目标管理与绩效考核水可载舟,亦可覆舟。人可成事,亦可败事。尤其企业经营除了资金以外,其它不论技术、设备、材料、市场等,都与员工能力素质、士气、勤惰及工作态度息息相关,为了企业内各级成员绩效的维持和提升,必须根筑于主管与部属良好的沟通。使得个人的工作意愿与成就得以提升。员工得到激励和成长,进而个人的潜能能够充份发挥,公司的目标得以达成,使企业体质形成良性循环。因此,建立有效的人事考核制度,是现代化企业势在必行。现阶段人事考核制度的缺失:一.经营者不重视二.黑盒子作业三.目标不明确四.非常态分配五.标准因人而异之客观性六.缺乏目的的机械式经常性考核七.缺乏平时记录八.考核是为调薪、升迁九.主管不知如何帮助部属达成公司目标十.主管不会考核十一.考核只是算老帐有效的绩效考核标准:SMART的目标设定S:SPECIFIC具体的M:MEASURE可衡量的A:ACHIVEABLE可达成的R:RELATEDTOTHEMAJORSUCCESSCRITERIAOFJOB与成功要素有关的T:TIME-BOUND有时间限制的衡量生产、工作或服务等结果之五大指标:QCDMSQ;Quality品质C:Cost成本D:Deliery交期M:Morale士气S:Safety安全职位说明书(范例)职称:生管课课长部门:生产部直属主管:生产部经理主要任务:负责生产课计划之拟定,并协调采购、物料及现场生产单位,顺利上线生产,并控制进度、数量和品质,不能如期交货。职责内容:1.依据销售预测及生产命令(由外销部企划课发令),拟定生产计划。2.维持良好之产销连系关系,及与外包商、供应商之关系。3.建立生产计划与管制制度,包括组织、职责、文件及工作流程等等。4.发出工作命令,包括产品项目、规格、材料、生产方法、使用机具、人工以及品质水准。5.追踪工作命令之执行情况,作异常反应。6.生产资料之搜集、累积及报告。7.选用、训练及分派所属生管人员。8.出席生产部会议。9.其它由生产部经理指派及自行发展之工作。工作关系:1.向上关系:直属生产部经理,向生产部经理负责。2.平行关系:与工程师室、品管课、物料课、现场、预算控制课、成本课、推广课及企划课,密切联系。3.向下关系:视工作负责,可设各项工作之主办或协办人员。任用资格:生管课长由生产部经理提请总经理核可后,任命之。其资格为大专企管相关科系毕业,曾主修生产管理,或大专理工科毕业,曾受生产管理训练,一年以上经验者。职位列等:×等至×等职称姓名:每一职位的绩效考核标准设定,原则上是根据公司的近程目标设定,当公司的近程目标拟定后,各部门再依公司目标拟定部门目标。到最后个人的行动计划拟定。而绩效标准又是依工作说明书来建立,所以标准应该只有一个,且每一职位均有不同的标准设定。以下举例说明,先由各种职位定出其工作内容及职责与工作要项;再由工作要项定出工作标准。职位名称:业务代表工作内容及职责:1.保持现有产品,了解产品之用途与功能,具有分析产品之知识。在该行业中应被视为专家。2.在指定销售区域与可能之客户维持良好商业关系与友谊。3.致力了解潜在客户之公司组织与人事状况,深入了解其责任、产品、经济状况、问题所在、需要、方法等等。4.依照公司销售服务政策,执行规定之活动以助于增强公司的对外形象。5.组织、计划并安排时间,不能尽量走访指定区域之客户。每一次销售访问都在应有计划以便充分利用时间。6.具有创意地在指定销售区域内针对可能的客户作进行销售,务使销售量增加,符合该地区之销售潜力。7.为了要顾客继续使用我们的产品,必须在接到订单进行其它后续服务。8.了解公司有关价格、运送、保证、条件、预测、工作时间、记录、报告、休假,使用公司汽车等规定并照着去做。9.充分掌握客户现在及未来的需求与问题,并报告公司,有助于调整公司产品及配合你的心血。10.随时掌握竞争者产品发展状况并向公司报告。11.在需要时,利用总公司的协助、建议、与规范。12.为达到整体目标夕应与总公司、其它地区业务代表、及销售务人员合作。13.应公司要求夕执行其它特定之任务。工作要项:1.产品知识2.顾客关系3.了解顾客4.时间利用5.销售数量6.对公司的了解7.报告工作说明书为了有效掌握面谈工作,也为了使应征者能获得公平的待遇,面谈者必须尽量了解该项工作的要求条件。因此,在填用人申请单之前,先填一份工作说明书,是非常重要的步骤。工作说明书的功用非常多。它可以告诉你此人的工作职能及权责内容。有了这些,才可据以判断应征者的学经历、个性、能力、兴趣是否与任用条件相符。另外,在人员报到时,也能提供一份明确的工作指示,使新进人员不致花过多时间去摸索。在人员进用后,工作说明书也可指出新进人员的训练需求。一分完整的工作说明书应包括:1工作功能2所需的经验及训练3所需的教育背景4主要及次要职责5重要的工作指引6有多少部属、主管7权力授予程度8使用什幺设备9处理机密文件的等级10有关的工作人员等……如果你的单位有工作说明书,在面谈之前你先好好研究一番。如果不甚明了则请教主管单位,或执行该项工作的同仁。如果你的单位没有工作说明书,而且也借不到,那幺就不妨自己动手来写。职位说明书(范例)职称:生管课课长部门:生产部直属主管:生产部经理主要任务:负责生产课计划之拟定,并协调采购、物料及现场生产单位,顺利上线生产,并控制进度、数量和品质,不能如期交货。职责内容:1.依据销售预测及生产命令(由外销部企划课发令),拟定生产计划。2.维持良好之产销连系关系,及与外包商、供应商之关系。3.建立生产计划与管制制度,包括组织、职责、文件及工作流程等等。4.发出工作命令,包括产品项目、规格、材料、生产方法、使用机具、人工以及品质水准。5.追踪工作命令之执行情况,作异常反应。6.生产资料之搜集、累积及报告。7.选用、训练及分派所属生管人员。8.出席生产部会议。9.其它由生产部经理指派及自行发展之工作。工作关系:1.向上关系:直属生产部经理,向生产部经理负责。2.平行关系:与工程师室、品管课、物料课、现场、预算控制课、成本课、推广课及企划课,密切联系。3.向下关系:视工作负责,可设各项工作之主办或协办人员。任用资格:生管课长由生产部经理提请总经理核可后,任命之。其资格为大专企管相关科系毕业,曾主修生产管理,或大专理工科毕业,曾受生产管理训练,一年以上经验者。职位列等:×等至×等职称姓名:每一职位的绩效考核标准设定,原则上是根据公司的近程目标设定,当公司的近程目标拟定后,各部门再依公司目标拟定部门目标。到最后个人的行动计划拟定。而绩效标准又是依工作说明书来建立,所以标准应该只有一个,且每一职位均有不同的标准设定。以下举例说明,先由各种职位定出其工作内容及职责与工作要项;再由工作要项定出工作标准。职位名称:业务代表工作内容及职责:1.保持现有产品,了解产品之用途与功能,具有分析产品之知识。在该行业中应被视为专家。2.在指定销售区域与可能之客户维持良好商业关系与友谊。3.致力了解潜在客户之公司组织与人事状况,深入了解其责任、产品、经济状况、问题所在、需要、方法等等。4.依照公司销售服务政策,执行规定之活动以助于增强公司的对外形象。5.组织、计划并安排时间,不能尽量走访指定区域之客户。每一次销售访问都在应有计划以便充分利用时间。6.具有创意地在指定销售区域内针对可能的客户作进行销售,务使销售量增加,符合该地区之销售潜力。7.为了要顾客继续使用我们的产品,必须在接到订单进行其它后续服务。8.了解公司有关价格、运送、保证、条件、预测、工作时间、记录、报告、休假,使用公司汽车等规定并照着去做。9.充分掌握客户现在及未来的需求与问题,并报告公司,有助于调整公司产品及配合你的心血。10.随时掌握竞争者产品发展状况并向公司报告。11.在需要时,利用总公司的协助、建议、与规范。12.为达到整体目标夕应与总公司、其它地区业务代表、及销售务人员合作。13.应公司要求夕执行其它特定之任务。工作要项:1.产品知识2.顾客关系3.了解顾客4.时间利用5.销售数量6.对公司的了解7.报告职位名称:资讯部经理工作内容及职责:l建立部门目标2排订工作时间3.维护现有设备4.建议采用新式或改良的设备5.及时提出有关之报告6.管理磁带档案。7.召开部门协商会议。8.执行公司之人事政策。9.雇用、引导、训练新进人员。10.部属之训练发展。11.处理员工之建议事项与问题。12.考核员工绩效。工作要项:1.目标2.2.实施3.3.设备4.磁带档5.会议6.人事以上二个范例,是依职位来设定工作内容及职责与工作要项。以下二个范例,则是由工作要项来设定工作标准,以仿为未来考核依据。一、职位名称:生产部课长工作要项工作标准1.安全2.控制成本3.部属发展二、职位名称:区业务部课长工作要项工作标准部属发展1.执行考绩1.依照业务经理所核准的程序考核所有部属。2.对新进员工,工作职责与标准应于雇用起三个月内说明清楚。3.新进员工到职九个月内办理一次全面考绩。2.辅导1.每天辅导部属,与部属—起工作,以协助改进现任工作。2.追纵绩效改进计划是否付诸实施。3.选择任务交付部属以助其培养更多的责任。3.有关商品之观念1.部属了解与其工作有关之产品、程序、计划、政策。2.区业务课长知道如何运用以上各点知识。3.区业务课长将有关知识实际运用。4.商辅导1.让部属偿觉得区业务课长随时乐意抽空与他们讨论问题。2.所有个别谈话保持机密。5.一般性1.部属清楚知道他们的工作。2.部属均够格并具有执行工作之技术。3.部属知道他工作的好坏也知道有那些需要改进。4.部属能在现有工作上一致改进。——客户反应处理——对客户需求之贯彻在传统式绩效考核表中,大致上是依上述之要项来评定,而以工作说明书为主的绩效考核是从工作说明书中选定工作要项,而工作要项的数量无一定规则可循,多半因主管而异,非因工作性质而定。有些主管几乎把部属所有的工作都认重要。一般选择项目不宜太多,以十项以内为宜。既然标准均不相同,又何来此较高低,也就不会有某部门平均较高之事发生,更不会为了[常态分配]而采用强迫性分配,使部门内出现[轮流]之怪事,更不会为了差一、二分会影响未来的调薪或年终奖金之发放。因此绩效考核的评核以[标准]来区分等第较为合适,绩效评等的定义如下:—、远不及标准(工作成果未达最低要求)·在职时间足该有更好之表现。·由于他的无能,对其它必须施以援手的同仁中(包括您本人)已造成一些士气上的问题。·对工作缺乏兴趣,或者转任其它工作会较好。·拖累了其它人的工作。·很可能该员工明知其工作做不好。·如果绩效停滞不进,该员应予替换。·不像是要把事情完成。·错误接连发生,有些—错再错。·您已听到外人对其绩效有恶劣的批评。二、未达标准·绩效须加强,工作成果偶尔达标准,通常略低于标准,仅达到最低要求。·该员的工作大体不坏。能达到最起码的要求,许多方面也能有正常的表现。·该员的绩效并不是真的很糟,但是如果您手下人都像他—样,您就麻烦了。·您很想看到他能再进步,但同时您又挑不出什幺毛病。·他或许是属于那种需要督促的人,在紧盯之下能把工作完成·您可能需要密切监督,能去掉这一层的话,他该是属于符合标准的。·他表露出上进心但还需要充实工作知识。·您可能需要帮他把工作一步一步地安排好,在这种情况下工作通常都能完成。·某些时候您的其它部属得扶他一把。三符合标准·大部分工作成果达到标准,偶尔超过标准。·他做事完整,令人满意。正是您所期望一位有资格有经验的人所表现的。·您不会再要求他有什幺重大的改进;如果有,那对整个部门的效益是件好事,如果没有,您也无话可说。·如果您手下都能像他一样,那幺整体的工作表现该是令人满意的。您会如此认为,您的上司也会这样认为。·您很少听到与其工作有关的人埋怨他。·错误极少,也很少有重复的现象。·工作的质与量均能兼顾得很好。·不花费时间在不重要的事情和问题上。·引用他的意见时,您觉得很放心。·只需要适度的督导,通常能按时做好工作。·工作有关的各方几乎都曾经历过,而且都证明其能力。·您把他当作是手下优秀、重要的一员,并且在其工