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1案例一：虚拟购物最近在计算机图表和三维模型方面取得的进展大大拓展了模拟市场测试的应用范围。为什么呢？因为营销者可以快速、便宜地在计算机屏幕上复制出一种真实零售店的感觉。例如，一位消费者能看到装满各种产品的货架。购物者通过触摸监视器上货物的图象就可以选择货架上的物品。然后，产品会移到屏幕的中心。在屏幕上，购物者可以利用一种三维的追踪球来转动产品，以便从各个侧面查看产品。要想购买产品，顾客只需触摸运货车图像，然后产品就会移到车上，这与顾客在一家商店里购买时把产品放到手推车里一样。在购买过程中，计算机毫无困难地记录下顾客购买每类产品所花的时间、检验包装的每一侧面所用的时间、购买产品的数量以及购买产品的顺序。案例分析2计算机模拟的环境，就像刚才描述的那一种，提供了许多优于传统研究方法的优点。第一，虚拟商店可以将一个实际的市场完全加以复制。顾客能在一个更现实和复杂多样的环境中购物。第二，调查人员能迅速地实施并改善这些测试。一旦产品图像被计算机扫描，调查人员便可以在大约几分钟内在货架空间方面做出改变，包括各种品牌的集合、产品包装、价格以及促销。因为由购买而产生的信息能被计算机自动地捕获并储存，所以数据搜集迅速而简洁。第三，由于展示是在电子操作的基础上创造的，所以测试成本低。一旦硬件和软件都就绪，测试的成本就基本取决于被测试者的人数。一般说来，对参与受试者要给予小的鼓励。第四，这种模拟具有高度的灵活性。已经能用于测试整个新的营销观念或用于调整现有的计划。这种模拟还可以排除或者至少控制现场实验中存在的大量噪音。3然而，这种调研方法最重要的好处还是它赋予市场研究人员实现他们想象的机会。它将模拟市场测试从发生在实验计划后期的一个“做还是不做”的障碍转变为一种可以试验新思想的有效的营销实验室。不必实际制造产品和支出广告费及促销折扣，不会提醒竞争者，不必首先了解新思想是好、是坏、是糟糕还是奇妙，产品经理就能测试新的创意。4经理们需要增值型的战略信息绝大多数的营销经理都相信市场调查是非常有用、非常有价值的，但他们又表示他们所见到的大多数报告并没有给他们提供所需要的信息。把一个传统的营销调研部门转换成增值型的战略调研团队需要探讨的第一个问题是公司要从它的调研团队那里得到什么？我们从决策审计工作开始来寻找答案。在调研者能改变现状之前，他们应该了解他们过去所做的项目对企业产生的影响。每个报告都做了哪些决策，为此发生了多少成本？做出了哪些建议，其中又有哪些被采纳了？这些问题的答案可以使人们清楚组织是怎样运作的，以及它们对调研工作的重要性。案例分析二5行动说明。除了诸如“去开拓”、“去决定”、“去了解”之类的含糊用语之外，每份调研建议都必须说明调查的原因。在顾客导向性组织中，调查目标就是“决策”。调研者还必须确定用于决策的标准，调查中的每项行动都必须与这些标准直接相关。这些可以让调研部门与管理部门聚集起来共同讨论可能的行动系列与各项行动的决策标准。行动建议。每份报告都应包括行动建议。在研究型组织中，他们的调查报告包含了大量的数据，但没行动建议。事实上，研究型组织的报告的第一部分通常就是方法的讨论，而这却是委托商最不感兴趣的方面。一些建议者和命令接受者型的组织趋向于忽略调查者建议。他们的报告也许会谈到顾客想什么，感受到什么，但却避开了最基本的——需要去做什么。6报告是以建议开始的，紧接着是方案中列出的具体行动的建议和标准的陈述。并不奇怪，这些建议没有给有关调研投资的价值、结果的含义等问题的讨论留下太多的空间。研究汇报。光靠40页报告中的执行性摘要并不能有效地影响决策者。在办公室之间以邮件形式发出报告的方式应该被淘汰。我们应该把主要人物集中起来，一起对调查结果进行逐项检查。这为提出意见、探讨以后的措施提供了机会。秘诀。要让高层管理者参与到调查中来。通常来说，他们最能接近顾客的方式就是一份书面报告或一次正式的口头汇报。如果能实现经理与顾客之间面对面的沟通，这无疑是为建立观念和讨论战略决策提供了机会。7成功的市场预测范例在20世纪60年代以前，“日本制造”往往是“质量差的劣等货”的代名词，此间首次进军美国市场的丰田车，同样难逃美国人的冷眼。丰田公司不得不卧薪尝胆，重新制定市场规划，投入大量人力和资金，有组织地收集市场信息，然后通过市场细分和对消费者行为的深入研究，去捕捉打入市场的机会。其具体策略有二：一是钻对手的空子。要进入几乎是“通用”、“福特”独霸的美国汽车市场，对初出茅庐的丰田公司来说，无疑是以卵击石。但通过调查，丰田发现美国的汽车市场并不是铁板一块。随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费观念、消费方式正在发生变化。在汽车的消费上，已经摆脱了那种把车作为身份象征的旧意识，而是逐渐把它视为一种纯交通工具；许多移居郊外的案例分析三8富裕家庭开始考虑购买第二辆车作为辅助；石油危机着实给千千万万个美国家庭上了一堂节能课，美国车的大马力并不能提高其本身的实用价值，再加上交通阻塞、停车困难，从而引发出对低价、节能车型的需求，而美国汽车业继续生产以往的高能耗、宽车体的豪华大型车，无形中给一些潜在的对手制造了机会。二是找对手的缺点。丰田定位于美国小型车市场。即便小型车市场也并非是没有对手的赛场，德国的大众牌小型车在美国就很畅销。丰田雇用美国的调查公司对大众牌汽车的用户进行了详细的调查，充分掌握了大众牌汽车的长处与缺点。除了车型满足消费者需求之外，大众牌高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑；而暖气设备不好、后座空间小、内部装饰差是众多用户对大众车的抱怨。对手的“空子”就是自己的机会；对手的缺点就是自己的目标。于是，丰田把市场定位于生产适合美国人需要的小型车，以国民化汽车为目标，吸收其长处而克服其缺点，9如按“美国车”进行改良的“光冠”小型车，性能比大众牌高两倍，车内装饰也高出一截，连美国人个子高、手臂长、需要的驾驶室大等因素都考虑进去了。思考：丰田汽车进入美国市场的切入点是什么？他们是怎么发现的？你在将来的工作中会这么做吗？10失败的市场预测范例麦肯锡是预测领域的一尊神，其成就举世瞩目。但2002年7月8日出版的美国《商业周刊》的调查，使众多客户对麦肯锡的信心降到了历史冰点。因为安然、瑞士航空、凯马特百货和环球电讯等一大批短期内相继破产的世界著名公司全是麦肯锡的客户。在中国麦肯锡也受到越来越多的质疑。2001年，关于“麦肯锡兵败实达”的讨论传得沸沸扬扬之后，麦肯锡在中国陷入了一场诚信危机中。早在1998年4月，一条爆炸性的消息在各大媒体和企业间传开：乐百氏花了1200万元请“洋顾问”麦肯锡作战略咨询。这个“天价”数字无疑大大刺激了人们的神经，更何况事件的两个主角都颇为引人注目，一个是国内饮料业著名企业，一个是国际咨询界独领风骚的“智囊”。于是，由此引发的新闻炒作热潮案例分析四11一直持续了相当长时间。这无疑是两个当事者所乐于看到的。乐百氏一向是一家善于使用传媒力量的企业，从1989年创办到1992年改名今日集团，再到1997年收购乐百氏商标成立乐百氏集团，其间公司运作了一系列商业策划活动，它的许多手法入选了哈佛教案。而麦肯锡1993年进入中国后，客户一直局限于外资公司，对本土客户的开拓一直不甚如意。1997年，麦肯锡决定加大本土客户的开拓力度。借助乐百氏案例宣传自己，对开拓本土客户无疑十分有利。此时的乐百氏正处于发展的颠峰。1997年，它的销售额增长速度达到了85.3%，乳酸奶连续几年全国市场占有率第一，纯净水居全国第二。在取得如此辉煌业绩的同时，何伯权、杨杰强等5位创业元老也在思考着乐百氏未来的利润增长点和发展方向。他们想到了茶饮料和碳酸饮料，尤其是碳酸饮料项目。何伯权甚至连产品的名字都已经想好了，叫“今日可乐”（乐百氏集团曾名今日集团）。何伯权后来说，他对“今日可乐”这个名字相当满意。但是，鉴于可口可乐与百事可乐在全球碳酸12饮料的强大地位乐百氏的决策者们对是否上这个可乐项目有些犹豫不决。就在这时，何伯权他们与正想大力开拓本土客户的麦肯锡相遇。双方很快达成了合作协议，由麦肯锡来为乐百氏作战略咨询和发展规划。麦肯锡派出4名专家入驻乐百氏，前后历时4个月，最后拿出了一份简言，麦肯锡在经过“深入的调查研究”，在“借鉴国际国内先进经验”的基础上，建议乐百氏做“中国非碳酸饮料市场的领导者”，不要进入碳酸饮料领域。于是，“今日可乐”胎死腹中。乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。与此相反，乐百氏的老竞争对手娃哈哈在1998年进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。非常可乐避开了“两乐”非常强势的城市市场，转而致力于广大农村市场的开拓，并采用了与之相对应的低价策略，从而取得了巨大的成功。根据中国饮料协会最新的统计数据，娃哈哈非常可乐的年产销量已超过60万吨（来自娃哈哈集团的数据是，2002年第一个月非常13可乐就创造了61%的增长率）。在碳酸饮料市场，非常可乐已经形成同“两乐”三分天下之势，也已经成为娃哈哈的支柱产品以及主要利润来源。而乐百氏的茶饮料却并没有如期一炮打响。何伯权后来曾对人说，没有上今日可乐成为他“最懊悔的一件事”。1998年也成为乐百氏发展上的转折点。这一年，乐百氏的增长速度从前一年的85.3%大幅下滑到33.3%，并且从此一蹶不振。思考：请分析麦肯锡咨询公司在这项业务中失利的主要原因是什么？假如你处在何伯权的位置上，将有什么举措？14康泰克的代价康泰克是中美天津史克公司于1989年推出的一种治疗感冒的药物，通过这些年广泛的宣传，已家喻户晓，成为广大消费者治疗感冒的第一选择。“当你打第一个喷嚏时，康泰克12小时持续效应”的广告已成为广告界的佳话。11年间康泰克在市场的累计销量已经超过50亿粒（截止到2000年底），年销售额高达6亿元，在感冒药市场中占据较高的市场份额。但是2000年10月份国家药品监督管理局（SDA）颁布禁止销售含有PPA（苯丙醇胺）的药物通告，不仅让使用过该药的患者感到担心和失望，对中美天津史克公司更是当头一棒，面临着销售额、利润下降等多方面的沉重打击。据2001年9月6日的《市场报》报道，在康泰克退出市场不到一年的时间里，中美史克公司的直接经济损失高达6亿元。案例分析15与此同时，其他竞争者迅速进入感冒药市场，瓜分康泰克退出的市场。作为国内外闻名的医药生产者，中美天津史克公司难道从未想到过会有这一天吗？其实早在3年前，美国食品药品监督局（FDA）就委托哈佛大学某药物研究所对PPA所造成的副反应进行跟踪及研究。对于这一信息，美国史克公司总部不会不知道，中美史克公司也不会不晓得。但他们都没有考虑到此研究结果对康泰克将造成什么样的不利后果并积极准备补救措施，更没有及时研究市场的需求状况，及时开发不含PPA的替代产品，致使在该药禁止销售后，中美天津史克公司无法在短期内生产出不含PPA的康泰克。而在美国的一些生产含有PPA的厂家在得知哈佛某药物研究所正在对含有PPA的药物进行研究调查后，就迅速开始寻找替代品，掌握了药品市场的主动权。16虽然在沉寂了292天之后，中美史克公司终于推出用PSA（盐酸伪麻黄碱）取代了PPA的“新康泰克”，但中断292天生产而造成的市场空隙已很难迅速填补，即使得以填补其代价也是相当惨重的。这些问题的原因是什么？其他企业该从中得到哪些启示呢？17日清——智取美国快餐市场在我国方便面市场上，尽管品牌繁多，广告不决于耳，但令消费者真正动心的却寥寥无几，于是许多方便面生产企业感叹到“消费者的口味越来越挑剔了，真是众口难调呀”。可是，日本一家食品产销企业集团——日清食品公司，却不信这个邪，它坚持“只要口味好，众口也能调”的独特经营宗旨，从人们的口感差异性出发，不惜人力、物力、财力在食品的口味上下功夫，终于改变了美国人“不吃汤面”的饮食习惯，使日清公司的方便面成为美国人的首选快餐食品。日本日清食品公司在准备将营销触角伸向美国食品市场的计划制定之前，为了能够确定海外扩张的最佳切入点，曾不惜高薪案例分析18聘请美国食品行业的市场调查权威机构，对方便面的市场前景和发展趋势进行全面细致的调查和预测。可是美国