物业管理手册

物业管理手册二○一一年四月一日RKPH/WY/20100401目录1/67目录总则.............................................................2第一章城市公司物业体系架构........................................3第二章前期介入管理办法............................................5第三章物业项目承接查验管理办法（试行）...........................24第四章入住管理办法...............................................36第五章日常业务管理办法...........................................38第六章服务品质管理办法...........................................55第七章业务考核评估管理办法.......................................58第八章物业公司服务开发公司的工作内容及收费管理办法...............59第九章物业品牌管理办法..........................................66总则2/67总则为加强集团管理的标准化、规范化，并适用集团管理架构的需要，集团物业管理中心特此编制《物业管理手册》。本手册由以下一个体系架构及八个管理办法组成：1、城市公司物业体系架构2、前期介入管理办法3、承接查验管理办法4、入住管理办法5、日常业务管理办法6、服务品质管理办法7、业务考核评估管理办法8、物业公司服务开发公司的工作内容及收费管理办法9、物业品牌管理办法本手册经管理委员会最终审批，适用于路劲地产集团所属各公司。本手册为公司的基本管理手册之一，各区域/城市可跟据实际情况，依据本手册的基本内容制定适合本区域/城市的相关细则，相关细则需要报主管董事审批，报集团物业管理中心备案后方可生效。本手册会因相关管理办法的更新而更新；有任何不清楚之处，以公司最新颁布的管理办法为准。本手册内容属于保密文件，仅供在路劲地产集团内部使用，由集团人力行政中心统一印制、编号及发放。本手册将发放给运营总监、总经理、物业负责人。各使用者妥善保管，未经许可不得翻印，不得外借非路劲地产人员，违规者将严格按照《路劲地产员工违纪管理办法》进行处罚。员工须在离开公司时将本手册交回公司人力行政部。城市公司物业体系架构3/67第一章城市公司物业体系架构1.1目的物业管理位于房地产开发产业价值链中的最后环节。现阶段以提升公司品牌价值为目标，通过对上游产业链的贡献及对客户提供最体贴、最舒适的物业管理，扩大在整个产业价值链中的价值。本章明确各城市物业公司机构设置的原则和部门职责，确定人员编制及明确岗位职责。1.2适用范围适用于路劲地产集团各城市公司物业管理作业。1.3职责与权限1.3.1城市公司总经理：负责城市公司物业体系的运行、监督、检查，保证城市物业管理对开发提供营销支持与品牌支撑。1.3.2城市物业公司负责人：负责物业管理公司的日常事务和管理工作，包括但不仅限于本部门各专业管理构架的搭建；本部门工作计划的制定及执行；负责管理制度的实施及日常运作的监督、检查，对物业项目部的工作提出专业指导意见。并对城市公司总经理负责。1.3.3物业项目部经理：负责所辖项目物业管理的日常事务和管理工作，并对物业负责人负责。1.4城市公司物业体系架构设置图集团物业管理中心城市公司人力行政部财务部品质部项目1项目2项目N人力行政部营销部工程部财务部物业管理公司城市公司物业体系架构4/671.4.1涉及物业管理公司负责人岗位的设置，需由城市公司总经理以在管项目个数及在管面积为依据报主管董事审批。1.4.2物业负责人的付款权限由《物业财务管理手册》相关规定确定。1.4.3物业负责人招投标权限规定1.4.3.1采购合同金额在2万元（含）的采购行为，必须进行招投标。1.4.3.2采购合同的分类及定标权限：A.大中修合同：10万以下由物业负责人审批，20万以下由城市公司总经理审批，50万以下由区域主管董事审批，100万以下由物业主管董事审批，100万（含）以上以管委会审批；B.物料采购合同：20万以下由物业负责人审批，50万以下由城市公司总经理审批，100万以下由区域主管董事审批，200万以下由物业主管董事审批，200万（含）以上以管委会审批；C.分包合同：20万以下由物业负责人审批，50万以下由城市公司总经理审批，100万以下由区域主管董事审批，200万以下由物业主管董事审批，200万（含）以上以管委会审批；D.咨询服务合同：10万以下由城市公司总经理审批，20万以下由区域主管董事审批，50万以下由物业主管董事审批，50万（含）以上以管委会审批1.4.4物业应急备用金及使用1.4.4.1日常备用金相见财务管理手册1.4.4.2节假日及紧急突发事件可使用物业应急备用金各项目应急备用金额度为1万元。1.4.4.3各项目应急备用金统一由城市公司财务部负责物业项目的人员管理。1.4.4.4遇紧急突发事件，物业项目经理可支配应急备用金额度为1千元（含）。如超出1千元的，需经物业负责人同意后方可支配。1.4.4.5应急备用金支出后需在7个工作日内履行报销流程。1.5其他1.5.1本办法经管理会审批，自2011年4月1日起实行。1.5.2本办法解释权在路劲地产集团总部。前期介入管理办法5/67第二章前期介入管理办法2.1目的物业管理“前期介入”是本着“全过程管理”的观念，在项目的规划设计、施工建设和营销策划阶段就参与介入，从有利于今后客户的使用和管理的角度，提供有益的建设性意见，为今后的物业管理创造条件。2.2适用范围适用于物业项目自立项开始，至项目正式办理入住止期间的工作。2.3职责权限2.3.1城市公司总经理：对前期介入给予协调、支持，确保前期介入工作的顺利进行。2.3.2物业负责人：负责前期介入的日常业务开展，对重大事项（如使用功能变更、工程质量督导、设计方案调整等）与各部门进行协调。负责前期介入相关费用的制定。2.3.3各城市物业公司负责新建项目的前期介入工作及提供现场技术支持；物业公司筹建等相关手续的办理；负责拟接项目的物业管理费用测算。2.4城市物业公司的筹建2.4.1城市物业公司的成立流程2.4.1.1在城市公司项目首次立项后可成立物业管理公司或设专职物业管理人员。2.4.1.2在销售许可证办理前，根据当地法律法规，由区域COO向管理会提出注册物业公司的申请。2.4.1.3经管理会批准后，城市公司总经理安排人员进行物业公司证照的办理。该公司须以路劲品牌注册，注册名为“北京路劲物业服务有限公司×××分公司”。2.4.1.4新成立的物业公司须由城市公司在年度预算编制中予以体现。2.5前期介入筹备组工作2.5.1筹备组组建项目立项后30日内，区域COO委任物业负责人，成立前期介入工作组。工作组涉及人员需按照项目需求进行配置，包括工程人员、前期证照办理人员等，前期介入管理办法6/67由物业负责人任组长。2.5.2主要工作内容2.5.2.1参与项目规划设计2.5.2.1.1参与项目立项讨论。2.5.2.1.2就规划设计提出建议，重点关注：水电气供应容量、设备房选址、人车交通系统、安全保卫系统、垃圾处理方式、绿化布置、消防设施、建筑材料的选用等。2.5.2.2负责物业管理业务2.5.2.2.1进行可行性分析(盈亏及可操作性等)。2.5.2.2.2具体测算物管费，并草拟总体管理方案。2.5.2.2.3投标竞争、洽谈、签订前期物业管理合同并进行相关备案。2.5.2.3察看工程建设现场2.5.2.3.1审视工程土建构造、管线走向、出入线路、保安系统、内外装饰、设施建设、设备安装的合理性。2.5.2.3.2对施工现场提出符合物业管理需要的建议方案，磋商解决办法。并参与工程施工例会提出合理化建议。2.5.2.3.3在施工现场做好日后维保的要点记录及图纸更改的要点记录。2.5.2.3.4参与隐蔽工程分项验收，进行器材检查、外观检查、性能检查、功能测试、铭牌检查，并按整改计划督促整改。2.5.2.4设计管理模式，草拟及制定管理制度2.5.2.4.1与城市公司相关部门一起草拟物业辖区的规章制度、业主管理委员会章程、业主公约、入住后的装修施工管理办法等。2.5.2.4.2设置物业辖区的组织机构，规定各部门人员岗位责任制度，编制住户手册、物业辖区综合管理办法等。2.5.2.4.3制定并实施上岗人员的培训计划。2.5.2.5建立服务系统和服务网络2.5.2.5.1保安、清洁、养护、维修、绿化队伍的设立或选聘，洽谈并订立合同。2.5.2.5.2同街道、公安、交通、环保、卫生、市政、园林、教育、公共事业、商业及文化娱乐等部门进行联络、沟通与协调。前期介入管理办法7/672.5.2.5.3建立代办服务项目网络。2.5.2.6办理移交接管事宜2.5.2.6.1拟订移交接管计划。2.5.2.6.2协助和办理移交接管事宜。2.5.2.7建立与客户的联络关系2.5.2.7.1听取客户对物业管理的意见。2.5.2.7.2了解客户对物业的使用用途。2.5.2.7.3逐渐建立并完善业主/客户档案。2.6物业项目部的筹建2.6.1物业负责人于项目入住前三个月组建物业项目部。2.6.2物业项目部人员定编应根据城市公司总经理确定后的《×××项目物业管理方案》配置。2.6.3职责类型，主要包括：2.6.3.1人力行政：负责人事、行政后勤、人员培训、业务考核、资料管理、信息管理、公关协调等内部管理工作。2.6.3.2客户服务：负责前台接待、社区文化、装修管理、会所管理、特约服务、投诉处理、品质监控等工作。2.6.3.3财务管理：负责费用收缴、统计、核算等工作。2.6.3.4保洁绿化：负责清洁、消杀、绿化维护、家政服务等工作。2.6.3.5工程维修：负责房屋本体维护、公共设施维护、工程配套完善、室内维修、装修管理等工作。2.6.3.6安全管理：负责消防安全、车场管理、小区内公共区域治安防范、出入口管理等工作。2.6.4物业管理、后勤用房及装备2.6.4.1物业用房的分配，应在项目入住前3个月由城市公司总经理与物业负责人确定物业用房面积及地点。2.6.4.2所需物资装备，根据城市公司年度开办费预算，须由城市公司于项目入住前一个月配置完毕。2.6.5现场标识装备前期介入管理办法8/672.6.5.1视觉识别系统制作如需外包的，应在管理项目入住前三个月，由物业项目部经理申报，经物业负责人及城市公司总经理审批后，由设计部在参考《路劲物业视觉识别系统手册》及征求物业的意见后负责设计。2.6.5.2属物业日常运营及办公用vi的进入物业开办成本，其余进入开发成本。由人力行政部按设计方案统一制作，于入住前印制安装完成。2.7物业费测算2.7.1权责规定2.7.1.1项目销售许可证办理前，由城市公司总经理负责组织物业管理公司、营销部等部门编制项目物业管理费测算，由区域COO进行审批。2.7.1.2物业负责人召集项目前期介入人员及专业技术人员组成费用测算小组，于销售许可证办理前20日内确定物业管理费收费标准。2.7.1.3城市公司相关部门（营销部等）配合物业管理公司，提供必要的技术经济指标（建筑面积、用途、设备等技术参数）。2.7.2物业管理费收费标准测算的相关规定2.7.2.1物业管理收费面积的确定物业管理收费面积的依据是开发商提供的物业资料（以提供给营销部的售楼面积为准，如有当地政府土地资源规划管理部门所批复的《竣工查丈报告》则以此报告为准）。2.7.2.2人工费用的测算根据确定的组织架构，遵循相关法规要求及公司薪金福利标准进行人工费用的测算。人工费用包括：工资、奖金及双薪、工资附加费、社会保险费、补贴及过节费、其它。2.7.2.3财产费用的测算2.7.2.3.1折旧费用项目正常管理服务需要所购置的固定资产（