[通用]公司服务外包采购管理制度

XX集团服务外包采购管理制度签发人:XXX签发时间:20XX年XXX月XX日时效:自发文之日起生效授权:全体员工第一章总则第1条目的为加强外包管理、控制采购风险、提高外包项目交付质量、降低外包采购成本、规范外包采购管理流程，特制订集团服务外包采购管理制度。第2条范围a)适用于XX网络科技股份有限公司及其控股子公司，以及这些公司的分支机构、集团职能部门及其直属中心（以下如无特别说明，简称“成员机构”）。b)XX政务公司须按本制度制定适用于本公司的服务外包采购管理实施办法，并报请集团采购管理部批准执行。c)XX及其分公司、控股子公司，以及该等控股子公司的分支机构（以下统称“XX”）应参照本制度制定适用于本公司的服务外包采购管理实施办法，并报集团采购管理部备案。第3条服务外包预算控制各级财务管理部门须严格管理、有效控制本机构服务外包成本预算的执行。第二章服务外包采购管理模式及组织设置第1条分级集中的服务外包采购管理模式a)对于XX股份（专指XX网络科技股份有限公司经营本部）50万以下服务外包采购项目，全部集中到省级客户经营机构的服务外包采购岗执行采购；外包金额50万元（含）以上服务外包采购项目全部集中到本公司总部服务外包采购部门执行采购。b)对于XX优普30万以下服务外包采购项目，由各客户经营机构的服务外包采购岗执行采购，外包金额30万元（含）以上服务外包采购项目全部集中到本公司总部服务外包采购部门执行采购c)XX医疗、XX厦门烟草、XX金融、XX汽车、XX新道、XX审计、XX广信、XX能源等控股子公司的所有服务外包采购项目，均由其公司总部的服务外包采购部门/岗位按本制度执行采购。第2条服务外包采购组织设置a)各子公司总部设立服务外包采购部门或专岗，编制归属子公司，所有费用由子公司承担；受集团采购管理部和本公司财务负责人双重领导，由各子公司财务负责人提名外包采购负责人，并报集团采购总监批准，集团采购管理部有40%考核权重，子公司财务负责人有30%考核权重，子公司（执行）总裁或其授权岗有30%考核权重；按照集团和本公司外包采购相关制度开展工作。b)XX股份和XX优普的(省级)客户经营机构可根据机构服务外包业务规模不同，设立专职或兼职的服务外包采购岗，兼职人员兼职采购业务工作比重由本级财务负责人与相关业务主管商定后，向上级采购部门报备；编制归属所在客户经营机构，所有费用由所在客户经营机构承担；受公司总部外包采购管理部门和本机构财务负责人双重领导，由各机构财务经理提名外包采购岗，报总部外包采购负责人批准，并在集团采购管理部备案，总部外包采购管理部门有40%考核权重，本机构财务负责人有30%考核权重，本机构负责人或其授权岗有30%考核权重；按照集团和本公司外包采购相关制度开展工作。c)XX医疗、XX厦门烟草、XX金融、XX汽车、XX新道、XX审计、XX广信、XX能源等公司如设有客户经营机构，可根据服务外包业务的规模大小和业务需求，由本公司总部采购部门向客户经营机构指派专职服务外包采购岗。d)集团采购管理部直接向集团财务总监汇报工作。第3条职责分工实施、客开服务外包采购坚持采购管理与采购执行相分离的原则，并按照外包金额的大小实行分级集中管理。外包采购的全部事项由采购需求部门、采购执行部门、采购监管部门分工协作共同完成。具体分工职责如下：组织或岗位主要职责集团采购管理部1、组织制订、修改、完善并监督执行集团服务外包采购管理制度；2、参与金牌伙伴实地抽查考察、审定；监管伙伴资质，维护伙伴信息库和不良行为诚信档案，依据本制度第404条对违规供应商进行处罚；建立外包顾问动态管理机制；组织或岗位主要职责3、组织XX股份和各控股子公司服务外包采购部门/岗位发展外部专家评委；对外部评委进行审核、监督；维护外部评委信息库；4、履行监督职责：审批XX股份50万元（含）以上、各控股子公司30万元（含）以上招标的项目；参与50万元（含）以上大项目评标会议和商务谈判；非常规采购项目的报备和审批；随机参与其他外包项目的采购过程；针对明显标底金额偏高的情况，保留否决标底的权力；5、推进外包采购信息化，定期进行外包统计和分析，开展外包业务管控；6、定期组织XX股份、各控股子公司相关采购人员审定指导价格更新方案。XX股份服务外包采购部门1、组织本公司50万元（含）以上项目招标（必要时大额外包项目现场招标）、确定单价、参与商务谈判；接受集团采购管理部的监督；2、审批省区招标项目和10万元（含）以上合同资料，履行监督职责；3、针对明显标底金额偏高的情况，保留否决标底的权力；4、定期对外包成本价格调查评估，提出更新指导价格方案；5、参与对金牌、银牌伙伴公司的现场考察；6、发展外部专家评委，提交集团采购管理部审核；7、对伙伴的价格与投标行为进行评估，协同相关业务管理部门对伙伴进行升降级管理；8、协助整体控制本公司外包采购成本。XX优普服务外包采购部门1、组织本公司30万元（含）以上项目招标、确定单价、参与商务谈判；接受集团采购管理部的监督；2、审批10万元（含）以上项目招标及合同资料，履行监督职责；组织或岗位主要职责3、针对明显标底金额偏高的情况，保留否决标底的权力；4、定期对外包成本价格调查评估，提出更新指导价格方案；5、参与对金牌、银牌伙伴公司的现场考察；6、发展外部专家评委，提交集团采购管理部审核；7、规划和发展伙伴，对伙伴的价格与投标行为进行评估，负责对伙伴进行升降级管理，受理并妥善处理伙伴公司与机构间争议；8、协助整体控制本公司外包采购成本。XX股份Ａ、Ｂ、Ｅ、Ｆ类客户经营机构和XX优普客户经营机构的服务外包采购专（兼）岗1、组织本机构（含下属机构）10万元以下项目询价、比价、竞价采购工作；2、组织本机构及其下属机构（针对XX股份）10（含）--50（不含）万元和本机构（针对XX优普）10（含）—30万元服务外包项目的招标工作，确定单价、参与商务谈判；接受上级采购管理部门的监督；3、组织招标项目的需求或实施工作任务的答疑会议（供应商投标阶段）；4、推动本公司非常规采购项目审批并向集团采购管理部申报；5、组织商务谈判、推进外包项目招标及合同签订的相关工作；6、负责本机构（含下属机构）伙伴的规划、发展与实地考察，及对伙伴的评估工作；配合上级采购管理部门对本地金、银牌伙伴实地的考察工作；妥善处理本机构与伙伴公司间争议；7、承担招标、合同资料审核职责，针对明显标底金额偏高的情况，保留否决标底的权力；8、协助整体控制本机构（含下属机构）外包采购成本。9、向总部推荐评委并维护内部评委库组织或岗位主要职责其他控股子公司服务外包采购部门或岗位1、组织本公司（含下属机构）10万元以下项目询价、比价、竞价采购工作；2、组织本公司10（含）万元以上项目招标、参与商务谈判；接受集团采购管理部的监督；3、组织招标项目的需求或实施工作任务的答疑会议（供应商投标阶段）；4、推动本公司非常规采购项目审批并向集团采购管理部申报；5、审批服务外包项目招标过程、合同、付款资料，针对明显标底金额偏高的情况，保留否决标底的权力；6、定期对外包成本价格调查评估，提出更新指导价格方案；7、发展外部专家评委，提交集团采购管理部审核，维护内部评委库；8、规划和发展伙伴，对伙伴的价格与投标行为进行评估，协同相关业务管理部门对伙伴进行升降级管理，受理并妥善处理伙伴公司与本公司之间的争议；9、协助整体控制本公司外包采购成本。项目经理/项目总监/ABU总经理（如有）1、对项目的外包成本控制负责；2、根据项目需求提出项目外包需求；3、编制服务外包项目采购需求文档，并参与外包评审；4、参与项目答疑会议及现场招标会议；5、根据需要参与商务谈判；6、外包项目交付现场和成果管理执行XX各子公司项目管理相关制度和标准，与客户共同对外包项目验收；7、根据外包合同及阶段里程碑达成情况提出外包付款申请；8、项目结束提交外包项目及伙伴的评价资料。各级PMO或相关岗1、核定项目预算的编制和变更管理；组织或岗位主要职责位（若无PMO）2、外包项目交付过程质量监控；成果检查复核3、组织相关业务人员进行外包项目工作量评估，审定服务外包项目标底各级财务部门1、审定外包成本是否在项目预算范围内，是否影响项目预算利润率达成；2、依据外包合同执行情况审核后付款。各级机构服务主管/省区利润中心负责人1、核定本机构项目经理提出的外包需求；2、充分协调本机构服务资源（省区内可跨机构协调），确定是否需要外包；3、负责本机构（含下属机构）外包项目工作量的评定；4、参与50（含）万元以上项目的现场招标会议5、根据相关流程制度规定，参与本机构服务外包相关业务的审核，可覆盖下级机构的审核工作各级经营机构总经理1、审批项目组提出的外包需求，决定是否外包；2、审核确认外包项目招标结果；如对招标结果有异议，可书面提出理由否决招标结果，发起重新招标；3、代表机构签署外包合同；4、审批外包合同及付款。XX股份或控股子公司（执行）总裁1、根据相关流程制度规定，审批规定额度以上的服务外包合同和付款；2、对非常规采购项目采购方式、采购金额等进行特批处理。集团CFO、集团CEO1、根据相关流程制度规定，审批规定额度以上的服务外包合同和付款、及非常规采购业务。集团法务部1、对服务外包采购合同出具法务审批意见（服务外包采购原则上使用集团统一的最新的标准合同版本）。集团审计监察部1、对服务外包过程进行监督、审计（包括对重大项目的专项审计）。第4条采购管理人员轮岗制度各级采购相关岗位工作人员依据集团内控制度要求，实行轮岗制。第5条组织绩效考核相关绩效考核参照财务垂直管理制度相关内容执行。第三章服务外包采购业务关键流程第1条外包采购启动原则a)原则上各成员机构与客户签订的销售合同生效后才可外包采购。b)XX、XX、XX中央大客户事业部等特殊行业项目经所在子公司（执行）总裁批准为外包预投入项目，向集团采购管理部报备，同时抄报所在子公司财务部门，并获得无异议通过后进行招投标预采购的除外；预投入外包采购项目遵循机构与伙伴共担风险的原则：XX与客户签约后才可与中标伙伴签约，XX未成功与客户签约的，对伙伴的投入不予结算。并在与伙伴签订的协议（如签订）中按此原则予以明确。第2条招标采购c)外包金额10万元（含）以上项目须在招标采购系统中进行招标采购；d)服务外包招标采购管理办法，详见附则一《服务外包采购招标管理办法》。第3条竞价采购a)外包金额10万元以下项目须在招标采购系统中进行询价、比价、评审后确定供应商。b)服务外包竞价采购管理办法，详见附则一《服务外包采购招标管理办法》。第4条单一来源谈判采购针对以下业务情形各公司及下属客户经营机构允许采用单一采购来源：a)服务外包采购金额5万元以下，股份及各子公司可酌情降低金额上限；b)针对同一个项目及应用领域不同交付期次，续签服务外包合同；c)客户指定供应商；d)XX集团控股成员企业间服务外包；e)服务外包单一来源谈判采购管理办法，详见附则一《服务外包采购招标管理办法》。第5条采购流程图第6条人天结算模式的项目外包采购a)各子公司可根据业务管理需要自行确定是否允许人天结算外包采购模式，并保证合同主体和内容的合法性；b)销售合同按实际人天结算金额的，可采用人天结算外包采购模式，按实际人天/人月进行结算；由我方项目经理主导的项目，如存在部分岗位人员不足或短期人员缺口，在人天工作量能够清晰计量的前提下，可采用人天结算外包采购模式；c)原则上外包计费工作量和单价均不得超过销售主合同，如确需超过则须子公司（执行）总裁特批，同时计费人天/人月单价不得高于《2015年度服务外包伙伴顾问人天指导价格》规定的上限；d)各子公司及下属分公司可按年制订人天结算外包规划，依照规划多轮招标或竞价排序选拔供应商，选拔淘汰率不低于30%，与入围供应商签订年度外包人天价格框架协议，优先选用同等级低价人员，或同等价格的优质人员；e)外包人员能力等级以XX顾问认证为准；尚未建立认证体系的子公司以严格的面试评估定级为准；在客户按人天结算的项目中，其外包结算能力等级不高于客户定级。f)参与人天结