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班组长精细化管理班组长精细化管理班组长精细化管理班组长精细化管理实务实务实务实务手册手册手册手册班组长精细化管理培训前言：“当今的中国社会决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；也不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行者”，班组长是企业组织生产经营活动的基层管理人员，企业的所有生产活动都在班组长管理中进行，所以班组长工作的好坏直接关系着企业经营的成败。面对盛行的浮躁之风，面对竞争走向垄断利润趋近于零、市场标准日渐提高、产品高度同质化、服务的标准化及人性化的现实，企业必须重视细节，对管理人员进行精细化管理培训！【班组长精细化管理培训对象】生产主管、车间主任、班组长、督导员、线长等。班组长精细化管理培训大纲：第一部分：精细化从角色认知开始Ø中国企业管理滞后的原因Ø班组长现状分析Ø班组长在企业中的地位使命Ø什么是精细化管理Ø精细化管理是必然趋势Ø精细化的管理文化Ø精细化管理与制造业竞争优势Ø班组长角色转换与定位Ø班组长的职业化观念的树立第二部分、企业管理大处着眼，小处着手在细节中找优势Ø战略从细节中来，到细节中去Ø做好细节管理Ø从细节做起Ø做好每天应做之事Ø分配工作到个人Ø挖掘每位员工的潜力Ø注意员工的工作态度和情绪Ø“问五次为什么”——追根究底法Ø习惯是可以改变的Ø在企业中改变员工不良习惯的案例及启示Ø5S定义及培养员工细节意识的作用第三部分、日常工作——细节管理Ø制度化细化细节Ø制度与标准的修改、完善（鼓励员工提建议）Ø晨会制度建立与召开；Ø晚会制度的建立与召开Ø让会议精神转化为工作行为Ø上班前、中、后检查行为指导Ø构建完善的现场管理体系指导思想Ø标准化强化细节ØISO精神与强化细节Ø培养员工注意细节的习惯Ø员工正确观念与心态Ø培养员工不找任何借口的习惯Ø两种不同的员工Ø管理者工作委派与督导Ø细节管理中删除的不必要工第四部分、人员管理Ø选人要注意细节Ø企业员工培育要点Ø关注部属的细节管理Ø人才的木桶理论Ø如何管理上级；Ø如何处理平级关系；Ø如何控制好下级。Ø班组长如何讲话Ø解决与利用冲突，让员工拧成一股绳；Ø学会运用激励技巧激励员工案例演练：怎么让不想加班的下属愿意加班？案例分析：和下属的一次工作改善谈话为什么会失败第五部分：做好好设备管理与TPMØ设备管理三大工具Ø班组TPM活动开展Ø如何做好设备仪器的日常点检、维护工作案例分析：设备的一生案例分析：设备为什么会坏第六部分、如何有效的挖掘与改善生产现场问题？Ø工作常见的细微停顿与不协调Ø生产效率的定义Ø生产效率对利润的影响Ø如何计算生产效率Ø在周报和日报中如何考虑生产效率Ø影响生产效率的因素分析Ø提高生产效率的措施Ø生产效率改善的基础与改善方向Ø如何从4M1E来改善各个环节的问题？Ø如何利用组织变革来精细化产线？Ø直通率的精细化应用——落实现场三不原则的有效做法案例分析：如何识别真假效率？案例分析：如何用生产效率管好生产第七部分、如何有效控制生产成本？Ø价值观超越成本观Ø质量成本的重点定义Ø降低制造成本的主要途径Ø减少现场浪费的主要活动方法Ø采购成本的降低Ø如何达到精细化生产柔性管理的境界？第八部分：班组长经验交流、疑难问题解答！班组长精细化管理培训讲师：黄大伟老师介绍交广企业管理咨询公司高级管理咨询顾问，生产运营与成本管理专家、班组长培训师，美国认证协会管理专家,黄大伟长期从事生产及现场管理课题研发，即有丰富的生产管理经验、又有深厚的理论功底。并结合现代企业培训特点，成功建立国内首创现代企业跟踪式、互动实战培训体系,已使国内近千家企业受益。擅长领域：员工职业化训练、TWI训练、优秀班组长培育与训练、现场管理与改善、成本管理与控制、5S/6S项目实施指导、采购管理与成本控制等等曾服务客户：福特汽车、施耐德、西门子、联想、南方电网、甘肃电力、三峡电站、白沙集团、粤电集团、海南航空、上海日立、西安杨森制药、蒙牛、龙大食品、南京巴斯夫、北电、卡西欧电子、米其林、珠江啤酒、步步高电子、盾安空调、格力空调、国彭电子，诚信电子，欣兴饰品，东杰皮革、千惠集团等黄大伟著作有：《做中国最好的班组长》、《5S/6S实施工作手册》、《中国职员的工作生活》第1111章认知教育����班组长的定义����班组在企业中的地位和作用����班组长的素质和要求����管理的原则和要义����管理者的基本要求����新官如何上任1班组长的定义1.1定义班组长是指在生产现场，直接管辖20个左右的生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。管理控制的幅度，因公司及行业区别而有所不同，而其称呼也有所不同，有组长、班长、领班、拉长等称谓。班组长一般由车间主管任命或由群众推选经现场、车产主管批准产生。班组长的工作是将生产资源投入以生产出成品的管理，即对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以达成企业的各项管理目标。（１）班组长的使命班组长的使命是：为了达成所属集团（公司、部门等）追求的目的，根据现有的条件，高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务。（２）班组长的任务�指挥工作。即保质保量完成具体的工作（产品及服务的提供）。�领导人员。提高部下及同事的能力，创造有工作意义的劳动环境。（１）（２）必须同时进行，连续不断地努力实现。（３）班组长应有的精神准备�具有发现问题的意识；�经常留意革新的挑战性；�具有不被既定观念约束的柔软性；�基于高敏度的信息管理下的先见性；�根据三现主义（现场、现物、现实）觖决问题；�具有与其他人一起运营组织的影响力；�具有高度的专业知识和敬业精神；�一定的社会知识和被人信赖的人品。1．2自我角色的认知（１）对企业来说班组长是基层的管理员，直接管理作业人员，是Q（品质）、C（成本）、D（交货期）指标达成的最直接的责任者。（２）对主管人员来说班组长是主管人员命令、决定的贯彻者和执行者，同时对自己的某方面工作起着辅助和补充作用。并且在对现场管理过程中，班组长既是管理精神传播的窗口，又是主管与作业人员沟通的桥梁。（３）对作业员工来说班组长是直接的领导，并对其进行作业指导，评价其作业能力及作业成果。（４）对班组长来说对班组长来说其他班组长是同事，是工作上的协作配合者，同时又在晋升方面形成竞争关系。班组长在企业、公司、员工、同事之间，扮演着不同的角色，不同的角色赋于其不同的价值：首先，班组长是企业价值和利润的创造者。这是最基本的一点，也最容易被忽略。很多班组长常常以为只要与上司搞好关系、与下属和平共处就可以了，这是很错误的。价值是一只看不见的手，无处不在。正所谓铁打的营盘流水的水兵，上司和下属会经常更换，但企业追求价值和利润的目标永远不会改变，有不少班组长在大的人事变更中往往被降职或解雇，这除了人际关系的原因外，与没有为企业创造较大的价值有很大关系。退一步来说，愿意为企业付出的人，即使在这个企业失去工作，也会有别的企业争着要，这个现实相信没有人会不知道。其次，班组长是中层管理人员的左右手。是“左右手”而非“左右脑”，表示工作的重点是具体实施，即以最好的方法贯彻上司的指示和命令。具体要注意以下几点：�是辅助上司工作，而非设计主导；�协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系；�指出上司不足时要注意方式；�原则上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和报告工作。再次，班组长是作业人员的帮助者和支持者。经常有人认为班组长一旦晋升，就有了“权力”，就可以“管人”，所以对员工颐指气使，动辄呵斥处分，引起员工的不满和对抗。有这种“官”思想的人为数不少。班组长多数从优秀员工中提拔上来，所以原来的工友对这个转变一般有一个适应过程。如果对作业人员以帮助者及支持者的身份出现解决他们工作上的困难相信很快会获得员工的拥戴，以权相压只会适得其反。最后，班组长是同事之间的战友和兄弟。现代化生产最直接的特点是高度的协作分工，所以同事之间工作交流配合频繁。同事之间往往又是晋升的竞争者，上面的位置只有一个，你上去了，我就要接受做你的下属的现实。因为这个关系，所以面和心不合、互相拆台及互相攻击的事时发生。作为上司，晋升下属主要考虑是否更有利于工作。试想，对于两个工作都很出色的下属，一个工作上与别人合作融洽，人际关系、口碑都可圈可点；另一个不愿意协助同事完成工作，没有容人之腹，上司会考虑提拔谁呢？从另一个角度来说，如果某个同事平时与他人不配合，处处刁难别人，他一旦成为上司，就会主所有人不服气，甚至消极抵抗，这种情形下，任你有通天的手腕能力，也很难开展工作。企业利润配合上司指导下属协助同事1．3对企业的正确认识一方面要按公司的要求，保质保量完成生产任务；另一方面要代表员工向上级反映大家的意见和要求，班组长在这里起的是一种桥梁的沟通作用。员工与自己朝夕相处，应该怎样体恤和激励，相信大家都有方法。作为基层管理人员工班组长，很可能对企业只是一个模糊的概念，或者仅是一个名称或符号。该用什么样的心态对企业，以下三点是要明白的最基本要求：（１）企业不是顺风车把企业当成一辆顺风车，或者是一个跳板，抱着骑驴找马的心态的管理者，是企业最为忌讳的。人才是企业的发展之本，只有把企业当成是自己施展抱负的舞台，才能让企业发展壮大。个人在整个过程中既得到了锻炼，又使自身的人力资源升值，何乐而不为呢？所以我们应在工作中倾注自己的全部热情，积极参与管理，与企业共同谋求发展。（２）企业不是收容所企业任用一位员工，都希望他能给企业创造更大的利润，这就是所谓的利益驱动。当员工不能为企业创造利润时，他就失去了利用价值，这是很残酷的现实。所以我们必须明白，企业不是收容所，努力工作才是我们的安身立命之本。从另一角度来说，如果企业真的像收容所，来者不拒，人人都有饭吃，皆大欢喜，那么我们反而要小心，怕它哪一天轰然倒下时砸着自己。（３）企业不是福利院企业只有盈利才能生存发展，而成果和业绩是企业赢利的前提条件，所以企业往往以业绩的多少来客观衡量管理者工作的优劣。管理者要使自己的“价格”更可观，就首先要为企业创造更可观的“价值”，工作没有做好，或者还看不到成绩时，就想跟企业讨价还价的员工，只会自讨没趣。因为企业不是福利院，所以付出每一个铜板都要有充足的理由。2.2.2.2.在企业中的地位和作用2.1班组在企业生产经营活动的基本单位企业生存的目的和意义在于利润，班组的生存在是因为能实现这个目的。在企业追求利润的生产经营活动过程中，班组是最基本的生产单位，直接创造利润。它像人体的毛细血管，单个看似乎微不足道，但无数的微细血管构成了整体，整体的好坏可以从中评估出来。因为班组是企业生产经营活动的基本单位，所以企业要降低成本、提高劳动生产率，首先就要从班组抓起。如果不从这个根本上抓，那么一切的改善活动都只是在刮表面风，难有实质性的突破。2．2班组是企业最基层的管理单位管理是否深入到基层是衡量管理水平的指标之一。班组是企业最基层的管理单位，直接面对每一个员工，企业的精神最终是要通过班组贯彻到每位员工，然后通过员工的工作成果——产品反映出来。所以企业的管理、思想、文化一定要深入到班组这一个层次，企业才能焕发生机。目前有很多企业已经意识到班组建设的重要性，班组课程受到了很多企业的欢迎就说明这点。其实，从效益角度来看，班组培训比高级人员培训更直接、见效明显。2．3班组是生产流程的衔接要素整个公司的生产经营活动，就是一个产品的制造过程。这个过程有的长有的短，但是衔接整个生产流程的，是一个个班组，每一个班组都是其中一个环节。因为生产流程是由一个个环节构成，所以需要更多的协调与合作，社会化大生产尤其如此。很多企业认为班组只要完成生产指令就行了，沟通协调是经理们的事，这种认识是很错误的。如果班组不能实现协调，那么问题层层上报到经理要浪费多少管理成本？时间要耽误多少？其实很多现场的问题是很简单的，依一定原则把握就可以了。2.4班组是提高职工素质的基本场所一些知名的跨国大型企业，如松下、理光、麦当劳、可口可乐等，都不约而同把培养人才当作是企业的使命。培养人才为了什么？当然是为了创造更大的价值。再看看这些企业在哪里培养人才？既非研究所，也非在大