搜索
主讲：盛斌子QQ：460837291手机：13068668480管大势管经营管终端管团队管理念94265178管渠道3第一节：管大势二、2012年的市场正在发生什么市场的快速扩张，运营成本的快速增长；宏观经济下，市场将会如何变化？；品牌竞争的分水岭越来越明显；二三级市场的诱人滋味，各大品牌加大深度分销力度；市场转型时的特点是什么？该如何有效把握消费者？大终端，大促销时代到来，该如何看待促销；利润下降，大家都在寻找新的利润增长点。城市化进程加快，房地产支柱行业拉动消费行业发展很快，长期向好，空间巨大产品“牌子”林立，“品牌”意识逐渐形成市场巨大，但发展程度和差异性较大，运作复杂新兴渠道发展迅猛，传统流通业态受到冲击终端争夺加剧，相关资源价格扭曲，费用虚高区域营销机会凸显，营销制胜战略比较适合前瞻性、创新性、成功指日可待二、2012年的市场正在发生什么三、我们面临的困境？店越开越多但利润越来越低，店越开越大但平效越来越低；大卖场越来越多，不进的等死，进也找死；挣钱的卖场成本不断上升，成本低的卖场又不挣钱；地方不是自己的，品牌不是自己的，究竟什么才是经销商的核心竞争力；不促销等死，不会促销找死；人员越来越多究竟什么的管理才能打造好团队。产品时代产能时代经销时代行销时代品销时代产品产能制胜渠道系统营销时代品牌营销时代三、我们面临的困境？五、发展趋势对经销商和终端的影响经销商的核心价值：资金实力－渠道技术；经销商的工作重点：商品销售－团队整合（从玩货到玩人）；新业态冲击：经营成本增加，合理布局；顾客细分：凸显品牌力量；品牌决胜销售终端。第二节：管理念初级阶段：依靠商品获利（胆识与机遇）现阶段：以量获取利润终极阶段：配送与售后服务商（并入产业链，微利时代）只赚佣金5％-10%二、经销商发展的三个阶段六大转型如果作为一个生意人，经销商最多能做到6千万，他很难去上1亿。但是如果他转型成一个管理者、企业家，他就能够做到2、3亿，甚至更多。经销商要成为企业家，就要做好七方面的转型：七大转型从做生意向做事业转型17423个人化向公司化和组织化转变凭经验管理转向规范管理人情管理转向制度管理5家族化向社会化转变6单打独斗向团队运作转型决策随意性转向科学性转变三、小结：洗脑工具之一——做大做强要做好七大转型1、观念突围：与时俱进，与时谐行，体系制胜，全面提升3、传播突围：实施品牌整合传播，不断提高知名度4、渠道突围：建立立体化销售渠道，形成多方销售推力6、组织突围：加大职业技能培训力度，打造高绩效团队2、终端突围：打造强势终端，抢占市场零售制高点5、管理突围：实行制度化、规范化管理，提升绩效管理效益合力突围经销商公司营销突围策略应该是多点制胜，合力突围：模式突围三、小结：洗脑工具之二——怎么进行市场突围？第三节：管投资悲观抱怨，等、靠、要；积极面对，边走边看；抓住机会，顺势突围；“围城效应”,另觅新欢。一、“市场转型期”的投资心态解析抓紧市场洗牌的机会进行有效投资,快速提升市场占有率；从消极观望到积极拼抢；不是“熊式冬眠”而是“狼式捕猎”；老板带头进入创业时期；打造狼性团队；不是盲目进攻而是科学决策。一、市场转型期的投资心态二、市场转型期如何看待投资回报尽量避免风险保住本金;要作长期投资者不作短期投资者或投机者;把所有的鸡蛋放在同一个篮子里并小心看好。第四节：管团队一、经销商管理现状观念不一致；草根文化；公司家务纠缠不清；员工关系复杂；管理急功近利；对变革认识偏狭；没有系统规划想变就变。从生意向事业的转型；经验管理向规范化管理转型；人情管理转向制度管理；决策的随意性向科学性转化；家族抱团向团队运作转型。二、经销商管理出路-实现家族体制公司化；实现家庭成员职业化；实现由主内到主家的转变实现家庭管理规范化；－实行一夫领导或一妻领导或儿子领导逐步实现经营实体模式的利益多元化。二、经销商管理出路-1.设定目标4.评估绩效2.组织资源3.激励与沟通5.培养人才三、经销商管理策略-老板的日常工作三、经销商管理策略-团队管理模型留用人力资源五大系统选育激1、经销商如何招对人？构建“海陆空”立体招聘渠道（网站、人才市场、猎头）；建立人才储备体系（不要等到用人才招）；搭造人才信息源（行业关注、上游输出、员工推荐）；老板力邀高手加盟。三、经销商管理策略-团队管理模型2、学会组织化运作根据分工确定组织架构界定部门职责：部门目标、任务、责任、工作内容等说明岗位职责：岗位的目标、职责、任职资格等确定核心流程，并编制规范（有4个要素：环节、责任人、时间、操作规范）三、经销商管理策略-团队管理模型3、“四法”识别优秀导购公司和招聘现场的包装；“一分钟”介绍法；“现场推销秀”法；挖掘法；卖场实践法。三、经销商管理策略-团队管理模型4、业务招聘中的误区这个行业里来的；在原来公司销售做得不错的；踏实肯干，吃苦耐劳的；八面玲珑的；有关系有背景的；胆大有冲劲的。……三、经销商管理策略-团队管理模型5、STAR行为面试：任务/目标Task/Target行动Action结果Result情景Situation当时的情况如何当时的工作要做什么当时采取了哪些行动当时的结果如何三、经销商管理策略-团队管理模型6、员工技能培训说明：说给他听；示范：做给他看；练习：让他做做看；检查：看他做得怎么样？鼓励：肯定他能做得好或更好。三、经销商管理策略-团队管理模型7、不同员工的授权之道情境领导High能力Low牛马狗猪Low意愿High意愿高，能力高意愿高，能力低意愿低，能力低意愿低，能力高三、经销商管理策略-团队管理模型9、激励体系1企业奖励制度员工基本福利员工工资体系企业特殊福利制度培训教育体系员工荣誉激励员工参与激励员工感情激励精神激励物质激励激励体系三、经销商管理策略-团队管理模型会议激励竞赛PK激励信息激励门店激励动作高效例会模式会议激励个人PK赛小组PK竞赛高效激励时间节点激励成交符号短信/飞信激励排名激励三、经销商管理策略-团队管理模型9、激励体系2序号名称属性地址负责人电话手机洽谈情况存在问题下步工作1234四、经销商管理动作-工程人员管理编号№姓名填写日期年月日附表：工程客户拜访表一、日常工作管理：工程部经理（或者区域代理的操盘手）将经销商下达的任务额进行分解，制定工程业务人员的每月任务额。工程业务人员根据每月制定的任务额，作好每月、每周和每日的工作计划。工程业务人员日常对工程客户进行的拜访。四、经销商管理动作-工程人员管理二、信息管理工程业务人员每周要填写的报表，将对每天新获得的工程信息资料进行备案，记录每周对在跟进当中工程客户的定期拜访情况。及时反馈竞争对手的情况，以便分析竞争对手的强势与弱点，来制定我们的工程跟进方案与公关手段。常用报表：——代理商的工程业务人员每周需填写周工作总结，每月月底需提交当月工作总结及下一月工作计划，并归档。——另需提交当月销售数据（销量、任务完成率和工程成交率）案例：工程业务员销售月记录表编号№统计月份：年月部门姓名月任务额完成额完成率项目项目名称协议金额实用金额成交率技术分析序号工程项目12345合计————四、经销商管理动作-工程人员管理二、信息管理三、工程人员的绩效管理四、经销商管理动作-工程人员管理•为了能使大家更好的工作，及时校正在工作中的不足，顺利完成经销商下达的销售任务，在支付薪资时建议采用“底薪+绩效考核+提成”的薪资结构。•主要通过日常工作报表，跟进工程数量与成交工程数量的比值，年、季度、月的销量等手段来考核。考核指标（KPI）的要素点：工程成交率：【实际成交工程/实际备案数】+任务完成率：【季度完成销售额/季度任务量】；年完成销售额/年任务量•执行结果评估：执行力和结果•根据现状制定下一步的工作计划与目标•对输赢数据表的分析•当前完成率和计划完成率的比较分析四、代理商工程业务人员的技能提升四、经销商管理动作-工程人员管理——培训：商务礼仪、谈判技巧和业务拓展技能等理论知识的学习，培育工作思路。——广泛交流学习：通过部门或公司组织的各种碰头会进行学习和提升，根据具体案例解决实际操作问题。——一对一传帮带：通过上述理论和实践的多方学习后，对工程个案进行跟进，一般1-2个工程由熟手带生手。一、日常工作管理四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理①、渠道经理根据经销商隐性渠道建设规划，制定每月开发客户数量及上图任务，并细分到人。②、渠道专员根据每月任务额，制定每月、每周、每日工作计划。③、渠道专员日常对隐性渠道客户进行拜访，并填写相应表格。《隐性客户拜访表》（参照《工程客户拜访表》）过程考核：业务员月硬性考核评估表考核项目总分（H）100%（P）80%60%40%20%以下备注销售完成率工程成交率工作汇报1、月总结2、周报告3、日拜访表销售推动1、设计上图量2、工程上图量3、最终成交量出勤率日常工作渠道拓展新增设计师数部门配合协助公关数产品推广推广比例合计：四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理说明：——总分为T，绩效系数=T/100，J=H*P,当P≤20%时J=0，——H=各考核项目的总分，P=考核项目完成百分值，J=各考核项目的实际得分数工作汇报：四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理——每月将有《月总结》、《周报告》、《日拜访表》，此类报告报表应及时完成并提交给渠道经理。——考核标准：《月总结》、《周报告》少一份扣二分，《日拜访表》少一份扣一分；由隐性渠道部门经理对报告报表的质量进行评估打分。第五节：管渠道一、构建强势渠道必选基础渠道，起量的保证，必须做精做优。必要辅助渠道，是基础渠道提升的保证。可选新兴渠道，根据当地市场和消费者特性选择。备选渠道，根据经销商资源和市场情况选择。备选渠道，根据品牌定位、宣传主题和促销投入确定。电话营销工程二、建材经销商渠道管理误区没有一个好的价格体系；跟风行为不是系统规划；急功近利，短期投资，没戏就撤；对投入没有预期分析，不痛不痒；渠道发展趋势把握不准，盲目进攻；对于渠道管理跟着感觉走，没有科学规划；渠道管理盈利模式的缺乏。三、建陶经销商立体渠道运营瓶颈自我思想制约；团队缺失；资源分配机制的缺失；利润分配模式欠缺；价格体系管理不到位；开拓容易维护难。四、立体渠道有效发展的条件现有资源盘整，确保资源配置；人员储备到位，确保管理到位；价格体系建立，价格管理制度维护；市场信息调研，科学决策；建立各部门配合机制，确保相互促进。分销模式解析：自营店分销；传统分销；营销公司分销；事业部制分销；加盟店分销。五、分销渠道六、家装渠道合作模式解析二、正激励考核模式三、分销渠道模式四、异业联盟模式一、单一返点模式五、立体专业模式第六节：管终端系统的店面建设店外硬装饰软装饰氛围渲染助销物料功能区规划•天花板•地面•墙面•厕所•其他硬件•……•橱窗•窗帘•绿化•饰品•员工形象•……•音乐•气味•灯光•人际•……•小样板•价目表•易拉宝•证书•pop•电视•已安装客户照片•手提带•期刊•……•门铃•停车位•门外地面•车辆•门头•橱窗•户外广告•……•布局•接待台•洽谈区•设计区•办公区•卫生间•仓库•……店外店内人•卖点•陈列（•71.9%)•价格•定位•组合•……产品•形象•举止•神情•态度•状态\•礼仪一、店面形象建设二、5A终端提升工程表格沟通帮带例会晨会、周会、月度会季度会年度会专项会店内导购帮带业务员帮带随机沟通约定沟通专卖店评估表格工作进度表格信息搜集表格客户档案表店内人员管理四招三、终端提升工程—导购管理终端造星“全国100强店”竞赛活动“十佳金牌店长”评选“十佳金牌导购”评选终端造星行动三、终端提升工程—导购管理（续）第七节：管推广一、品牌推广二、设计师推广三、户外推广四、促销推广—立体整合促销突围一、品牌推广效果评估广告语资源分配媒体选择方法