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CoolHam2019/08/13内容OKR的基本思想OKR和KPI的关系OKR的基本规则OKR制定思路确定目标撰写目标确定关键结果撰写关键结果OKR检查OKR实施OKR复盘OKR的基本思想OKR（ObjectivesandKeyResults），目标与关键结果，是关于目标管理的一种最佳实践源自1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的“目标管理和自我控制”，以及1971年，安迪·格鲁夫在英特尔公司启动的iMBO方法（英特尔公司的目标管理系统）提示：组织在使用OKR的时候，要掌握和遵从OKR的基本思想和基本原则，这是OKR方法的本质组织可以根据其业务与管理现状、实施的目的和目标，进行自定义设置OKR与KPI的关系OKR与KPI最大和最根本的区别，在于其实质和管理思维是不同的OKR是一种管理方法，而KPI是一种绩效考核工具OKR的“关键”和KPI的“关键”，其实说的不是一个意思：KPI是要求我们将重要的指标选择出来OKR是要求我们将一定时间内最优先的要求明确出来，将完成目标最重要的瓶颈选择出来OKR和KPI并不对立：KPI是OKR的来源，KPI能反映一个组织、团队和个人成功的关键指标，所以KPI必然会成为OKR的来源。OKR会使KPI完成得更好。因为KPI使OKR的基础，而且OKR比KPI更富有挑战性，担负的期望更高，必然要求改善、创新和突破，再加上持续跟踪，产生的结果更好OKR与KPI的关系区别点OKRKPI实质管理方法绩效考核工具管理思维自我管理控制管理目标形式目标+关键结果（过程+结果）结果目标来源聚焦优先和关键团队或个人“成功”的全面衡量目标调整动态调整、不断迭代相对稳定制定方法上下结合，360度对齐自上而下目标呈现公开，包括目标、进度和结果保密，仅责任者与上级过程管理持续跟踪考核时关注结果富有挑战性，可以容忍失败要求100%完成，甚至超越目标应用评分不直接关联考核与薪酬直接关联考核与薪酬OKR是结构化的目标设定包含两个组成部分：目标（O，Objectives）和关键结果（KR，KeyResults）目标=O（What:想要什么？）+KRs（How:如何实现？How:如何衡量是否完成）O：展示8080处理器的卓越性能（与摩托罗拉6800相比）KR1：编写5个基准程序KR2：开发1个样本KR3：为现场人员编制销售培训材料KR4：与3位客户联系，证明材料可以使用O和KRs要求目标和关键结果，不是随意的结合，而是具有严谨逻辑关系构成通常可以用a.m.b（asmeasuredby,强调衡量）来表达“Iwillachieve(Objective),asmeasuredby(KeyResults).”即，我将达到（目标），通过（关键结果）强调衡量对于a.m.b的理解：一是我希望达到（目标），通过（关键结果1至关键结果5）来实现二是我希望达到（目标），通过（关键结果1至关键结果5）来衡量目标和关键结果的关系，就如同蓝图和路标之间的关系减肥宝MyFitnessPas的一个OKRO:帮助全世界更多的人KR1：2014年新增2700万用户KR2：注册用户达到8000万提示：OKR不能替代你的正确判断。这种正确判断依赖你的思维模式、独特的经验、专业能力等OKR是聚焦思维聚焦，就是一种选择，一种取舍聚焦的前提和基本假设是：组织的资源是有限的，我们无法实现所有的目标和要求。所以，我们需要做抉择，如何才能实现资源的最大化利用聚焦的目的在于承诺。承诺，即投入足够的精力，确保目标实现。OKR的聚焦，体现在：O(什么是最优先的？)+KRs(对于目标，什么是最关键的？)目标，就是在一系列代办事项中，回答什么是最优先的关键结果，即对于目标的完成，什么策略或措施是最关键的？哪些数据是最关键的？什么是关键结果？是目标责任者基于特定情景下如何完成目标的策略思考，依赖于其专业经验的专业判断提示：1.OKR不是日常工作的反映，它是需要投入更多精力的事项2.OKR不是代办事项清单，它是基于目标严谨思考的选择OKR是组织、团队和个人协同的思维管理已从分工走向协同如何确保组织目标落地:上级的KR，会成为下级的O；上级的KR，在下级都能找到对应的责任分解和承担OKR方法，不仅强调纵向分解，还强调横向协同，要实现“上下左右对齐”；在制定目标的时候，无论哪个层级，都应该对准组织最高层的OKR，这就是“北极星”，同时，部门之间需要协同，以保证组织OKR的实现德鲁克的“目标管理”，强调自我设定目标、自我控制，从而自我发展一线员工对问题、瓶颈更有发言权，一线员工对客户的了解更清晰，要充分尊重一线员工更重要的是，只有责任者自身形成内心的承诺并达成共识，才能真正实现协同，而不是形式上的协同提示：1.无论哪个层级设定OKR时，都需要对准公司OKR2.OKR不应该是由上级帮助自己制定，而是由责任者制定的，尤其是关键结果3.在制定OKR时，要进行360度检查，确保对齐协同OKR是敏捷工作法敏捷，是当前这个时代所必须面对的主题从软件的敏捷开发，到组织的敏捷转型，所有人都希望能找到可以快速适应这个变化加速的时代的方法敏捷的特征：客户导向、数据导向、开放信息、持续跟踪、快速迭代等客户导向：就是将客户的价值放在首位，它与任务导向、职能导向是不同的OKR关注对客户的“价值”与“意义”关键结果不仅仅是对任务的衡量，更关注任务的效果，这提现了OKR的客户导向OKR是个开放的系统，是一个持续跟踪的系统目标和进度信息的透明和共享的，需要定期进行进度的更新；例如，通过Wiki来管理OKR误区：建立OKR指标库。因为OKR是动态的、敏捷的OKR相关信息仅有直接上级知道。因为OKR信息需要公开透明，实现全员共享制定了OKR，但是没有进行跟踪。因为OKR需要持续跟踪，OKR是管理工具，不是考核工具OKR是一种成长型思维OKR强调目标要有挑战性结构化目标设定理论之父埃德温·洛克指出：目标设定越具有挑战性，所产生的结果越佳。挑战性目标对组织有重大的意义，它能促使我们走出舒适区，超越能力边界。但挑战的目标，意味着有失败的可能。在谷歌的OKR管理氛围中，70%的完成率（也就是0.7分）就被认为是成功了。如果所有的目标都是能100%完成，那说明目标不具有挑战性要想人们敢于挑战，组织必须要建立“容忍失败”的文化氛围，任何创新和突破都必然面临很大风险，都不可能100%成功但是，并不是所有的OKR不完成，组织都可以接受。OKR可以分成两类：承诺型OKR和挑战型OKR固定型思维成长型思维惧怕挑战喜欢挑战恐惧变化拥抱变化关注限制寻找可能害怕失败从失败中学习OKR的基本规则-1目标周期：一般推荐以季度作为目标管理周期，设定季度OKR数量限制：OKR应该有数量限制，遵循“少即是多”的原则一般O不超过5个，每个O对应的KR应该是2~5个目标具有挑战、富有野心，特征是：让人不舒服。因为目标很有难度、或者暴露出潜在不足，或者面临我们不愿意提出的问题；以前做不到。这个目标不是过去的日常工作，即使是日常工作也被赋予了一定的增量要求，要求人们做出改变；这个目标虽然很有困难，但有完成的可能。当完成这个目标，会让人内心充满成就感、价值感权重：权重，是指一个指标相对另一个指标的重要程度，一般应用于评价之中制定方式：制定OKR有两种方法：自上而下是指主管直接将目标分配给员工；自下而上是指员工自己制定目标两种方式应该并行使用（这里主要指的是目标O，KR要求由责任者自己制定）OKR的基本规则-2持续跟踪要定期更新OKR的进度信息，持续跟踪只有持续跟踪，OKR才有价值，OKR才能成为工作指南，也才能保证OKR实现经验：每周进行一个OKR进度信息的更新；一般一个季度大约13周，按时间分解，每周大概需要完成接近10%的目标；另外就是信心指数的变化评分OKR评分，是自我控制的一个过程，其目的是衡量关键结果或目标的完成程度它是衡量进展的指标，而不是奖惩的依据，所以，要保持评分相对简单责任者自己打分，上级和团队进行Review建议按照0~1.0区间评分：1.0：达到挑战目标；0.7：没有达到挑战目标，但达到期望目标；0.3：没有达到期望目标；0：不可接受的结果，未完成公开透明公开透明是OKR方法的核心特征OKR的基本规则-Tips如何判断目标是否有挑战性？常用信心指数来衡量。通常我们认为70%的信心指数对责任人是有挑战的0%50%100%必须采取突破方式才有可能实现有风险，但我想有很大可能实现一定可以实现OKR制定经验OKR的制定：自上而下与自下而上的比例一般为60%:40%OKR一定要有自下而上的推动，要鼓励员工参加刚开始使用OKR时，可以建立一个统一的规定。比如，团队负责人要提出一个关于管理的OKR；个人要提出一个关于学习与成长的OKR，必须有一个OKR是自己提出的，或者必须有一个创新/改善的OKROKR的基本规则-Tips评分提示：要保持OKR评分简单，不要花太多时间；如果责任人对OKR评分超过3分钟，那么可能就不适当OKR的评分应该是由OKR责任者自己评定；其它人根据评分规则也应该可以得出相近的结果，否则即使KR的度量设置不清晰要忘记“分数”，更应该注意的是分数反映的问题OKR与考核和薪酬解耦：OKR不是作为业绩评估的，应该只是用来确定个人表现好坏的一种输入OKR要鼓励员工设定富有挑战性的目标OKR制定思路Insight：以洞察为基础反映OKR责任者对业务的思考，体现责任者的思维模式、专业经验、观察分析能力、创新意识等等Objective：选择优先事项，确定目标通过洞察，思考一个周期内的重要事项，通过取舍与权衡，选择优先事项KeyResults：对照目标，确定关键结果根据确定好的目标，思考关键结果Review：检查OKR检查OKR，并更新Objective目标Review检查KeyResults关键结果Insight洞见OKR制定表格序号目标（O）信心指数关键结果（KRs）衡量标准权重评分1O1:xxxKR1：1.0分：标准是…0.7分：..0.3分：..0分：KR2:KR32KR1KR2:KR3:KR4:3KR1:KR2:撰写目标目标撰写范式What：回答要做什么？[副词]+动词+[名词],[以动词+名词]Why：解释为什么要做?目标的组合形式目标=动词+名词，例如：优化销售系统目标=动词+形容词+名词，例如：打造旗舰产品目标=副词+动词+名词，例如：大幅提升公司的品牌影响力目标=What(动词+名词)+Why(动词+名词)，例如：变革绩效管理，激活组织活力好目标的特征第一，目标一般为定性描述，用文字而非数字第二，明确行动方向。目标应该以动词开始，指明行动方向。不要使用“协助”“帮助”“参与”“支持”等责任不明确的动词第三，责任范围是可控的。对于责任者来说，其对目标实现由很大的影响，至少能达到70%的程度第四，在对应周期内是可以完成的第五，要能鼓舞人心。目标要富有挑战性，不是增量目标第六，精简。目标更像一个“大标题”，或者“一个口号”，通常不超过20个字确定关键结果在制定关键结果时，要始终以目标为起点和核心思路策略完成目标的策略，可以用驱动因素分析维度任务目标的维度，可以用金字塔结构分析任务的完成时间，里程碑方式撰写关键结果关键结果的撰写，参考下面的范式How:如何做通过（措施），实现（可度量结果）Howmuch：达到什么结果关键结果的形式关键结果=过程+结果，例如：“通过产品组合设计，实现收入xx”关键结果=结果，例如：“实现用户月活量XXX”好的关键结果的特征：符合SMART原则，KR一定要是可以衡量的基于价值，原因：第一，我们需要的是基于结果的文化，而不是基于任务的文化；第二，任务仅仅是一些未经验证的假设是关键的判断的依据：这是必要的吗？这是重要的吗？这是