够被有效的整合起来，并贯穿到公司的绩效评估中。在建立正式的平衡积分卡之前，公司的远景和战略必须被清晰地界定并向公司各层次员工沟通。公司远景战略的界定或澄清必须基于清晰的外部环境分析和内部资源分析。公司所处的竞争环境和内部的资源分布影响着公司的战略选择。审核公司的关键成功要素关键成功要素是公司要想实现其远景和战略必须取得成功的关键领域。公司要想实现其战略，就必须在这些关键成功要素上取得成功，同时，关键成功要素是公司远景战略与公司具体绩效指标之间的桥梁。界定或澄清公司的关键成功要素必须基于公司的战略选择。选择公司关键的绩效指标公司的关键绩效指标是衡量公司在关键成功要素上能够成功的指标。在界定公司的关键成功要素后，如何衡量公司的绩效就必须依赖于对关键绩效指标的考核。公司的关键绩效指标原则上不应简单地指公司的财务指标，还应该包括其他的非财务指标，不应简单地指一些短期性指标，还应包括一些长期性的指标。在选择关键绩效指标时，关键在于澄清和明晰这些可能关键绩效指标之间的逻辑关系。建立并审核公司的平衡积分卡在澄清公司的关键成功要素和关键绩效指标后，应该从财务、客户、流程和发展四类指标上分类整理整个公司的平衡积分卡。建立并审核公司各业务单元或部门的平衡积分卡在建立整个公司的平衡积分卡后，应根据整个公司的平衡积分卡，结合目标分解方法，建立每个部门的平衡积分卡。8、如何帮助员工设定“SMART”目标在帮助员工设定“SMART”时，各级主管应该扮演一各积极有效的角色。“SMART”意思是指设定的目标应该做到：Specific具体的Measurable可衡量的Aligned整合的Realistic现实的Timed有时间性的具体的所有设定的目标必须是具体的任务、事项和要求，而不是抽象的笼统地概括。可衡量的绩效目标应该是可以衡量的，至少应该是可以评估的。有效的衡量是量化/客观的，或者是非量化/主观的。可达到的（可实现的）当自己的绩效指标是不能达到的时，这样的目标是很难激励员工的。目标的信用依赖于要实施这个目标的人对目标的信心。为确定这个目标是否能够达到，必须问员工下列问题：这是新的目标吗？你经常做这个吗？多长时间？员工的主管应就员工需要的资源，如时间，其他人的协助、预算和信息等，向员工提供建议和反馈。相关的（整合的）一个相关的绩效目标支持至少一个组织或团队的目标，或与至少一个组织或团队目标相结合。作为主管，你有责任向员工建议他们的目标是如何结合部门或公司的目标，这样，会使你的员工看到他们的工作贡献与整个公司成功之间的关系。时间性确定绩效计划的完成时间帮助员工和主管进一步了解目标是否是可以达到的。在没有时间限制的情况下，目标可能是永远没有办法完成的。设定中间的里程碑对那些长期性的、超过考核周期的任务来说是特别有帮助的。9、目标设定/分解工具第一步目标设定与分解思路第二步设定组织的总体目标总体目标确定的依据为历史数据和组织希望的增长速度，比如：某公司去年完成销售额x亿元，利润y亿元，希望今年保持40%的增长率，今年的销售目标就是（1+40%）x亿元，今年的利润额目标就是（1+40%）y亿元；组织战略目标的必然选择，比如：某公司战略目标中确定今年要和3家国际知名企业实现技术联盟，那今年考核目标就