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第一章企业战略管理概论第一节企业战略的概念、特征及其结构一、企业战略的概念企业战略是一个复杂的概念，学者们对此有不同的表述：1、企业战略就是要明确组织的长期目标、活动程序和资源配置。2、企业战略是一种事先的计划，是对未来行动方案的说明和要求。3、企业战略的主旨在于限定企业的竞争范围。4、企业战略是对外部机会和威胁、内部优势和劣势所做出的积极反应。5、企业战略是一种连续一致的决策模式。6、战略就是一种定位。7、战略是获得竞争优势的手段。8、战略是一种观念和意图。9、战略是一种命运，与众不同，战胜对手，寻求焦点，领导方向简单和实事求是。二、企业战略的特征１、全局性。企业战略要符合整个世界政治、经济、科技的发展趋势；符合所在国的政治、经济、科技的发展趋势；符合企业所在行业的发展趋势；符合本企业的发展趋势。２、长远性。企业战略是为企业的明天而进行抉择，要解决企业在未来几年甚至几十年的生存和可持续发展问题，而并非对外界的短期波动做出反应。３、系统性。企业战略从指导思想、方针、政策到措施，从总体战略、事业部战略到职能战略，从外部环境到内部条件，都要保持统一和协调。４、竞争性。企业战略就是在激烈的竞争中嬴得竞争优势，发展和壮大自己。当然，有竞争就有风险，合作也是竞争的一种结果。5、复杂性。企业战略的制订是企业高层领导者价值观的反应，是一种高智慧、复杂脑力劳动及集体决策的结果，是非程序性决策；企业战略的实施也是非常复杂的，既涉及到人、财、物，又涉及到供、产、销以及客户等。６、创新性。创新源于变化，企业战略只有创新才能适应企业内外环境的变化，默守陈规的战略是无法适应时代要求的。因而，有人称战略就是革命。７、稳定性。企业战略必须在一定时期内保持相对的稳定性，否则就失去了指导意义。但也要根据环境的变化进行相应地调整，以保证战略目标的实现五、战略管理系统一、概念二、影响因素三、系统设计主要名词：企业战略：企业战略是企业根据外部环境及内部资源和能力状况，为获取竞争优势从而求得企业长期生存和不断发展所做出的总体谋划。具体说来，企业战略是在符合和保证实现企业宗旨的前提下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和配置资源，以获得某些竞争优势，从而使企业不断成长。资源配置：指企业对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。资源配置的优劣极大地影响企业战略的实施能力。竞争优势：指企业通过经营范围的决策和资源配置模式，在市场上形成的竞争地位。它可以来自产品、品牌及特殊资源。战略管理：企业战略管理是企业高层管理者为求得企业生存和可持续发展，在分析外部环境和内部条件的基础上，制定和选择达到企业目标的有效战略方案，并付诸实施和加以控制的动态管理过程。其本质在于：１、战略管理是整合性管理，是企业最高层次的管理理论２、战略管理是企业高层管理者最重要的活动和技能３、目的是增强企业的竞争优势，促进企业可持续发展战略管理系统：战略管理系统指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、规章、制度等的总称战略经营单位：复习思考题：1、企业战略的基本含义是什么？有何特征？企业战略是企业根据外部环境及内部资源和能力状况，为获取竞争优势从而求得企业长期生存和不断发展所做出的总体谋划。１、全局性。２、长远性３、系统性４、竞争性5、复杂性。６、创新性７、稳定性。2、企业战略的构成要素有哪些？1、经营范围指企业从事经营活动的领域。它反映出企业与外部环境相互作用的程度，企业应根据所处的行业、市场及产品来确定。2、资源配置指企业对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。资源配置的优劣极大地影响企业战略的实施能力。3、竞争优势指企业通过经营范围的决策和资源配置模式，在市场上形成的竞争地位。它可以来自产品、品牌及特殊资源。4、协同作用指在投资、作业、销售、管理等方面相互协调所取得的效果。也就是整合作用。3、企业战略管理的本质是什么？企业战略管理是企业高层管理者为求得企业生存和可持续发展，在分析外部环境和内部条件的基础上，制定和选择达到企业目标的有效战略方案，并付诸实施和加以控制的动态管理过程。其本质在于：１）战略管理是整合性管理，是企业最高层次的管理理论２）战略管理是企业高层管理者最重要的活动和技能３）目的是增强企业的竞争优势，促进企业可持续发展4、企业战略管理的过程是怎样的？企业战略管理是由战略分析、战略选择和战略实施所构成的、相互联系的动态管理过程。5、在战略管理理论演进过程中主要有哪些学派？设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派第二章企业外部环境分析第一节外部环境分析概述一、企业外部环境分析的必要性１、企业与外部环境之间处于一个相互联系、相互作用的动态变化之中。环境的特点及其变化必然会影响企业活动的方向、内容及方式的选择。２、外部环境对每个企业的影响程度是不同的。但不外乎两种结果：有利的机会和不利的威胁。企业必须认清这些机会和威胁，为制定战略提供依据。３、外部环境虽然复杂、多变，但企业完全可以主动适应环境，以变应变，利用机会，避开威胁。第二节宏观环境分析政治与法律环境；经济环境；社会和文化环境；技术环境第三节产业环境分析一、产业竞争性分析（见53---58页）二、产业内部结构分析（见58—61页）三、主要竞争对手分析（见61—66页）图2-2五种竞争力量模型第四节市场信号辨识１、提前预告２、事后宣告３、同行的公开讨论４、竞争者研讨和解释与传播５、战略比较６、战略变更７、偏离既定目标８、偏离产业惯例９、交叉回避10、格斗商标11、秘密反不正当竞争行为诉讼主要名词：外部环境：外部环境主要有两部分构成：一是宏观环境；二是产业环境。外部环境的基本特征是动态性和复杂性。转换成本：交叉回避：退出障碍：战略集团：所谓战略集团是指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业产业集群：产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。代表着介于市场和等级制之间的一种新的空间经济组织形式。复习思考题：1、企业为什么要研究外部环境？１、企业与外部环境之间处于一个相互联系、相互作用的动态变化之中。环境的特点及其变化必然会影响企业活动的方向、内容及方式的选择。２、外部环境对每个企业的影响程度是不同的。但不外乎两种结果：有利的机会和不利的威胁。企业必须认清这些机会和威胁，为制定战略提供依据。３、外部环境虽然复杂、多变，但企业完全可以主动适应环境，以变应变，利用机会，避开威胁2、宏观环境分析的主要内容是什么？政治与法律环境：垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性经济环境：经济周期；GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源适用性；成本社会和文化环境：人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费技术环境：政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度。3、简述五种基本的竞争力量？五种基本的竞争力量分别是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现在竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力和资本向本行业的流入程度。4、战略集团间竞争的激烈程度取决于哪些因素？1）战略集团间的市场相互牵连程度2）战略集团数量以及它们的相对规模3）战略集团建立的产品差别化4）各集团战略的差异5、如何分析竞争对手？根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争的分析有四种诊断要素，即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。竞争对手的动力是什么？竞争对手能做些什么及正在做些什么?长远目标现行战略各管理阶层的目标和综合目标企业当前如何竞争竞争对手反击的总体情况？竞争对手是否满意目前位置？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的薄弱之处在哪里？迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动因素有哪些？假设能力关于自己以及关于产业的假设优势和弱点1）对竞争对手目标的了解可预测每位竞争对手对其目前位置是否满意，由此预知这个竞争对手如何改变战略以及对于外部事件或对于其他公司战备行动的反应能力。2）对竞争对手的假设有两类，A：竞争对手对自己的假设；B：竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。对所有假设的检验能发现竞争对手的管理人员在认识其环境的方法中所存在的偏见及盲点。找出这些盲点可帮助公司产品采取不大可能遭到反击的行动。3）列出每个竞争对手的现行战略的清单。了解他们的战略意图。4）对竞争对手能力的分析，重点考察其核心能力、增长能力、快速反击能力、适应变化能力以及持久力。判断其发起进攻或反击的战略行动的能力以及应付所处环境或发生事件的能力。ADD：产业内部结构分析1.识别战略集团；2.分析战略集团间的竞争研究讨论题：１、综述近年来国际国内政治、经济、社会、技术等方面环境的变化趋势。２、运用五种力量模型分析我国某一行业。３、如何准确及时地捕捉市场信号？实践演练题１、以钢铁企业为例，分析外部环境中的机会与威胁。２、以家电产业为例，对其竞争对手作出全面的分析。３、以某企业为例，分析外部环境对企业的影响。第三章企业内部环境分析第一节企业资源分析一、企业资源的分类与特征（见79页）二、企业资源的分析过程（见80--83）第二节企业能力分析（见83--93）一、财务能力分析二、营销能力分析三、生产运营能力分析四、组织效能分析五、企业文化分析第三节企业核心能力分析一、企业核心能力的基本含义二、核心能力基本内容分析（见93--99）有些企业的竞争优势相当持久，有些企业只能得到短期的优势？普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，称之为”核心能力”。企业成长的递进战略模型本文建立的递进战略模型如上图所示。横轴代表长期成长型企业的成长过程，纵轴代表企业的能力。企业的成长按其能力特点依次分为四个阶段：基本能力建立阶段、系统能力完善阶段、核心能力培育和形成阶段、核心能力强化和更新阶段。当能力发展到一定阶段面；临突破时，首先面临的是企业战略思想的转移，以适应新阶段的能力发展特点。战略资源与能力分析资源与能力概念——资源：外显、静态、有形的客观役使对象——能力：潜在、动态、无形的主观能动条件资源与能力关系——当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶；——当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体——当人是资源的附庸时，资源是持续发展之源；——当人独立于资源时，留住人成为企业长期发展之本。第四节几种常用分析方法一、经验效益法二、价值链分析法三、SWOT分析法战略管理是一个使企业外部环境、内部条件和战略目标动态相适应的过程，它要求企业的战略规划活动必须结合外部与内部条件的变化趁势及其相互影响综合进行。企业价值链是指企业创造价值的互不相同但又相互关联的经济活动的集合。一、SWOT分析法企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、有吸引力的市场上进入障碍正在降低、市场需求增长势头强劲等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等。这就是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。二、SWOT法分析过程1、建立外部因素评价（EFE）矩阵i.列出在外部环境分析中确认的外部因素，把握可能出现的机会与威胁。要尽量具体，可能对采取百分比、比率和对比数字。因素总数在10个左右。ii.给每个因素赋予权重，其数值从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着该因素对于企业在行业中取得成功的影响的相对重要性。机会往往比威胁得到更高的权重，但当威