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1企业变革与文化第二张VCD主题：§1、文化的三个阶段§2、共同意识和共同责任§3、自动自发从自己开始我们前面已经把文化的三个阶段都已经讲完了，我们现在来看看案例，用案例来说明这个文化当中我们有哪些地方需要补强。一个公司不可能没有文化，一个公司也不太可能完全不知道文化是什么，我们只能说，我们有哪些地方需要补强，就是还要加强一下，或者是我们原来有这个文化，慢慢的就不见了，或者是我们跟我们的竞争对手在市场当中竞争的时候，我们需要多补强这种文化。这里面，我拿两个案例来讲，一个是通讯产品，另外一个是床饰用品，就是床上的用品。（六）案例A：上海贝尔·阿尔卡特应该补强的文化我们来看第一个吧，通讯用品我挑的是上海贝尔·阿尔卡特。上海贝尔跟阿尔卡特两个系统当中都是欧洲的企业，但原来他们并不是紧密的合作，现在是紧密的合作了。贝尔公司我跟他们认识了有段时间，这公司非常的不错，我也很喜欢，因为他们在品质上面、技术上面、尤其是文化当中来讲，我个人都认为他们是一个很不错的企业。那么现在他们跟其他的强大的对手竞争的时候，像深圳的华为还有中信通讯，他们就会觉得自己有压力。我从旁边来旁观，我也觉得他们应该在这个地方需要一些补强。案例A上海贝尔·阿尔卡特应该补强的文化Instant&Aggressive&SpeedyInitiative即时与快速主动与进取Flexible&Simple变通与简化2我们先简单的看看这个公司吧，贝尔公司在上海开发区那边，在2000年底的时候，实现销售收入就达到500余亿元人民币，那是它的积累，到了2000年公司的销售，那一年就做到108亿，2001年达到全国电子信息产业里面的排名第十二位，2001年5月在出版的财富杂志里面，贝尔被评为中国最受赞赏的外资企业之一，是一个表现不错的企业。那么贝尔跟它合作的企业是阿尔卡特，我们看看，阿尔卡特的总裁说，“阿尔卡特，改变更待何时。”那表示阿尔卡特自己也觉得需要一场变革。当大家都说要改变改变，就是需要面对一场变革了。阿尔卡特在国内跟很多公司都有过合作的经验，所以这里写了一个阿尔卡特的嫁和娶。那么2002年5月，上海贝尔·阿尔卡特股份有限公司成立，他们两个正式的结婚了。结婚以后，他们强调更新的技术、更好的未来，所以这是他们的广告片——“上海贝尔·阿尔卡特、中国的、世界的”，这个万里长城当然代表中国的概念，那么他们跟国际接轨，不管是在中国以内还是中国以外。那么我们来看看，贝尔·阿尔卡特他们的领导对他们有些什么期许，贝尔·阿尔卡特认为，应该要转型，这是阿尔卡特亚太新总裁所讲的话。他们以前也许是初步的做一个通讯产品的供应商，所以叫做设备供应商，现在是全套方案被称为集成系统解决方案供应商，是一个整个的Systemsolutionsupplier，一整套系统拿出来供应，也就是整个所有有关于通讯产品的系统，从软件到硬件，他们是整个系统供应给你。一个公司要面临这种竞争，一直走到3G网络，它是不是自己需要给自己一些压力，或自己一些变革当中的推力呢？我们来看看，贝尔·阿尔卡特，我在旁边测验，旁观他们，我给他们的建议是什么，应该说是一个练习吧。那我认为，他们有三个地方需要补强，第一个是即时与快速——Instant&Speedy，第二个是主动与进取——Aggressive&Initiative，第三个是变通与简化——Flexible&Simple。我在给他们做这样的一个提议的时候，我还没有想到韦尔奇有一段话，也和我这个不谋而合，可证明，讲得开玩笑点，英雄所见略同吧，大致的想法都是一样的。我们这三个展开以前，我给各位看看杰克·韦尔奇的讲法，然后再回到这个地方来。杰克·韦尔奇提出一个企业的文化观，给了我们三个建议，他中间的第三个建议，就是我刚才写的那三句话。变革文化之一——“减少工作，作真正该作的事”，一个人不需要告诉别人，一个礼拜作八十个钟头还是九十个钟头的工作，但是他却要告诉人家，他大部分的时间都花到哪里去了，这个是变革文化之一。每一个主管或领导，都应该做他真正该做的事，也就是做他重要和紧急的事情，3这个跟文化的牵扯不多，所以我就不再多作说明。我们看看杰克·韦尔奇的第二句话，变革文化之二——“要不断的超越自我”，也就是我们要衡量我们自己，只是完成了上面所交待的目标，还是跳跃这个目标，达到一个更高的境界，这叫做不断的超越自我。我们来直接看看他的第三句，杰克·韦尔奇说，变革文化之三——“更精简、更迅捷、更自信”。我们拿刚才那三句话来对照一下，他讲的“更精简”就是我刚才讲的“变通与简化”，他讲的“更迅捷”就是我刚才讲的“即时与快速”，他讲的“更自信”就是我前面讲的“主动与进取”，不谋而合。我们现在把刚才的话拿出来看一下。贝尔·阿尔卡特，我认为他们应该补强的文化，第一个即时与快速，第二个主动与进取，第三个变通与简化，不是跟刚才杰克·韦尔奇的话差不多吗？我们现在每个地方给它稍微说明一下，这个图片我们先撤掉，一个个轮渡说明一下。第一个，刚才讲了，即时与快速。我把它们这三个各做了一个提示。所谓即时与快速就是指决策迅速、反馈迅速、作业迅速。一个事情如果公司觉得有必要，从上面下来这个决策能够有多快；一个事情客户对我们提出意见，公司马上做出反应，动作能多快；一个公司不管是从物料还是从生产、还是包装、还是仓储、还是物流，动作能多快；这三个系统统统都叫做迅速，也就是决策迅速、反馈迅速、作业迅速。这三个里面，我们拿一个案例来看一下。韩国三星这几年一直做得不错，这个是韩国三星的新产品——173P液晶显示器。现代液晶显示不仅用在电脑上面，也用在电视上面，这种液晶电视或液晶电脑是一个新的主流。那么三星公司在这个地方对他们最有贡献的是谁？是他们的总经理寅宗龙，我们看看寅先生在这个地方提起一些什么看法。“寅宗龙，改变三星命运的人”去年当选世界CEO第六名，全世界十个不错的CEO，寅宗龙当选第六名。我们看看寅宗龙先生所提到的几个观念，给我们大家作个参考。他说（第一句话），“一个企业最重要的不是适应目前的环境，是适应快速变化的环境。”记得我们前面讲过一句话吗？我们的敌人就是快速变化的环境，而且快得超过我们的想像。寅宗龙的第二句话，“哪怕只提前一个礼拜也有很大的不同”。比你的竞争对手多一个礼提示•决策迅速/反馈迅速/作业迅速•培养竞争与取胜的心态/不断要求自我调适与自我发展•简化流程/简化组织（层次）/简化行文与信息-→凡事都尽可能简单与灵活4拜，哪怕是多一天，哪怕是多一个钟头，哪怕是我一分钟，就是只要多一分钟想到这个事情，多一步做到这个事情，就跟你的对手有很大的不同。第三句，“我们持续加大对技术的投资”。一个公司要做到高端、要做到高档、要做到高层次，势必要在技术上扎根。第四个，“惰性、守旧、形式主义、官僚、自私是大部分公司的五大弊病”。最后一句，“一个投资家，只要看未来一两年的状况就可以。因为他只要决定这个股票或这个债券要不要买，但是作为一个职业经理人，要看未来五年到十年”。我们的听众朋友里面，你对你那一行和你自己的企业，你能看得出未来五年会发生什么变化吗？未来十年你们公司大概会像什么样子？你自己怎么去应变吗？所以韩国三星的动作快，我拿它作案例就是因为他们有个习惯，市场当中有任何反馈他们要立刻做出反应，而且要汇报他的主管。韩国三星有今天，我们不应该说他是侥幸，应该说动作迅速是他们一个很重要的特色。我们来看第二个。第二个，我上面讲的是主动与进取，这话是什么意思？（就是）培养竞争与取胜的心态，不断要求自我调试与自我发展。我们过去是计划经济，讲开玩笑点就是吃大锅饭，很多人由国家、由政府、由党在后面照顾我们，我们习惯于茶来张口、饭来伸手。其实这个社会已经不是这样了，我们政府不愿意再永远背这个包袱，每个人面对市场经济都要自己去竞争，于是，积极进取就变得一个非常重要的心态了，问题是很多人都进到一个企业，或进到一个组织，就先问这个公司能够给他什么，却不会问，我能够给这个公司什么，这让我想起，美国那个被暗杀的总统肯尼迪，他说，“Don'taskwhatthecountrycandoforyou，justaskyourselfwhatyoucandoforthecountry”，不要问国家能为你作什么，问问你自己能为国家作什么。其实肯尼迪讲的国家，我们就可以把它解释为公司了，所以不要一天到晚问，公司给我做什么，要问问我们替公司做什么，这种观念叫做自我调试、自我发展。毛泽东主席也讲过一句类似的话，一个人有那个本事就改造环境，没有那个本事就适应环境，又没办法改造又没办法适应，那么就只有接受淘汰。这话是毛主席讲的，可证明也是那句话，英雄所见略同，大家的看法都是一样。我给各位看几张图片。这张图片上面写的是培养取胜的习惯。我们要不断培养取胜的习惯，因为习惯是频率养成的，是日积月累的结果，我们不知不觉之间就采取的思维方式和行为方式叫做习惯。我们做事情都看它的正面，都尽量的乐观，而且总是非常的阳光，胜利和成功总是离我们不会太远；我们看什么东西都5是负面，都非常的悲观，而且非常的消极，那么胜利和成功总是离我们有一段距离，讲穿了就是不够进取、不够积极，没有培养出这种习惯。那我们再看看另外一张图片。这虽然是一个跳舞的镜头，是亚洲的体育舞蹈，但是你在这个镜头里面，可以感觉到那种激情，可以感觉到那种取胜的心态，可以感觉到那种一心求胜的欲望，这就是所谓的Aggressive&Initiative，积极进取。那我们再看一个图片。这个足球裁判大概没有人不认识，是有名的Mr·Coliner，这位先生在世界足球杯里面常常是最后一场冠亚军争霸赛的主吹裁判。“谁不服气就去射门”，不要一天到晚怪人家的球门太小，不要一天到晚怪对方的球员太野，一天到晚怪天气不佳，又怪那个草皮太湿太滑，就是踢不进去嘛，这是真正的原因。就他这句话和他这个表情，可以作为这个方面的解释，就是培养一种积极的心态。第三个是变通与简化。作什么东西不要拘泥于制度，不要一动就说这里公司的体制，一动就说上面的要求就是这样，一动就说我们过去就是这么做的，这统统都是不知道变通，更不能够简化。讲到简化我有一个很触动的概念，在这里面我们先看看我对它的说明吧。第三句，什么叫做简化？简化叫做简化流程、简化组织、简化行文与信息，凡是都尽可能的简单与灵活。一个公司在各个部门里面都有它的流程，你可以从七个流程简化为四个流程；每个公司由上到下都有组织与层次，你们公司可以从九个层次缩成五个层次，再缩成四个层次嘛；每个公司都行文，你可以尽量的写一二张纸，而不是几十页嘛；每个公司都有信息，一天到晚看短消息发短消息，一天到晚上网，你到底看了多少有用的信息。所以这让我想起宝洁P&G，他们有句话叫做justonepieceofpaper，尽可能用一张纸，听说这是宝洁的文化。话不要多说，尽可能用一张纸，有的人一写就一大堆，一弄就一大篇，结果真正重要和值得注意的地方没有几个，甚至于自己都没有注意，这就是我们不能够简化流程，也不能够简化组织层次，也不能够简化行文与信息。我刚才说我要讲一个案例，我们来看一个案例吧。日本丰田汽车，这几年来的表现做得还不错，在美国抢到第三名，而且在中国也慢慢地增加它的市场份额，这个是丰田汽车追求急速。那么我们来看看丰田的另外一部车子，它的吉普车，又叫做越野车，是LandCruiser，陆地巡洋舰。那么我们来研究一个事情，全世界有八亿教徒的天主教，从教皇到底下一共几层，我们再来研究丰田汽车有几层，再来研究伏特汽车有几层，那么我们倒过来说吧。美国伏特汽车从最高的总6裁到最底下的员工十七层，丰田汽车只有五层。为什么我提起天主教呢，罗马天主教底下有八亿信徒，他们五层，第一层教皇，第二层红衣主教，第三层枢机主教，第四层地区主教，第五层神父，接下来就没有了，底下八亿信徒。当然你可以说信徒比较自觉和自爱，所以他们大概五层就够了，那为什么丰田汽车也可以做到五层？那为什么伏特汽车要十七层？这就是组织没有简化，所以我特别拿丰田这个故事做个案例。我们来回顾一下贝尔·阿尔卡特吧，他们是我的好朋友，我觉得在文化补强方面，贝尔·阿尔卡特公司应该尽量的快，尽量的即时、简洁。