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某集团绩效管理操作手册2010年某集团绩效管理操作手册关于本操作手册2010年某集团绩效管理操作手册，旨在向某集团集团各级管理人员以及人力资源管理部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。本手册包括三个部分：绩效管理体系概览绩效管理体系操作指南绩效管理问题解答理解绩效管理的目的、运作方式及在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保集团绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。对于每位员工需要：理解对公司业务做出的贡献；能够有效安排工作计划，制定清晰的目标并努力达成目标；有标准来衡量从一个绩效周期到另一个绩效周期所取得的进步；知道绩效是如何评估的；能够设计并实施个人改善和发展计划。对于每个管理者需要：理解公司计划，并将公司计划转化为下级工作计划与行动方案；与下级共同确定下级计划，并通过持续不断的双向沟通，促进下2010年某集团绩效管理操作手册级能力的提升，从而实现企业的持续增长；对员工的工作业绩和核心能力进行评估，为绩效奖金、薪酬调整、员工发展和职业规划、组织优化提供客观依据。本手册将帮助您了解以上问题。如您有任何疑问，请咨询集团人力资源管理中心。您的成功即是某集团的成功！2010年某集团绩效管理操作手册目录第一部分绩效管理体系概览................................................................1一、绩效管理基本知识......................................................................11、绩效管理与绩效考核..............................................................12、绩效管理循环..........................................................................2二、绩效管理的目的..........................................................................2三、绩效管理体系的适用范围..........................................................3四、绩效管理的周期..........................................................................3五、考核权限......................................................................................3六、绩效管理中各方的职责..............................................................4第二部分绩效管理体系操作指南......................................................6第一步：制定绩效计划......................................................................6一、什么是绩效计划....................................................................6二、绩效计划的准备....................................................................6三、确定绩效计划........................................................................7四、绩效计划制定检验清单......................................................14第二步：绩效实施与辅导................................................................16一、绩效辅导的目的16二、绩效辅导的类型162010年某集团绩效管理操作手册三、绩效辅导的方法与工具16四、绩效辅导所用表格19五、绩效辅导检验清单20第三步：绩效考核与绩效反馈........................................................22一、步骤......................................................................................22二、评价等级与奖惩..................................................................23三、绩效考核需要避免的误区..................................................23四、绩效结果反馈......................................................................26五、绩效考核所用表格..............................................................27六、绩效考核检验清单..............................................................27第四步：绩效面谈：诊断、改进与提高........................................28一、绩效面谈程序......................................................................28二、如何进行绩效反馈..............................................................28三、如何进行绩效面谈..............................................................31四、绩效面谈所用表格..............................................................34五、绩效面谈上级自我检验清单..............................................34第三部分绩效管理问题解答..............................................................36一、如何管理绩效不好的员工/绩效改进计划..............................36二、绩效考核结果如何运用............................................................382010年某集团绩效管理操作手册三、为什么要以上级考核为主要考核方式？................................412010年某集团绩效管理操作手册1第一部分绩效管理体系概览一、绩效管理基本知识1、绩效管理与绩效考核绩效管理简单说来是监督和发展组织、员工绩效的过程；同时，绩效管理的结果一般同员工的薪酬结合起来，因此，绩效管理也是管理员工贡献的方法。更为重要的是，绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进某集团集团战略实施的管理流程。传统的绩效管理往往侧重对员工的业绩进行考核，然后采取奖励或惩罚。现代企业的绩效管理越来越将这种对“历史”的评价转化为具有前瞻性的，以发展为导向的管理机制。员工通过绩效管理提高技能，企业通过提高员工的业绩实现整体的目标。今天的绩效管理的概念是从绩效考核逐步发展而来的。绩效管理与绩效考核的差别可以用下图表示：绩效考核绩效管理责任人管理人员管理人员和员工程序归属人力资源管理程序管理程序设计重点与薪酬结合与公司战略及业务计划结合基础基于过去的绩效基于未来的绩效应用事后算账解决问题2010年某集团绩效管理操作手册2沟通事后的评估事先的沟通与承诺侧重点侧重于判断的评估侧重于信息的沟通和绩效的提高关注点注重结果注重结果和过程出现时期只出现在特定的时期伴随管理的全过程环节管理过程中的局部环节和手段一个完整的管理过程2、绩效管理循环绩效管理是一个持续的、不间断的管理过程，而不仅仅是对绩效结果的考核。绩效管理的关键之一在于将管理的思路与理念贯穿于整个绩效管理的过程中。绩效管理流程如下：制定绩效计划、绩效辅导与实施、绩效评估考核与反馈、绩效诊断与提高、绩效结果应用。五个阶段构成一个完整的绩效管理周期。二、绩效管理的目的制定绩效计划绩效诊断与提高绩效辅导与实施绩效考核与反馈绩效管理绩效结果应用2010年某集团绩效管理操作手册31、将绩效管理作为管理工具寻找企业经营短板，并不断改进；2、管理者运用绩效管理，牵引鼓励员工的正向行为，改进消除负向行为，帮助员工提升价值创造能力和个人绩效水平；3、通过对员工的绩效评价，衡量和区分员工的贡献程度，为价值分配提供依据。三、绩效管理体系的适用范围集团全体员工，但下列员工除外：（1）未转正的员工；（2）年度考核期内累计在岗不超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与年度考核四、绩效管理的周期总部子分公司考核周期考核日期月考核季考核年考核总监级以上人员及总裁直管的部门经理第一负责人――√√1、月考核于每月5日前完成；2、季考核于4月10日、7月10日、10月10日及次年1月10日前完成；3、年考核在次年1月20日前完成。部门经理、岗位经理、经理助理、主管及员工总监、部门经理、主管及员工√――√五、考核权限考核人被考核人2010年某集团绩效管理操作手册4绩效管理委员会集团总监级以上人员及由总裁直管的部门经理；天相园总部、配送中心事心部、食品营销事业部、某集团大酒店、全晋会馆总经理直接上级除由绩效管理委员会考核人员外的其他所有员工六、绩效管理中各方的职责某集团集团的绩效管理不是人力资源部主导的管理，也不是业务部门经理独自完成的管理。有效的绩效管理必须要有各方的支持、参与和协作。我们在此强调各方的职责，并期望各方的通力合作。绩效管理委员会：确定集团绩效管理重要内容；审核绩效方案；对高管人员进行考核。人力资源中心：制度/方案制订、流程管理及运作、沟通协调、信息分析、员工投诉受理。被考核人：制订工作目标、自评总结、提出自身培训及发展计划。考核人：由员工直接上级担任。确定员工工作目标、培训及发展建议、沟通。复核人：由部门负责人担任。负责员工异议沟通并平衡本部门评估结果。在绩效管理体系中各方责任如下：2010年某集团绩效管理操作手册5绩效管理委员会人力资源部员工直接上级绩效计划·审批年度绩效计划·确定各期绩效计划·掌握目标实现情况·必要时提出解决方案或调整目标·对各期绩效实现结果进行考核反馈·通过绩效会议进行偏差分析，结合总体计划提出新的要求·根据制度做出决策·明确本职的工作重点·将工作重点分解，并确定下级的绩效计划·制定下级的考核标准·掌握目标实现情况·及时分析目标实现偏差·提出解决方案或调整目标·对各期绩效实现结果进行考核反馈·通过绩效面谈，分析员工绩效差距，提出改进意见，并纳入新的计划·根据考核结果制定内部培训计划·了解本岗位工作重点·制定本人绩效计划·阶段性目标完成总结·原因分析总结·记录解决方案或调整目标·对各期绩效实现结果进行自评·在绩效面谈时提出资源需求，与上级共同分析绩效偏差·根据绩效结果进行下期工作改进·检查各层级绩效计划的确定情况·对由绩效管理委员会考核人员的绩效计划进行书面下达·绩效日常沟通记录表检查·绩效考核合规性检查·绩效考核表收集·