如何进行人的管理、承担企业的社会责任，以及为什么危机亦是良机

麦肯锡对话全球企业领袖——联合利华保罗·波尔曼(PaulPolman)联合利华首席执行官回顾在三家主要消费品企业工作的经验教训，包括在全球化背景下如何进行人的管理、承担企业的社会责任，以及为什么危机亦是良机。2009年11月2009年1月，在金融风暴的风口浪尖上，保罗·波尔曼（PaulPolman）出任了联合利华的首席执行官，为该企业带来了多年来在宝洁和雀巢担任高管职位的丰富经验。入主联合利华后，波尔曼成为了在全球最大的三家快速发展的消费品企业都担任过高管职位的人，这也给了他难得的优势和独到的见解。本视频是我们系列访谈节目“麦肯锡对话全球企业领袖”的最新一个专访，在此次访谈中，波尔曼回顾了作为一名新任首席执行官在动荡时期所面临的机遇和挑战，他对于企业社会责任和基于价值观的管理的重视，以及他所看到的消费品行业的未来。麦肯锡慕尼黑分公司资深董事AdamBird于2009年9月在伦敦主持了此次访谈。请观看视频，或阅读下面的文字稿。经济衰退：别误失一次良机AdamBird：世界经济何处去？这是萦绕在每个人心中的疑问。在接下来的两到三年里，您认为世界经济将如何发展？这对您所在的行业，或者更具体地说，对联合利华意味着什么？保罗·波尔曼：我想，现在存在着一个广泛的共识，那就是经济已经触底。但另一方面，坦率地说，我一直坚持认为，经济的复苏将是一个长期而缓慢的过程。这一点从我们的经济所需要的去杠杆化程度就可见一斑。而且，美国政府在今后十年的债务将达到20万亿美元，占GDP的70%。企业需要去杠杆化，金融机构也需要去杠杆化。因此，我个人认为，经济的复苏将是缓慢而长期的，所以，我们将做出相应的业务规划。这对我们意味着什么？显然，商业环境不同了。有些人讲是市场重新启动。我们肯定会看到我们许多市场的增长将放慢，我们实际上已经开始看到了。政府角色的改变对我们会有什么影响，消费者期望的改变，所有这些因素都是我们在优化公司今后的战略时需要考虑的。AdamBird：在这个经济衰退周期中，人们经常说起的一句话是，“不要浪费衰退”。对联合利华来说，在这个充满挑战的时代，好的一面是什么？保罗·波尔曼：我想，正如你所说的，其中有许多机会。当然，必须要进行抽丝剥茧的分析，并拉近与消费者的距离。你会发现，对于能够了解并切实引领变革且能够将变革转化为竞争优势的企业来说，存在着很多机遇。我们清楚地看到，在这次自二战以来最严重的经济衰退中，出现了一些不同于以往的消费行为。一旦我们了解这些变化，就能切实地化危为机。很显然，消费者推迟了对大件商品的购买。所幸的是，我们不在那个行业。我们发现，人们的生活方式正在悄然发生改变：不去电影院了，而是在家里看电影；不出去吃饭了，而是在家里自己做。这显然对我们有利，有利于我们的好乐门或其他调味品的销售，我们要充分利用这种潮流。当然，我们也看到，人们对非必需品的态度发生了转变。人们不再对高价护肤产品或星巴克趋之若鹜，这对我们同样有利。我们已经开始在美国推出P.F.Chang’s家中膳食和星巴克冰激凌等产品。还有一个领域也同样重要，那就是我们的自有产品——日常必需品，这基本上是我们的主业。坦率地说，对于这些产品，在全球不同地方，要有不同的做法。在美国和欧洲需要一致行动。但是，在发展中国家市场，情况显然有所不同，我想，我们需要采取略微不同的战略，才能在这些市场胜出。正如你所说的，危机亦是良机。就我个人而言，我认为，可能再没有比现在更好的时候了。因为，就在不久以前，我还在庆幸我不是这场危机的始作俑者。作为联合利华的新任首席执行官，我认为，这是一个理想的时机，激励我们实施更多的变革，让我们真正具有竞争力。AdamBird：您多次谈到需要提高联合利华的新陈代谢能力，或者说，执行力。这样做，有许多困难。您打算怎么做呢？保罗·波尔曼：我一直说，在我们这个行业，执行力就是战略。我指的是消费类产品。对其他行业，我没有发言权，但对我们这个行业而言，执行力就是战略。这一点绝对是非常重要的。事实上，不同企业的战略可能都会有所不同，但这些不同只占到全部工作的5%或10%。剩下的90%都是执行。我经常登门拜访消费者，也经常走到购物者当中去，但我很少遇到因为赞赏我们的战略而购买我们的家乐、立顿、奥妙或四季宝产品的消费者。因此，我们要做的事情其实很简单，就是始终做到以恰当的价格和恰当的质量在恰当的地点提供恰当的产品。在我们这个行业，由于缺乏执行力而导致市场份额发生变动的情况屡见不鲜。因此，执行力非常非常重要。现在，企业不倾向去关注执行，因为这中间战略的光环似乎更有魅力。因此，我们在这里非常明确地指出，执行力很重要，而且，我们颂扬赞美执行力。显而易见，我们力推这一行为准则。我们将问责制作为推动绩效文化的一部分。我认为，我们现在正推行到位的所有这些要素将有助于强化我们的核心要素——执行力。AdamBird：作为首席执行官，除了沟通以外，您如何传达这种重要性？您是否还借助其他办法让人们理解执行力的重要性？保罗·波尔曼：必须说到做到。因此，当我们去商店了解情况或做入户拜访时，我们确实会真干。我们和消费者交谈，把他们需要的产品放到货架上。当然，我们会仔细研究KPI1中我们认为对执行力十分重要的一些指标，我们会跟进这些指标，对相关人员实行问责制。因此，所有这些事情是你需要做的。然后，不出所料，你很快就会见到效果。对我们来讲，一个很好的例子就是客户服务水平。以前，我们的客户服务充其量也就是平均水平，于是，我们毫不含糊地将客户服务视为头等大事。如果不能向零售商及时提供商品，他们就不可能与你进行长期合作。于是，我们建立了相应的组织结构，这当然是首席执行官的工作，并制定了奖励机制和衡量指标。然后，严格贯彻执行，确保人人尽职尽责。我们收到了立竿见影的效果。行业状况：预测AdamBird：尽管世界经济遭受重创，但您所在的行业的恢复力一直比较强。您如何看待这个增长中的行业的利润率，或者说，利润池的发展变化？利润率是否还能保持一贯的增长方式？保罗·波尔曼：首先，不管人们怎么想，这个行业的竞争是十分激烈的。在这个行业里，不断改进的压力高于我所见过的其他任何行业，一个企业永远不会达到尽善尽美的境界。我个人很喜欢这样。这是一个三维棋局，我喜欢这种竞争性。但是，我之所以喜欢这种局面，最主要的原因是消费者会从中获益。我去过世界上的许多国家，在很多地方，品牌之间无法竞争。结果，受苦的当然是消费者，无一例外。我们都知道这些国家或地区。不幸的是，世界上还有太多的地方是这种情况。我想，如果这个行业继续锐意创新，那就没有理由不实现持续的利润扩张。我认为，这个行业带给股东相当不错的回报，而且长期以来一直如此。没有理由说这种状况不会持续下去。不管我们喜不喜欢，世界人口还会继续增加，到2030年，将从目前的65亿增加到80亿左右。不仅人口增加，而且人们的生活水平也会不断提高，这将创造出更多消费类产品扩张的机会。即使在这场危机发生后，消费者仍将继续寻找更便利、更健康的产品，也就是我们所说的“活力”产品。这些潮流不会消失。再有就是那些为价值创造提供机会的产品。这些最终都会转化为本行业的利润增长。AdamBird：在过去几十年里，普通消费者经历了许多变化。可供选择的消费品种类大量增加。但还有一点值得注意，那就是与消费者沟通和接触的方式也发生了改变。如今的媒体和以前完全不同了。这对联合利华意味着什么？这对你们思考如何营销和接触消费者的方式有什么影响？保罗·波尔曼：现在，与消费者接触和让消费者参与无疑更困难了。营销已经迅速从所谓的“推动模式”转变为另一种模式，那就是在消费者能够接纳的时间和地点接触到他们。现在市场上的选择很多，这是事实。很显然，其中部分原因在于这个行业追逐创新以及消费者的细分。我认为，会出现一点回归趋势，回归到数量较少的大品牌。尤其在目前充满不确定性的经济形势下，我们看到了回归。我称之为“缩回茧中”。消费者又逐步回归到他们信任的品牌。值得注意的是，那些受本次危机影响最大的人，也就是那些担心失业或损失长期财富的人，实际上往往更容易转向品牌产品，因为他们承受不起尝试其他产品的风险。因此，我认为，人们将会青睐数量较少的全球性大品牌。AdamBird：继续这个话题，我们来谈谈营销，这对营销部门意味着什么？如果您认为品牌经理是消费品企业中的一个关键职位，那么，可供选择的产品和媒体等的爆炸性增长对他们意味着什么？保罗·波尔曼：品牌经理的工作变得更加复杂了。这一点是毋庸置疑的。有不同的媒体可以接触到消费者。以艾科(Axe)的营销活动为例，我们的一半支出都花在数字媒体上。并且，数字世界也在迅速变化。昨天是YouTube，今天是Twitter，不知道明天又是什么。因此，品牌经理必须与社会合拍、敏捷机灵、密切关注新技术、有全球化头脑、且思路开阔、不能仅仅是从品牌效益的角度出发来销售品牌。正如我们以前说过的，品牌的许多社会责任牵涉到不同的利益相关者。因此，这份工作涉及的范围更加广泛，也更加全球化。这正是我们现在为什么在联合利华建立了全球品类的原因。AdamBird：我们来看一看西欧市场。对贵公司以及您的许多同行来说，一方面，西欧是一个非常重要的市场；另一方面，西欧也是一个很难实现增长的市场。您如何看待西欧的发展趋势？保罗·波尔曼：毫无疑问，西欧是我们必须而且能够创造股东价值的一个地区。正如我以前多次说过的，欧洲人也是消费者，他们也是人。坦率地说，如果你向消费者提供了出色的价值主张，欧洲人也是会接纳的。价值不仅仅是价格。价格当然是价值的一个重要组成部分，但是，价值是一个产品的总体表现和体验。因此，坦率地说，我将欧洲看作是一个整体市场。在我以前工作过的一家公司，一个增长最快的品牌是浓咖啡，这个品牌在欧洲也同样迅速增长。我还可以举出我们公司的很多例子。我们刚刚推出MagnumTemptation冰激凌和立顿立体茶包。只要我们在创新时，心里想着消费者，这也包括欧洲消费者，我们就能实现业务增长。我参加过许多场报告会，由不同的公司举行，有我工作过的公司，也有其他企业。在这些报告会上，首先是描述经济形势如何糟糕，接下来就会讲到政府如何难对付，然后是抱怨零售商完全不可理喻。再后来讲到自有品牌，如此等等，最后出来的是图表，显示业务下滑5%，这时候我们都应该松一口气，因为只下滑了5%而已。我认为，在欧洲不需要这种心理。因为在这个市场上，你能够而且应该实现增长。但你要知道，作为领导者，必须要正视现实。我认为，必须现实地看待增长率。对于我们这样的公司来说，能有2%、3%或4%的增长率，也许就非常不错了。管理经验：价值观和人AdamBird：您一直担任高层管理职位，现在是联合利华首席执行官。您曾经在雀巢的最高层工作，在宝洁也经历过一段很长的、非常成功的职业生涯。您从这些不同的企业分别获得了什么经验？保罗·波尔曼：我想最主要的是，它们都是伟大的企业，都拥有强大的价值观作为后盾。这些公司因其对经济的贡献而越来越受到人们的赞赏，甚至比以前受到的赞赏还要多。我想，是价值观让这些公司能够：长期以来一直做正确的事，以高度的诚信开展运营，不断对员工进行投入，并希望所在的社区与公司一样成功。因此，这些价值观渗透到每一个地方。当然，它们之间也有不同。公司的起源常常会影响公司的文化，从而决定了它们之间的不同。有各种不同，包括经营方式的差异和由销售的品牌驱动的组织模式差异等。因此，差异总是存在的。我们努力避免把这家或那家公司作为基准来比较，我们只会努力去向同类中最好的看齐。在制造方面，我可能会向丰田看齐。在供应链方面，我可能会向联邦快递看齐。同样，如果某个竞争对手有很多值得我们学习的地方，我也可能向它看齐。AdamBird：如果只让您说出作为管理者学到的一条经验，一条关键的经验，这个经验会是什么，您是怎么学到的？保罗·波尔曼：我想，学到的经验各不相同。首先，我认为追求目标和价值观非常重要。在我的职业生涯中，我一直在想的是，如果你的个人价值观与公司的价值观一致，你就可能取得更大、更长久的成功。如果这两种价值观不一致，这就要求你在工作的时候得像个演员，也就是说，你会有双重性格。如