采购项目管理考前重点复习资料

1采购项目管理考前重点复习资料一．什么是项目P4-(I)答：1.英国项目管理学会根据实现商定的成果来定义项目1项目是为获得商定的成果而进行的独特的、阶段的工作.2项目管理是获取这些成果的过程:项目管理是一个过程,在这个过程里,项目被界定、计划、监督、控制和交付,以此来实现商定的成果.3项目会导致变革,项目管理被认为是最有效的管理变革的方法.2.伯克更关注为了达成项目目标需要做此什么:为满足客户指定的目标必须完成的一系列活动.3.梅雷迪思和曼特定义:---重点记忆1与七因素结合,完成具体的、限定的任务.2七因素为:A.重要性B.绩效(范围)C.限定完成日期D.相互关联性(在部门和竞争项目之间)E.唯一性F.资源G.冲突3所有项目都有共同的目标:在“绩效(范围)、时间、成本”这三个目标之间找到“平衡”4.梅勒指出项目的三个特点1约束(时间、资源和其他)2项目是一个过程3目标显示项目是“一个有目标的活动且该活运经常变化5.特纳和穆勒讨论上述定义后,最后采用了克莱蓝德和科森纳的定义:---重点记忆在有限的时间里，将人力资源和非人力资源结合起来,共同进入一个临时性的组织去达到一个具体的目标.•6．定义：项目是为了创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性的努力。即用有限的资源，有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。（吴老师）二．项目的5个特点P4-(I)答:1.项目管理要预计到目标可能是在变化的------目标或成果2.项目管理的工作必须能处理唯一的、未知的活动和因素------唯一性或新颖性3.项目管理包含了一些诸如成本、时间和质量等的复杂因素,而这些因素常常是变化的和有灵活性的-------约束和时间（有时间限制）4.项目管理具有复杂性和相互关联性-----无经验可借鉴5.项目管理必须包含变革管理-----变更三.项目环境的影响P23-24-(II)答:(一.)外部因素1.政治（Political）方面2.经济(Economic)方面1经济的成长、衰退2汇率变化3.社会(social)方面1人口变化2时尚3态度4消费4.经济变化5.法律(Legal)方面6.市场变货(二.)内部因素21.管理重组,人事变更2.组织的战略和计划-----CSR企业社会责任政策3.利益相关者的影响四．PESTLE分析方法(审视未来)P25-(II)答:1.政治（Political）方面1政治的变化会影响供应、税收;2其他激励下政策或新管理体系也可能会对项目带来重大的影响;2.经济(Economic)方面1经济的成长、衰退2汇率变化3.社会(social)方面1人口变化2时尚3态度4消费4.技术(Technological)方面1技术能够使产品更新换代2技术能改变市场供求结构5.法律(Legal)方面6.环境(Environmental)方面----“绿色环保”五．波特五力模型(了解市场)P26-(II)六．“铁三角”---成本、质量、时间的关系P28-(II)P281-16章答:1.“铁三角”通常由项目外部的利益相关方确定2．“铁三角”三者的关系是变化的3．这是定义项目目标的方法4．铁三角的优点：P2811）容易测量2）对于小型的土木工程、建筑或资本设备项目，铁三角是个很合理的起点3）对于许多项目，它是整体的组成部分之一4）向利益相关者说明在这三者之间存在一个“铁的”关系，有助于争取更多的时间和金钱，并潜在进入者供应商代替者买方竞争对手议价能力替代者的威胁竞争对手的威胁议价能力3掌握更改规范要求或质量的主动性七.利益相关者及矩阵及其应用P33-(II)答:(一)利益相关者的定义:对项目成败有积极和消极影响的人或团体.利益相关者可能通过职位或权力、对特殊资源的控制或对其他个人或团体的影响而对项目产生影响,他们包括:1．内部客户2．外部客户3．内部供应商4．外部供应商举例如下：1委托人2使用者3客户4供应商5项目经理6开发人员和安装人员等其它员工(二)利益相关者的“满意度=感知-期望”1.满意足基于感知,而不一定基于任何硬性事实2.高期望值会降低利益相关者的满意度(三)判断利益相关者影响1.影响:会引起行为的一些变化,改变人们的思想、态度和其他行为.2.权力:是影响的法定势力.(eg:职位)3.势力:是影响他人的能力.(eg:拥有金融资源、技术资源)(四)利益相关者矩阵1.门德娄的利益相关者矩阵------使用“势力”比“权力”、“影响”更好利益程度低高势力低A最小努力B保持告知高C保持满意D关键人物2.阿彻的利益相关者矩阵联系(的紧密程度)必要的备用的时间成本质量4利益一致的A保持满意B最小努力矛盾的C重点管理D保持告知(五)任何形式的利益相关者分析都包含以下三个方面1.确定利益相关者是个人还是团体2.利益相关者的态度及影响3.意义:如果这样将会发生什么?(六)合用4个简单的等级IH1.AIH:反对项目发生2.LIH:让项目发生3.HIH:帮助项目发生4.MIHL:使得项目发生八.输入和输出:转换模型P44-46-(III)答：(一)斯拉克项目模型-----运作管理1.输入:资源、时间、金钱、原料。2.输出:满足客户需求的货物、服务3.机制:管理转换(二)梅勒项目模型----项目管理1.输入:是某个利益相关者,实际上就是客户的需要或需求.2.输出:是“满足的需求”3.机制:人、资金、技术、知识、工具4.约束:包括成本、时间、质量,也包括环境约束(可能是法律的、伦理的、竞争的、政治的)控制:管理转换输入:资源时间金钱原料输出:货物服务转换5九.用数量和品种来定义项目P47-48-(III)答:1.数量多,品种少----运作管理---可以用PDCA循环得到持续改进2.数量少,品种多----项目管理十.项目生命周期(PLC)P60-70-(IV)答:(一)梅雷迪思和曼特认为,任何项目会经历以下三个阶段1.项目诞生,选出一位项目经理,调集最初的资源和人员2.工作正在进行中,快速建立了里程碑,取得一定进展3.完成最后的任务,该任务的工时好像是不规则的(二)“反S形”曲线时间努力(效率)顶峰项目生命周期内的工作量约束:财务/法律/道德/环境/逻辑/激活/时间/疗效/间接影响输入:需求需要输出:得到满足的需求项目机制:人员/知识与专长/资金/工具和方法/技术时间项目完成(%)缓慢完成快速推动缓慢开始100梅雷迪思和曼特的项目生命周期限6(三)弗雷真塔和科摩诺斯的生命周期5个阶段1.启动2.定义3.计划4.执行5.收尾(四)维斯和外索基的5个阶段1.启动-定义2.计划时间工作量项目章程弗雷真塔和科摩尼诺斯的生命周期各阶段项目定义综合基线执行完成项目结束启动定义计划执行收尾时间项目完成(%)快速完成高原快速开始100“反S形”曲线限73.组织-执行4.执行5.收尾(五)梅勒的4D过程1.定义项目Define2.设计项目过程Design3.交付项目Deliver4.发展过程Develop阶段中心问题基本问题定义项目（Define）项目和组织战略、目标定义要完成什么？为什么？设计项目过程（Design）建模、规划、估算、资源分析、冲突解决和论证怎样完成项目？由谁来完成项目？何时开始、结束？交付项目（Deliver）组织、控制、领导、决策和问题解决如何进行项目管理？发展过程（Develop）对过程和项目结果的评估、评价、未来的变更如何持续改进过程？(六)梅勒从生命周期着手,阐述了项目管理的7-S1.战略Strategy2.结构Structure3.体系Systems4.人员Staff5.技能Skill6.文化Style/Culture7.利益相关者Stakeholders(七)项目生命周期总结（要理解）P68-71十一.五种解决问题的方法P78-83-(V)答:(一)帕累托分析法----清晰您的视野------------80/20法则1．少数的问题造成了大多数的延迟、赔本、怠工和恼怒2．先将所有问题排序，找出重点问题，进行重点控制(二)5个What----解决应解决的问题------------探究根源(三)头脑风暴法------脑力激荡法1．不仅仅是将目前所有的观点罗列出来2．而是可以马上改变人们的工作方式，从而使人们产生宝贵的创造性(四)不确定性与模糊数学法81．不确定性----有概率论2．模糊数学法----允许项目同时处在成功和失败两个状态(五)列温(Levin)的力场分析法：十二.项目管理中的7种冲突P84-85-(V)答:(一)进度冲突（二）优先顺序冲突（三）程序冲突（四）人力冲突（五）技术冲突（六）成本冲突（七）个性冲突十三.解决冲突-----托马斯—基尔曼冲突管理模型P86-88-(V)答：（一）要想顺利地解决冲突，取决于几个要素1．涉及的人2．冲突的性质3．各方之间的私人关系4．冲突解决者自身的技能与知识（二）托马斯—基尔曼冲突管理模型----简单且应用广泛列温力场分析法强大的发起人市场需求沉没成本团队的驱动惯性缺少的运算隐藏的实践之前的失败主管反对目前的位置想要达到的位置动力阻力91．竞争式：“这就是我的方式，是捷径”----凭借您的权力、地位或其他势力，表明您的立场据理力争。、、、2．和解式：“这会使我感到快乐”3．合作式：“三个臭皮匠顶得上一个诸葛亮”4．妥协式：“让我们来做个交易吧”5．避免式：“明天再想它吧”6．如果你解决不了，有人能解决----仲裁或第三方十四.探究造成不同结果的原因:理解因果之间的联系P89-96-(V)答:(一)鱼骨图(亦叫石川图)(二)因果分析图或泡泡图(三)决策树十六.采购项目管理方法答:(一)六西格码----推动质量改进运动的项目管理方法1．什么是六西格玛？•又称：6σ，6Sigma，6Σ西格玛（Σ，σ）是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。•其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。2．六西格玛团队16σ管理委员会是企业实施6σ管理的最高领导机构。该委员会主要成员由公司领导层成员担任，其主要职责是：设立6σ管理初始阶段的各种职位；确定具体的改进项目及改进次序，分配资源；定期评估各项目的进展情况，并对其进行指导；当各项目小组遇到困难或障碍时，帮助他们排忧解难等。26σ管理的执行负责人由一位副总裁以上的高层领导担任。这是一个至关重要的职位，要求具有较强的综合协调能力的人才能胜任。其具体职责是：为项目设定合作性关注他人的程度坚持己见的程度关注自身利益的程度托马斯—基尔曼冲突管理模型竞争回避和解合作妥协10目标、方向和范围；协调项目所需资源；处理各项目小组之间的重叠和纠纷，加强项目小组之间沟通等。3黑带大师这是6σ管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6σ管理中提供技术指导。他们必须熟悉所有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少，只有黑带的l／10。4黑带（BlackBelt）来源于军事术语，指那些具有精湛技艺和本领的人。黑带是6σ变革的中坚力量。对黑带的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有关部门来完成。黑带由企业内部选拔出来，全职实施6σ管理，在接受培训取得认证之后，被授予黑带称号，担任项目小组负责人，领导项目小组实施流程变革，同时负责培训绿带。黑带的候选人应该具备大学数学和定量分析方面的知识基础，需要具有较为丰富的工作经验。他们必须完成160小时的理论培训，由黑带大师一对一地进行项目训练和指导。经过培训的黑带应能够熟练地操作计算机，至少掌握一项先进的统计学软件。那些成功实施6σ管理的公司，大约只有1％的被培训为黑带。5绿带（GreenBelt）的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一