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CP学员笔记目录第一章教练理论第二章教练能力第三章教练步骤第四章生命计划2CP学员笔记第一章教练理论教练的对象改变思维模式？什么时候教练？了解自己固有的管理模式什么是教练？（发挥的作用）教练与被教练者的关系教练的信念与心态3CP学员笔记第一章教练理论—教练的对象解决企业的困难，人是关键！对人不对事！是教练的特点！教练的对象是？谁通常讲，对事不对人！教练技术的对象是人，是人的心态与信念！事人4CP学员笔记第一章教练理论—改变思维模式（死火）当面对改变的时候，人很容易“死火”。此时人很容易关注失去了什么，焦点放在损失上，而不易将焦点放在机遇、学习提升上。抗拒、否定接受、学习批判启发VS人面对改变的两种模式教练的工作是将面对改变而“死火”的客户，改变其态度由批判转向启发。这是教练技术的最大价值！[唯一的不变就是改变]5CP学员笔记第一章教练理论—改变思维模式（自我提升）改变是教练技术的土壤，没有改变是不需要教练的。需要改变的是扩大人的安全空间。穿衣服用改吗？一般聊天→上台演讲的改变。批判[抗拒、否定]启发[接受、学习]人会自由选择自我破坏自我提升6CP学员笔记第一章教练理论—什么时候教练（清晰对象）高意愿低意愿低技能高技能决定引导授权教练对低意愿、高技能的人教练才有效！7CP学员笔记高意愿低意愿低技能高技能优秀人才技术心态授权决定引导教练目标是把员工都培养成可以“授权”的位置上，发挥最大的价值。第一章教练理论—什么时候教练（教练心态）8CP学员笔记第一章教练理论—了解自己固有的模式（清晰）了解自己固有的管理模式倾向，避免学习干扰。顾问型辅导型执行公司规章制度实施行政指令定出公司的长远目标和策略让新同事了解公司的运作传授经验给予解决方法发挥员工的创意及潜能提升员工的自信心凝聚团队的动力支持被情绪影响工作的员工处理冲突的情况最易对教练学习产生干扰的模式是〈顾问型〉。教练过程中很容易给对方方法，走去“技术”方面，偏离心态的方向。•关注结果•关注对方做什么•关注做些什么•关注对方发生什么负责策划性工作具监管能力参与统筹事物以指导为主帮助解决问题分析有关资料和数据提供专业的建议及意见给予指引及方向重视对方的强项，支持他做的更好令对方达到卓越的水平注重未来的成就舒缓对方的情绪着重已发生的事情给予心理帮助协助对方纠正行为监控型教练型9CP学员笔记第一章教练理论—了解自己固有的模式（对比）两者的区分是“解决方法的根源”不同。教练型：改变对方〈心态、信念〉顾问型：提供我的〈建议、方法〉教练型顾问型专业性过程内容专注对象你我焦点个人、团队企业10CP学员笔记第一章教练理论—什么是教练（发挥的作用）教练所发挥的作用用公式来概述表现P是通过提升自己的潜能p（技术、技巧）来达成的，除此之外还要减少干扰i，减少干扰就是心态方面的迁善，也就是教练要做的工作。P=p-iP：代表人的（表现）p：代表人的（潜能）i：代表人的（干扰）表现=潜能-干扰11CP学员笔记第一章教练理论—什么是教练与被教练者明确教练与被教练者的关系教练被教练者存在的关系教练是围绕客户的“成果、体验、学习”三个方向来进行教练不是教客户，那是顾问的工作。教练是帮助客户去除干扰、杂念。成果学习体验互动双向、互相信任存在共同的目标（达成被教练者要做到的目标）平等的伙伴关系12CP学员笔记技术心态教练是一门通过完善心智模式来发挥潜能，提升效率的管理技术。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能，向外发现可能性，令被教练者有效达成目标。第一章教练理论—教练的信念“看人之大”的信念人是具有改变能力的人会为自己作出最好的选择教练是个持续学习的过程13CP学员笔记第一章教练理论—教练的心态令被教练者最有效的达成目标。令被教练者的最大潜能得以发挥。14CP学员笔记第一章教练理论—总结教练对象何时教练管理模式教练作用批判：抗拒与否定；启发：接受与学习面对改变的客户态度由批判转向启发•教练人的心态与信念•批判模式、启发模式•何时？指令/授权/引导/教练•对低意愿高技能的人教练•监控、顾问、教练、辅导•理解自己的模式排除干扰P=p-i表现=潜能-干扰将所有的员工培养到可以授权的位置根据客户状态决定引导还是教练等容易对学习教练产生干扰的是顾问型急于给出方法，偏离“心态”的方向排除客户的干扰i，做到心态的迁善做为一名好教练要坚定“看人之大”15CP学员笔记第一章教练理论—思考问题如果需要教练的时候，用了顾问会有什么情况出现？当你想支持“低技能、低意愿”的员工时，你认为应该先开始“教练”还是开始“顾问引导”呢？想想自己的企业，面对改变的时候正处于什么模式当中？16CP学员笔记第二章教练能力教练基本能力聆听区分发问回应处理客户负面反应的技巧17CP学员笔记第二章教练能力—教练基本能力让四个基本能力成为你的本能！发问聆听回应区分任何教练过程都离不开这四个教练基本能力，它们相互间没有重要性的差异，缺一不可。要将这些能力综合发挥运用，融会贯通，缺少任何一项都会严重障碍做好教练。习惯18CP学员笔记第二章教练能力—聆听教练聆听些什么？聆听的不是表面信息，是客户心声。包括三方面出发点假设（信念）情绪“聆听”是教练能力中最基本的一环。客户资料、信息都是通过聆听搜集来的。通过锻炼做到听得更多、更全及听到客户真实的状态。盲点公开潜能隐私聆听的越好，隐私就越少，盲点越小公开的部分越大，潜能越易被开发19CP学员笔记第二章教练能力—聆听听聆听物理性的听（声波）有方向的听（心声）听和聆听的区别？听些什么？内容（只是一个方面）还要听音量、节奏、音调等否定：一边听一边批判否定演义：一边听一边演义，实际是听自己的选择：选择性地听自己喜欢听的装听：只是外表装听焦点在自己忘我（放下自身的情绪以及身体干扰）专心（专注客户，不分心，活在当下）求知（真的有意接收客户传递的信息）开放（不因与自身的取向而排斥抗拒）焦点在客户20CP学员笔记第二章教练能力—聆听用3R技巧帮助听接收（Receive）：毫无保留100%的去听全部的内容反映（Reflect）：将听的状态给对方。如你讲的太快且有些乱······复述（Rephrase）：求证听到的重要信息。如您的意思是······只凭客户所说的内容，无法洞察到客户的心声。只有听到更多的信息，才能聆听到客户的心声。请注意：即使聆听到客户心声（出发点、假设、情绪）严格来说也是教练的一种判断，要将聆听到的与客户求证。21CP学员笔记第二章教练能力—区分同情关心区分练习“同情”与“关心”自己位置比对方高强者同情弱者基于对方的情况定自己与对方位置平等相互的双方向不论对方情景如何他们是容易混淆的概念，但隐隐知道它们不同是不够的，因为那样在生活中很容易就将自己的表现混淆了。22CP学员笔记第二章教练能力—区分坚持固执区分练习“坚持”与“固执”关注前方的目标目标：尽快送到关注过去的经验经验：堵车不方便在路面拥堵的时间段，让司机小张将图纸送给客户，小张提出太堵车了，晚一点再送过去。老板催促他，他却回答我今天肯定送去，最终和老板发生了争执。（小张是固执还是坚持？）不同的信念决定不同的行为，又决定不同的结果不开车去=坐地铁去路面堵车=我不能去23CP学员笔记第二章教练能力—区分区分些什么？怎样才能做到有效的区分？通常可以从以下两个角度去区分。事实VS.演绎目标VS.渴望事实：真实发生的事件本身演绎：客户选择看待事实的特定角度或逻辑目标：客户长远想做到的方向、理想渴望：客户当下的出发点与欲望容易区分较难区分24CP学员笔记第二章教练能力—区分目标与渴望的关系？渴望与目标的方向应该是一致的，若渴望与目标方向不一致的话，必定存在障碍。在障碍的干扰下，客户的渴望继续积累就会成为偏离目标的成果。目标渴望（当下出发点）目标分解（渴望是目标的局部化）目标偏离（客户信念出现了障碍）需要时刻牢记，障碍属于客户的信念范畴。要深究客户行为背后的属于障碍的信念。信念行为成果信念25CP学员笔记第二章教练能力—区分怎样令客户收到教练的区分？教练仅仅区分到了客户信念上盲点是不够的，还必须有效地令客户也收到这个区分，才会迁善自己。没令客户收到等于没区分。初学者最容易上手的形式是“直接指出”。生活化自然精准的有效区分，最易令客户收到启示。运用问题直接指出通过回应通过比喻26CP学员笔记第二章教练能力—区分区分案例案例一：绩效评估C组落后。C组主管“您安排给A组主管一个素质高的助手，拨给B组的后备金与资源又比我多20%！老板，我的组当然做不好！”案例二：工作努力却经常迟到的员工讪讪地说：“不好意思，我的时间观念不好，我下一次不会了。”案例三：员工上班规规矩矩，老板老是抱怨：“我那些员工，你叫他们做什么他们就做什么，就象做一天和尚敲一天钟！怎么说也不改。”案例四：员工开会不发表意见，事后主管问他为什么不出声。他说“我的沟通能力不好，所以不出声。”27CP学员笔记第二章教练能力—区分案例一事实：演绎：目标：渴望：信念行为成果成果：业绩没改变，老板未必认可行为：演绎、埋怨、被动、等待、解释障碍（信念）做不好不够资源将自己小组业绩做好老板认为现在做不好不是我的责任老板应主动关心到我的困难并提出支持做的好要有A、B组的条件才行老板偏心发问形式：资源不够就一定不能做好吗？直接指出：资源劣势不等于不能做好。发问形式：大家接受你的解释了，你是否就满足呢？这是你的目标吗？通过回应：你为自己做好设置了很多条件。回应发问：你看到其它组有比你好的条件，就认为老板不公平。你的组有什么是其它组没有的呢？比喻发问：似乎你将老板看成保姆了？绩效评估中C组落后。C组主管“您安排给A组主管一个素质高的助手，拨给B组的后备金与资源又比我多20%！老板，我的组当然做不好！”28CP学员笔记第二章教练能力—区分案例二事实：演绎：目标：渴望：信念行为成果成果：依旧迟到，没人接受，没有品牌行为：演绎、解释、掩饰、回避障碍（信念）经常迟到时间观念不好不再迟到，下次准时不被指责坦诚自我检视=丢面子、不体面能力差、且道歉=别人就会谅解发问形式：时间观念不好是否一定会迟到？发问形式：时间观念不好，怎么从来不见你早到呢？通过回应：你不够坦白，你想我不责备你而已。发问形式：你想我原谅你，还是想让自己真正进步？发问形式：拿出勇气找出原因，真正改正的人与迟到后找个理由然后依旧迟到的人，哪个更没面子？发问形式：每次迟到都找个理由，你认为大家会怎样看你？工作努力却经常迟到的员工讪讪地说：“不好意思，我的时间观念不好，我下一次不会了。”29CP学员笔记第二章教练能力—区分案例三事实：演绎：目标：渴望：信念行为成果成果：员工没有改变、业绩也没改变行为：只关注员工的负面，抱怨、发牢骚障碍（信念）员工上班听话、规规矩矩员工上班象和尚敲钟一样不负责，没状态员工表现改进企业效益提升别人认同自己的埋怨，员工自觉主动改善有人赞同=我的看法是对的好员工的标准只是积极主动缺点才需关注，说了就应该改正直接指出：你的员工很听话，上班规规矩矩的，你就把他们看成不负责任、没状态。发问形式：大家赞同你、都认为你的员工不好，你的员工就会转变吗？比喻发问：好员工的标准仅仅是积极主动吗？好的执行算不算？你不认为你的员工比不敲钟或乱巧钟的和尚好很多吗？发问形式：不欣赏员工的长处，这样对员工进步有什么影响？直接指出：你只是在抱怨他们，并没有真正支持他们做到更好直接指出：有更多的人和你一起抱怨你的员工，并不等于你这样的做法就有效果啊。员工上班规规矩矩，老板老是抱怨：“我那些员工，你叫他们做什么他们就做什么，就象做一天和尚敲一天钟！怎么说也不改。”30CP学员笔记第二章教练能力—区分案例四事实：演绎：目标：渴望：信念行为成果成果：沟通能力不会改变行为：因为害羞而不出声，事后解释回避障碍（信念）不出声沟通不好