搜索
全面预算启动作业指引1.0目的1.1确保公司预算启动会议按时顺利召开，确保预算委员会成员均参加年度预算会议；1.2确保各部门、各子公司（以下除非特指只称各部门）在事先充分准备的基础上参加会议；1.3确保根据企业评估结果来修正公司的战略目标和战略规划，进而确定下一预算年度的总体经营目标和预算目标，并将其分解落实到相关部门；1.4确保预算编制开始之前各部门和人员能够在充分理解公司战略目标的基础上，就预算年度经营目标以及各项分解指标达成共识，并致力于通过年度预算的编制达成公司年度目标；1.5确保预算工作要求和预算表格能及时下达各预算编制部门，并保证年度预算编制的原则和预算委员会指导性要求能够从上往下得到有效传达；1.6确定年度预算各项工作的职责得到合理的划分和落实。2.0依据及范围2.1本指引根据《企业财务通则》、《内部控制基本规范》、《内部控制应用指引第15号---全面预算》、《广东***集团财务管理制度》、《广东***集团全面预算管理制度》等法律法规和内部制度制定；2.2本制度适用于集团年度的预算编制准备和启动工作，各子公司可以参照执行，子公司业务与集团主业差别较大的应单独制定作业指引；2.3本指引所述流程是全面预算管理流程的开始，上接企业战略管理流程，下接全面预算编制作业指引(编制流程)。3.0术语及定义3.1预算启动会议指根据公司中长期发展战略对下一年度的经营目标要求，在各部门事先对内外环境和本部门下一年度工作进行充分预测的基础上，召开由公司董事长、董事、总裁、副总裁以及各部门总监、经理级等参加的会议，以确定下一年预算年度的中长期战略调整计划和年度经营规划及经营目标，并将目标分解到各部门。3.2预算管理委员会：总裁任预算委员会主任，常务副总裁、业务副总裁和财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括各部门总监和经理等其他相关人员；3.3预算常务小组：财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员；3.4部门负责人，指一个部门的总监或者经理或其他对某一部门了子公司负责的人员，对本部门业务计划和预算承担最终责任。4.0主要前提和假设4.1预算启动会议应于每年9月第二或者第三周的周五召开，时间3天，如不能完成会议议程则延长，直至完成年度目标的设定；4.2根据中长期发展战略和本年战略实施情况及未来预测确定预算年度战略和经营规划；4.3预算委员会成员及各级预算协调员都应提前安排自身工作以保证参加会议，中途不能借故离开；的确不能参加会议的，总监及总监以上人员需总裁的审批同意，总监以下人员需副总裁审批同意。5.0职责5.1董事会：确定预算年度的战略规划和年度经营目标；5.2预算委员会：审批年度预算原则，签发各项会议通知和资料；5.3预算小组：负责准备会议资料，安排会议议程，预定会议场所，拟定会议通知，装订上述会议资料一并下发参会人员；5.4人力资源及企业管理中心：统筹战略规划和年度经营分析及预测；5.5财务中心负责：拟定年度预算编制原则，制作和完善全面预算报表；5.6各部门负责人：领导组织本部门经营分析和预测；5.7子公司负责人：按本制度和集团董事会的要求组织编制本公司年度预算启动会议。6.0主要文档及责任部门和人员序号文档名称编制部门/人员主要内容提交时限1预算启动会议准备通知人力资源及企管中心初步确定会议时间，分发所需准备资料清单和质量、时间节点等要求启动会前30天2预算启动会议通知人力资源及企管中心召开会议的时间、地点、出席人员、讨论事项等要求启动会前10天1历年考核指标完成情况人力资源及企管中心历年预算考核的考核指标和实际完成情况及分析(平衡计分卡维度)启动会前1周3企业评估和部门评估报告人力资源及企管中心人力资源盘点情况、人员需求、素质要求与工资待遇匹配情况、培训计划执行情况、公司、部门与个人业绩评价与薪酬制度调整；公司战略执行和实现情况、公司及各部门管理体系、制度流程指引完成情况，管理费用支出情况、资产管理情况；第四季度和13年人力资源管理任务列表等启动会前1周4预算编制指导要求财务管理中心编制原则等启动会前1周5历年财务报表及分析财务管理中心历年资产负债表，利润表，资本性支出预算完成情况表等启动会前1周6全套预算表格财务管理中心由各部门和各子公司完成的下年度预算编制的全套表格启动会前1周7企业评估和部门评估报告财务管中心本年投资执行情况、本年融资及利息费用支出情况、资金计划执行情况分析、金融市场政策及利息率预测报告、资金需求初步预测等启动会前10天8企业评估和部门评估报告营销策划部销售分析及市场反馈，销售预测报告，存货情况、营销行动计划，销售费用基础数据启动会前10天9企业评估和部门评估报告开发管理部本年开发计划完成报告、项目拓展情况、具体项目规划报建验收情况、第四季度和13年开发部任务列表启动会前10天10企业评估和部门评估报告工程管理部施工计划完成情况报告、施工面积、安全文明质量管理情况、工艺流程改进报告、第四季度和13年工程部任务列表启动会前10天11企业评估和部门评估报告设计管理部设计计划完成情况报告、设计变更管理情况、第四季度和13年设计任务列表、新产品研发情况启动会前10天12企业评估和部门评估报告成本管理部各项目目标成本执行情况、各项目动态成本报表、各项预结算工作情况、各项目采购、供应商及合同管理情况报告、第四季度和13年成本管理工作任务启动会前10天13企业评估和部门评估报告商业发展部可租物业清单、已出租部分清单和租赁合同台账、租赁市场预测等启动会前10天7.0流程及控制要点（时间节点每年根据实际情况可以微调）步骤说明责任人/部门输出1、确定会议时间(8月底9月初)1.1财务总监提醒人力资源与企管总监考虑明确预算启动会议召开时间及前期工作准备要求财务总监Email或OA联系函、聊天记录等1.2人力企管中心通知各部门经理以上人员准备预算专题会议资料，确定会议时间，分发所需资料清单人力资源总监会议通知，签收记录2、总经理组织企业评估（9.1-20）2.1部门经营分析及预测各部门、各子公司资源盘点报告、任务盘点报告、经营分析报告、根据企业战略规划要求，结合市场预测、历年销售情况、开发能力、生产能力、人力资源、资金状况等提交各部门初步预测报告2.2财务及预算分析财务管理中心财务及预算分析报告、现金流及融资分析报告2.3公司年度经营分析及预测，根据评估结果提出下年战略规划调整方案、年度经营目标和计划总经理、人力资源及企管中心经营分析及预测报告、战略规划调整草案、经营目标和计划草案3、制定经营目标和考核指标(9.20-30)3.1董事会审阅总经理提交的资源盘点报告、任务盘点报告、讨论年度经营分析及预测报告、财务及预算分析报告、现金流及融资分析报告董事会(或授权预算委员会)正式战略规划调整方案、经营目标和考核指标3.2董事会审议下年战略规划调整草案、经营目标和计划草案3.3董事会明确并下达下年度经营指标和各级考核指标4.制定下年度预算编制原则4.1财务管理中心整理历年数据和相关财务报表，作为预算编制参考，具体包括：相关的财务报表，历年预算执行对比表和分析其他有财务管理中心历年财务报表，历年预算执行对比表和分析，预算编制原则，预算编制指引或大纲关报表4.3结合董事会下达的经营、考核指标及相应规划和上级单位（集团公司）下发的具体考核要求，制定下年度预算编制指导要求，具体包括：预算编制的原则和方针、经营目标、其他要求4.3将预算编制原则报送预算管理委员会审批5.准备下年度预算编制全套表格5.1财务管理中心在听取其他各部门及子公司意见的基础上，以往年的预算表格为基础，结合经审批的预算原则，修改并制定下年度预算编制的全套表格财务管理中心预算表格5.2财务经理审核全套预算表格并组织修改步骤说明责任人/部门输出6.召开预算启动会议6.1预算管理委员会在每年的10月组织召开预算范围内的预算启动会议预算管理委员会6.2准备会议资料，安排会议议程，预定会议场所，拟定会议通知，装订上述会议资料一并下发参会人员预算常务小组会议通知，资料签收记录6.3各部门、各子公司负责人及其他关键人员必须按时参加预算启动会议，出席率将影响业绩考核预算常务小组出席记录6.4阐述董事会的战略目标要求总裁发言报告、会议记录6.5预算管理委员会在会上明确下达下年度预算编制的原则，战略规划调整和年度经营目标，预算工作的时间表预算常务小组6.6阐述开发、设计、工程、成本、资金投资、财务、人力企管、审计等预测报告和预测依据各部门总监发言报告、会议记录6.7经理和相关总监、部门经理结合目标成本、协调公司资源确定公司年度经营目标，并分解至各部门的经营目标值总经理会议记录6.8下发预算表格，对预算表格的填制进行说明财务经理7、会议决议整理下发7.1整理会议记录预算常务小组会议记录7.2财务总监组织将协调后的经营目标值与各部门提交的预测报告进行对比，分析差异合理性，评估预测准确度，填写各部门预测目标值之比较分析，归档入人力资源部员工考核档案，纳入预算及年终考核预算常务小组预测准确度分析7.3董事长、总裁签发预算会议纪要和各部门年度经营目标值预算常务小组、董事长、总裁签发通知7.4预算常务小组将会议纪要及年度经营目标值交参加预算会议人员，将各部门预算预测目标值之比较分析交人力资源部预算常务小组签收记录7.6相关部门签收会议纪要及年度经营目标预算常务小组、各部门经理签收记录8、准备编制年度计划和年度预算8.1各部门、各子公司阅读全套预算编制表格和相应的预算编制原则各预算部门负责人、预算协调人员8.2在各自的系统中查询编制预算所需的数据并加以整理各预算部门负责人、预算协调人员8.3各预算单位根据业务特点向相关部门索取和提供编制预算所需要的数据和信息预算部门负责人8.0预算工作组织及考核8.1人力资源及企管中心应通过会议通知、赋予考核、督促检查等办法进行宣贯，保障公司领导和业务部门管理人员高度重视，保障全员高度投入。8.1.1预算启动会议准备及预算启动会议召开当月，相关工作占部门考核比重应设定为5-10%之间；8.1.2预算编制期间(启动会议结束至预算报告获得董事会审批)，相关工作考核占部门考核比重就设定为20-30%之间；8.1.3董事会的预算管理思想必须坚决贯彻，要有“不换思想就换人”的决心推进战略管理、经营计划管理和全面预算管理；不能按预算委员会要求提交企业评估、经营计划、预算资料、完成预算，报预算委员会审批取消部门和部门负责人年度评优资格；8.1.4其他重大责任，根据公司问责管理办法处理。8.2各部门负责人应该在会后向本部门全体人员传达预算工作的原则和工作安排，督促所有人员理解、参与和完成预算编制工作；8.3预算表格填报培训工作由预算常务小组在启动会议结束5天内组织各部门负责人、预算协调人及其他人员参加完成；8.4根据需要，安排全面预算编制培训，包括预算管理人员的外部培训、外聘专家进行全面预算管理的内训、财务部门进行的内训等。9.0附则9.1本指引由集团财务管理中心制定和解释，报董事会审批后发布。9.2本指引未明确事项参见《全面预算管理制度》及其他相关指引。10.0相关文件及表单10.1《财务管理制度》10.2《全面预算管理制度》10.3《企业战略管理制度》10.4《全面计划管理制度》10.5《考核管理办法》10.6《经营计划编制作业指引》10.7《全面预算编制作业指引》10.8《预算分析作业指引》10.9《预算考核作业指引》10.10全面预算表格10.11其他相关文件