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第一章1.2项目要素1.2.1项目项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。独特的产品、服务或成果。开展项目是为了通过可交付成果达成目标。临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。项目驱动变更。项目驱动组织进行变更。有些项目可能会创造一个过渡状态，即由多个步骤组成的连续区间，以过渡到将来状态。项目创造商业价值。项目特点1.2.3项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系从组织的角度来看项目、项目集和项目组合管理：项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目；项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。运营管理运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作。它重点管理那些把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如产品、商品和（或）服务）的过程。运营与项目管理项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉，例如：在新产品开发、产品升级或提高产量时；在改进运营或产品开发流程时；在产品生命周期结束阶段；在每个收尾阶段。1.2.4指南的组成部分1.2.4.1项目和开发生命周期项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。它为项目管理提供了一个基本框架。这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。项目生命周期可以是预测型或适应型。项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式：项目阶段项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。项目可以分解为不同的阶段或子组件。阶段名称的例子包括：概念开发；可行性研究；客户要求；解决方案开发；设计；建造；测试；试运行；里程碑审查；经验教训。阶段关口阶段关口在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较根据比较结果做出决定（例如继续/终止的决定），以便：进入下个阶段；整改后进入下个阶段；结束项目；停留在当前阶段；重复阶段或某个要素。1.2.6项目管理商业文件1.2.6.1项目商业论证项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告。商业论证列出了项目启动的目标和理由。（不是项目章程。项目章程一般没有记录理由）它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。在项目启动前进行商业论证。需求评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标、问题和机会，并提出处理建议。1.2.6.4项目成功标准完成项目效益管理计划达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标：净现值（NPV）、投资回报率（ROI）、内部报酬率（IRR）、回收期（PBP）、效益成本比率（BCR）达到商业论证的非财务目标；完成组织从“当前状态”转到“将来状态”履行合同条款和条件；达到组织战略、目的和目标；使相关方满意；可接受的客户/最终用户的采纳度；将可交付成果整合到组织的运营环境中；满足商定的交付质量；遵循治理规则；满足商定的其他成功标准或准则（例如过程产出率）。第二章项目运行环境2.2事业环境因素2.3组织过程资产2.4组织系统运行项目时需要应对组织结构和治理框架带来的制约因素。为有效且高效地开展项目，项目经理需要了解组织内的职责、终责和职权的分配情况。这有助于项目经理有效地利用其权力、影响力、能力、领导力和政治能力成功完成项目。单个组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的系统，会对在该系统内运行的项目造成影响。这种组织系统决定了组织系统内部人员的权力、影响力、利益、能力和政治能力。系统因素包括（但不限于）：治理框架：治理指组织各个层面的有组织的或有结构的安排，旨在确定和影响组织成员的行为。管理要素：管理要素指组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分。组织结构类型：组织需要权衡两个关键变量之后才可确定合适的组织结构类型。项目管理办公室除了被集中管理以外，PMO所支持和管理的项目不一定彼此关联。第三章项目经理的角色3.2项目经理的定义项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。一般而言，职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。运营经理负责保证业务运营的高效性。项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。3.3项目经理的影响力范围项目：项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望。项目经理利用可用资源，以平衡相互竞争的制约因素。组织：基于组织结构，项目经理可能向职能经理报告。而在其他情况下，项目经理可能与其他项目经理一起，向PMO、项目组合或项目集经理报告。项目经理还需与其他角色紧密协作，如组织经理、主题专家以及商业分析人员。行业；专业学科；跨学科领域。3.4项目经理的胜任力3.5执行整合第四章整合管理项目整合管理核心概念项目整合管理由项目经理负责。虽然其他知识领域可以由相关专家（如成本分析专家、进度规划专家、风险管理专家）管理，但是项目整合管理的责任不能被授权或转移。项目与项目管理本质上具有整合性质，例如，为应急计划制定成本估算时，就需要整合项目成本管理、项目进度管理和项目风险管理知识领域中的相关过程。敏捷或适应型环境中需要考虑的因素：迭代和敏捷方法能够促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。团队成员自行决定计划及其组件的整合方式。（自组织）把对具体产品的规划和交付授权给团队来控制。项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围。4.1制定项目章程过程定义：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。过程作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。在执行外部项目时，通常需要用正式的合同来达成合作协议。不要把项目章程看作合同。4.1.1输入4.1.1.1商业文件商业文件不是项目文件，项目经理就不可以对它们进行更新或修改。4.1.2工具与技术4.1.2.2数据收集头脑风暴：用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。焦点小组：焦点小组召集相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流。访谈：访谈是指通过与相关方直接交谈来了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。4.1.2.3人际关系与团队技能—引导引导是指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行。4.1.3输出—项目章程☆项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。4.2制定项目管理计划过程定义：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。过程作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。项目管理计划应基准化，即，至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准。一旦确定了基准，就只能通过实施整体变更控制过程进行更新。该计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准。4.2.2工具与技术4.2.2.2数据收集—核对单核对单可以指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息。4.2.2.4会议4.2.3输出—项目管理计划☆4.3指导与管理项目工作过程定义：是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。过程作用：对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。在项目执行过程中，收集工作绩效数据并传达给合适的控制过程做进一步分析。4.3.2工具与技术—项目管理信息系统（PMIS）PMIS提供信息技术(IT)软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线自动化系统（如公司知识库）的界面。自动收集和报告关键绩效指标（KPI）可以是本系统的一项功能。4.3.3输出4.3.3.1可交付成果☆可交付成果（Deliverables）是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。4.3.3.2工作绩效数据工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。在工作执行过程中收集数据，再交由控制过程做进一步分析。4.3.3.3问题日志在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。所需记录和跟进的内容可能包括：问题类型；问题提出者和提出时间；问题描述；问题优先级；由谁负责解决问题；目标解决日期；问题状态；最终解决情况。4.3.3.4变更请求☆变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。任何项目相关方都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。变更请求源自项目内部或外部，是可选或由法律（合同）强制的。变更请求可能包括：纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。更新：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见内容4.4管理项目知识过程定义：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。过程作用：利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段知识通常分为：☆显性知识：易使用文字、图片和数字进行编撰的知识。隐性知识：个体知识以及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验和诀窍。一个常见误解是，知识管理只是将知识记录下来用于分享；另一种常见误解是，知识管理只是在项目结束时总结经验教训。知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。4.4.2工具与技术4.4.2.2知识管理4.4.2.3信息管理通过增加互动要素，如“与我联系”的功能，使用户能够与经验教训发帖者联系，并向其寻求与特定项目和情境有关的建议。这样一来，就能够强化信息管理工具和技术的使用。4.4.3输出—经验教训登记册经验教训登记册可以包含情况的类别和描述，经验教训登记册还可包括与情况相关的影响、建议和行动方案。4.5监控项目工作过程定义：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。过程作用：让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。监控项目工作过程关注：把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；检查单个项目风险的状态；在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的情况；为状态报告、进展测量和预测提供信息；做出预测，以更新当前的成本与进度信息；监督已批准变更的实施情况；确保项目与商业需求保持一致。如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态；4.5.2.2数据分析4.5.3输出—工作绩效报告工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并、记录和分发。工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告。工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。4.6实施整体变更控制☆☆过程定义：是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。过程作用：确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何相关方都可以提出变更请求。实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目