物业管理职业经理人操作手册

-1-物业管理职业经理人操作手册第一章管理中心/管理处操作指南第一节物业管理职业经理人的基本要求一．物业管理职业经理人的基本职能1．计划的职能规定任务的性质及其目标，提出完成任务的数量、品质、时间及费用等数值性资料，划分管理中心/管理处的任务和人力、物力等资源配置。计划是管理整体的组成部分，是以合理的、经济的、系统的方式作出的影响未来的决策。2．组织的职能为了实现预定的目标，即完成计划规定的任务，通过建立管理中心/管理处组织机构、确定职责与权利、协调相互关系使管理中心/管理处内部各要素联结成一个有机的整体，使各项活动得以良性、有效地开展。3．指挥的职能指挥是通过命令、指示等方式将计划变成全体人员的统一行动。它是一种执行性的管理职能，是管理中心/管理处经理通过权威使员工服从计划的规定和要求，切实履行职责，完成各项任务。4．沟通的职能沟通是管理中心/管理处成员之间，上级与下级之间及业主与客户为了完成既定的目标，进行相互联系，相互理解，获得共同认识的行为过程。沟通对于信息的收集、认识的统一、关系的改善起着特别重要的作用。5．控制的职能控制是对管理中心/管理处内部各种活动的把握与校正，是管理中心/管理处实施过程确保能够与计划方案相符的一种监督与保证的活动过程。6．激励的职能激励是对计划执行过程中调动个体与群体的积极性，使他们发挥出最大潜能的活动过程。激励属于行为科学的范畴，它是管理中心/管理处实现最有效活动的一种催化剂，是管理中心/管理处管理的一项重要内容。7．创新的职能创新是管理中心/管理处突破传统，大胆利用新技术、新管理模式，赋予资源以新的创-2-造财富的行为。历史证明，创新是经济发展的巨大动力，是人类的财富之源。二．领导能力基本自然法则1．要有心甘情愿的追随者；2．领导与追随者之间建立密切的工作关系；3．领导能力随着事件的发生而产生；4．不依仗职权施加影响；5．领导者无纯粹的安全可言；6．领导者的面子是有限的；7．领导能力通过与被领导者之间的意识交流舞台展开；8．领导能力是一种自我安排的过程。三．规避风险的意识1.不在场作出不切实际的安全承诺，作出的承诺应符合社会治安现状和服务群体客观状况；2.不轻易作出设备损坏赔偿的承诺，应加入一般责任损坏不负赔偿条款，只有发生严重失职造成事故的损失可追究公司的赔偿责任；3.三方责任签定条款，即发生重大事故后，由行业专家组成调查组，对事故进行调查，确定责任；4.应有关赔偿限额的规定，即然要承担赔偿责任，就应该确定权利与责任挂钩，赔偿大小与利润大小挂钩，可以确定赔偿数额不超过当年利润总额的一个合适比例；5.应加入凡我公司整改建议未被采纳造成的损失，我公司不负赔偿责任的条款；6.投保物业相关保险，如物业财产险，人身伤害险，第三者责任险；7.各类行文中的责任规避，在与业主、客户、外协供方之间的文字沟通、书面往来以及告示、发票、收据、协议合同等上面的文字说明等等，应正确表述公司应负的责任，如停车库（场）管理制度告示牌上应写明类似的文字：本停车库（场）不负车辆保管责任。四．安全管理的意识1．管理中心/管理处的三级安全教育三级安全教育是公司安全教育的基础教育。教育对象包括新进从业人员、转岗人员、在职人员。三级教育指公司、管理中心/处和部门安全教育。1.1管理中心/管理处安全教育新进公司员工或调动工作的在职人员在进入工作地点前，由管理中心/管理处专（兼）安全员、消防员（工程、保安）负责进行安全教育。安全教育内容，主要是：劳动安全法律法规；安全生产基础知识；本管理中心/管理处安全生产规章制度；劳动纪律；作业场所和工作岗位存在的危险因素、防范措施及应急措施及其他有关安全的内容。1.2各部门安全培训教育新进公司员工或调动工作的在职人员在进入工作地点时，应进行安全教育。由各部门专-3-（兼）安全员（工程、保安）或部门经理/领班负责进行安全教育。主要内容有：本部门的工作性质、特点及基本要求；作业流程；工作场所个岗位存在的危险因素、防范措施及应急措施；安全管理制度和劳动纪律。1.3各班组安全教育指由各班组领班对从业人员进行上岗前安全教育。班组安全教育由班组长会同专（兼）安全员及带班师傅进行“传、帮、带”。安全教育内容主要有：班组安全生产概况；工作性质和职责范围；岗位工作性质；机电设备的安全操作；各种安全设施的性能的作用；紧急救灾措施。2．安全检查的开展管理中心/管理处的安全检查可以分为定期性、经常性、季节性和不定期性的安全检查等。2.1定期性检查管理中心/管理处组织定期全面的安全检查。检查周期一般为：管理中心/管理处每半年组织一次，各部门每季度一次，班组每月检查一次。定期检查涉及面广，有深度，能及时发现并解决问题。2.2经常性检查由各级部门负责人或专（兼）安全员根据安全生产规章制度的执行情况，进行经常性检查。检查中要注意易发生和可能发生事故的主要因素，变事后处理为事前预防。2.3季节性检查由各级部门根据季节变化特点，按事故发生的规律对易发的潜在危险，突出重点进行检查。如冬天防冻报暖、防火、电气等专项检查。通过检查，发现潜在问题，研究整改对策，及时消除隐患2.4不定期性的安全检查由管理中心/管理处会同有专业技术特长的职工，对安全管理差、易发事故的部门进行巡视安全检查。重点查安全工作的重视程度，安全责任制的执行情况，安全生产的落实情况。3．确定安全责任的一般原则3.1有下列情况之一造成伤亡事故的，应追究当事人、肇事者的责任：3.1.1违章指挥；3.1.2违章操作；3.1.3违反劳动纪律；3.1.4擅自拆除、毁坏安全装置和设备，擅自进入危险场所。3.2有下列情况之一造成伤亡事故的，应追究事故部门经理或管理中心/管理处领导的责任：3.2.1未按规定对职工进行安全教育和技术培训，特种作业人员无证上岗；3.2.2安全标志、安全用具缺乏或有缺陷的；3.2.3设备、设施有缺陷，或未按规定检测、检验；-4-3.2.4对事故隐患未采取有效防范措施的。3.3有下列情况之一造成伤亡事故的，应追究事故管理中心/管理处领导的责任：3.3.1安全管理混乱，安全生产责任制不落实；3.3.2无安全生产责任制、安全生产规章制度、安全技术操作规程；3.3.3发生伤亡事故后不落实防范措施，一年内发生同类事故的；3.3.4不按国家“安全生产法”规定保证安全生产所必需的资金投入，及时消除事故隐患的。3.4管理中心/管理处发生伤亡事故后，有下列情况之一的，应追究管理中心/管理处领导，部门直接负责人和其他责任人员的责任：3.4.1管理中心/管理处经理在事故调查处理期间擅离职守的；3.4.2事故发生后逃逸的；3.4.3对事故隐瞒不报、谎报或拖延不报的；3.4.4发生事故后，不组织抢救的；3.4.5伪造、故意破坏事故现场的；3.4.6阻碍、干涉事故调查工作，拒绝接受调查取证、提供有关情况和资料的；3.4.7作伪证或指使他人作伪证的。第二节物业管理早期介入与前期管理一．概念1．早期介入早期介入是指公司从物业管理和日后运作的专业角度为开发商（业主）提出楼宇设计，设备安装、施工监督工程验收接管等多方面提出建设性的意见。2．前期管理前期管理是指公司接受委托物业管理，从接受验收到业主委员会成立。对非小区物业，目前政府没有成立业主委员会要求，可理解为从接受物业验收后3—6月该项目物业管理的实施阶段。3．管理责任早期介入的物业管理是参与和提出建议，不承担管理责任，前期物业公司是直接参与管理，具有承担物业管理的责任。二．早期介入1．早期介入的人员安排早期介入是为了便于今后管理，主要对楼宇的土建结构、管道走向、设备安装等诸多工程建设接但各项管理进行了解、熟悉。所以该阶段人员配置应从工程技术人员为主，可根据楼宇面积的大小、设备的复杂程度选派电气、暖通、弱电等方面的技术骨干若干名，以及管-5-理中心/处候选经理，在工程施工中后期进场。2．早期介入阶段管理中心/管理处经理基本工作内容早期介入期间由公司市场经营部负责，现场管理中心/处经理组织工程管理技术人员可以对以下方面作出计划的安排：2.1提出设备的设置和服务方面的改进意见及设计遗漏工程项目的建议；2.2分析物业建造选料及安装，降低隐患，改善设备使用效果，减轻后期管理的压力；2.3审查有关工程及设备的优劣，提供改进意见。对维修检查通道的位置及供电量的设计配置，要仔细审核，以避免日后维修工程开展不便；2.4提供机电安装及能源分配的有关专业管理意见；2.5提供功能布局或用料更改的有关专业管理意见；2.6帮助施工人员做好对楼宇材质方面的保护，不留下因施工对材质造成的损伤；2.7提前熟悉楼宇中的各种设备和管线走向，对今后的管理和维修养护大有益处；2.8督促工程施工进度。当楼宇进入施工验收阶段，现场管理中心/处经理应与公司物业管理部、人力资源部协调，准备将工作状态转入前期管理阶段工作。三．前期管理办公物业、公共物业的前期管理概念界定为楼宇物业管理验收接管开始3至6个月，物业管理阶段。小区居住物业前期管理界定为小区物业管理验收接管后至小区业主委员会成立。1．管理中心/处管理人员的确立与人员招聘根据楼盘面积、功能、设备复杂程度可设立：1—2万平方米（建面）拟设立管理处经理1名、文员兼财务、人事管理员1名、工程主管或物业主管1名。工程人员、保安人员、保洁人员、客服人员按楼宇实际需求和合同约定进行配置。管理处总人数一般由30—50人组成；3—5万平方米（建面）拟设立管理处经理1名、文员1名、工程部、保安部、保洁部、客服部经理各1名。管理处总人数应根据楼宇实际需求和合同约定进行配置。一般由60—110人组成；5—15万平方米（建面）拟设立管理中心总经理1名、财务1名、人事管理员1名、工程部、保安部、保洁部、客服部经理各1名。管理中心总人数应根据楼宇实际需求和合同约定进行配置，管理中心总人数一般为110—180人组成，管理中心人员招聘由公司人力资源部负责实施；15万平方米以上（建面）拟设立管理中心总经理1名、总经理助理1名、财务1名、人事管理员1名、工程部、保安部、保洁部、客服部经理各1名。管理中心总人数应根据楼宇实际需求和合同约定进行配置，管理中心总人数一般为215人左右组成，管理中心人员招-6-聘由公司人力资源部负责实施。2．前期管理阶段管理中心/处经理基本工作内容2.1物业验收、交接时间、步骤、内容、记录的安排管理中心/处经理应根据参加项目工程协调会及与业主的沟通确定验收区域、验收步骤、楼宇具体验收、交接的验收时间。2.1.1验收、交接的内容（1）概念竣工，它是指一个建设工程项目经过建筑施工和设备安装之后，达到了该工程项目规划文件所规定的要求，具备了使用或投产的条件，作为房地产综合开发的成品，由承建单位向房地产开发建设单位书面报告工程项目完成。竣工验收，它是指建设工程项目竣工（包括隐蔽工程竣工、单项工程竣工、分期工程竣工以及全部工程竣工）后，开发建设单位会同设计单位、施工单位、设备供应单位以及工程质量监督部门等，对该项目是否符合规划设计要求以及建筑施工质量、设备安装质量进行全面检验，取得竣工合格的资料，数据和凭证。其中住宅小区全部工程竣工后，必须申报城市建设行政主管部门进行综合验收。接管验收，它是指物业管理企业在接受委托管理物业时，以独立人（独立于发展商和购房业主的第三者）的性质对新建物业或原有物业能否正常使用或管理按行业标准进行综合检验的过程。它是在竣工验收合格的基础上，以主体结构安全和配套设备、设施满足使用功能为主要内容的验收。接管验收合格，标志着物业可以实施正常的管理。（2）竣工验收和接管验收的区别与联系竣工验收和接管验收的主要区别是：A接收主体不同：竣工验收的主体是房地产开发企业和城市建设行政主管部门，接管验收的主体是管理该物业的物业管理企业，具有独立人的性质。B验收性质不同：竣工验收是为了查验房地产建设工程项目是否达到规划设计文件和建筑施工安装所规定的要求；接管验收是为了主体结构安全和配套设备、设施是否满足使用功能的再检验。C接收目的不同：竣工验收是工程项目建成后，开发企业为了使物业取得进入市场的资格，对物业是否合格进行质量验收；