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1项目管理实验室工作手册总则1.目的为贯彻落实股份公司推进工程项目精细化的战略部署，理顺项目管理基本职能，提高项目管理水平和项目创誉创效能力，借用技术实验室的概念，依托具体的项目，打造出项目管理的先进样板和标准模块。2.适用范围本手册适用于全集团公司范围内国内各类工程项目。五公司（房建）、电务公司制定适用本公司的《项目管理实验室工作手册》。集团公司原有的项目管理制度、管理手册、管理标准、管理程序等，有与本手册要求不一致的，以本手册要求为准。3.项目管理遵循原则项目管理实验室工作遵循“标准化、规范化、集约化、信息化”原则。标准化就是针对“无法可依”或“无良法可以”的问题，真正解决相关制度办法不健全、不对路的现象。规范化就是针对“有法不依”和“违法难究”的问题，真正找到克服制度不落实、行为不规范的具体办法。集约化就是针对效率不高、效益不保的问题，真正开辟提升管理质量和管理效益的具体路径。信息化就是针对管理手段落后、鞭长莫及的问题，建立完善有关信息管理系统，真正实现管理手段的全面革新升级。4.工作方法2把具体项目甲方的要求和集团公司、公司的目标结合起来，把贯彻落实股份公司各项要求和各单位、各项目的实际情况结合起来，把宏观项目管理和微观项目管理结合起来，理顺、明确项目管理工作清单，制定具体的工作程序、标准，落实到项目部各岗位工作职能，形成适用、精简、高效的制度条文和成果文件，健全集团公司、公司项目管理制度办法。5.后台管控集团公司、公司明确后台管控内容及工作岗位职责，完善后台精细化管控措施，明晰前台操作程序和运行机制，强管工作节点禁止性行为，加强后台集中管控关键要素资源，实现支持、服务、审批、督导、考核的后台管控职能。集团公司、公司强化以内部环境为重要基础、风险评估为重要环节、控制活动为重要手段、信息与沟通为重要条件、内部监督为重要保证的内部控制框架，建立包括货币资金、采购、实物资产、成本费用等经济业务在内的具有控制职能的方法、措施、程序，定期开展内控制度审计，形成严密、完整的内部控制体系。3第一章项目管理目标1.1项目管理目标指挥部（项目部）应实现集团公司（公司）下达的项目管理目标，包括：当期实现收入额及控制工程形象进度、项目红线成本利润率、收入经费支出率、开累上缴资金额、安全目标、质量目标、信用评价或业主满意度、“双清”指标、资金集中度等。1.2项目管理模式按项目规模不同，集团公司采取不同项目组织模式，分为指挥部直管、共管、代管模式，以及公司自管模式。指挥部（项目部）根据不同模式，设置项目组织机构，配置各类人员。第二章组织管理2.1项目管理委员会各管理层级成立以总经理（项目经理）为主任，分管领导为副主任，各部门负责人为成员的项目管理委员会，负责项目成本控制、安全管理、质量管理、进度管理等重大事项的决策和监督。2.2项目部管理机构工程中标后，集团公司（公司）根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划组建指挥部（项目部），指挥部（项目部）组织机构参照《通用项目部组织机构图》（图1）。指挥部（项目部）的机构组建原则上按照“五部两室”进行，负责编制《机构设置及人员配置方案》报集团公司（公司）。合同有特殊约定、业主有特殊要求的，组织机构应适当调整。指挥部（项目部）根据批复的《机构设置及人员配置方案》或机构设立文件，组建相关部门，建立项目管理体系。4图1.《通用项目部组织机构图》注：公司参照上图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置应依据实际情况进行适当调整，虚框表示可根据项目规模调整。会计机电工程师材料工程师环保工程师质量工程师安全工程师造价工程师试验工程师劳务管理员测量工程师资料员技术工程师出纳调度计划财务部工程部试验室工经部安质部物机部总会计师总工程师总经济师安全总监副经理企业支持系统：人力资源财务资金项目管理与质量安全、技术、合同、采购、机械设备政工行政企业本部顾问专家组项目经理、书记公司本部支持系统：人力资源、财务资金项目管理与质量安全、技术、成本、合同、采购、机械设备、政工行政顾问专家文员后勤征拆综合办公室52.3项目管理职责责任矩阵（见表2）表2.指挥部（项目部）主要管理职责责任矩阵序号工作职能必要工作事项项目经理项目书记副经理总工综合办公室物机部工程部安质部试验室工经部财务部1前期策划施工调查★☆☆☆☆★☆☆☆项目管理策划书★☆☆☆★☆☆☆☆产品清单和责任矩阵★☆☆☆★☆☆☆☆经济承包责任书★☆☆☆☆☆☆★☆2技术管理施工组织设计和施工方案、竣工文件★★☆★☆☆☆测量复核★★试验控制☆★☆★科研和节能减排☆★☆☆★☆☆☆☆3安全质量管理★☆☆☆☆★☆☆☆4进度管理进度控制★☆★☆☆☆☆征地拆迁★☆★5物资机械设备管理限价、采购、租赁、核算（含合同）★☆★☆☆☆☆☆供应商管理★☆★☆☆周转材料、机械设备配置及验收☆★★☆☆☆☆☆6分包管理准入、考核评价★☆☆☆☆☆★☆合同、结算、决算★☆☆☆☆☆☆☆★☆7财务管理预算、债权债务管理★☆☆☆☆☆☆★6资金、税务管理★☆☆☆★经济活动分析、财务决算★☆☆☆☆☆☆☆★8责任成本管理测算、分解、分析★☆☆☆☆☆☆★☆变更索赔★☆☆☆☆☆★☆9后评价★☆☆☆★☆☆☆☆10信息化管理☆☆★☆☆★☆☆☆☆11综合管理项目月度、季度、年度报告、★☆☆☆★☆☆☆☆绩效考核★☆★☆☆☆☆☆☆公文、印章管理★☆★12党群工作党建工作★★廉政建设★★工会★★共青团★★13文化建设项目文化和团队理念☆★★14收尾管理费用控制★☆☆☆☆☆☆☆★清算★☆☆☆☆☆★☆施工总结☆★☆☆★☆☆☆☆注：“★”为主责部门，“☆”为辅责部门。2.4项目管理基本流程图（见图3）7图3.项目管理基本流程图项目管理职能企业层级的项目管理职能项目投标启动指定项目的联系人或中标人的主要参与人协助项目投标、市场调查、现场调查协助合同谈判项目授权组织项目投标签订项目承建合同履约保函准备机电工程师测算项目目标成本、现金流，确定项目成本、进度、质量、安全、环保等目标审批《项目管理策划书》签订项目经济承包责任书试试验工程师组建项目部企业为项目部配备资源、提供服务材料采购、设备料具租赁、分包招标资料员项目管理能力评价或项目检查考核技术工程师项目成本预警项目进度预警会计项目资金、成本、进度、质量、安全、环保管控出纳项目资料归档项目最终绩效考核奖励项目部撤销项目部撤离综合事务管理项目资金管理项目物资管理设备料具管理劳务分包管理项目技术管理项目合同管理项目成本控制项目进度控制项目安全管理项目质量管理项目环保管理撤销履约保函明确项目成本、工期、质量、安全、环保控制目标及措施制定《项目管理策划书》建立现场管理机构现场准备及工程开工项目结算控制、项目风险控制、项目效能监察、项目审计企业审核项目部申报物资、分包需用计划项目核定企业采购物资及分包的价格与条件尾款、保修款清收项目资料整理、归档、移交项目结算项目总结项目保修项目竣工、交付《项目月度报告》、项目部月度、季度、年度成本、进度、资金分析，安全、环保、文明施工检查投标保函准备82.5指挥部（项目部）设置要求集团公司（公司）按照投标承诺结合《机构设置及人员配置方案》的相关要求，根据实际情况确定项目所需派员的素质能力和数量要求。在满足人员基本需要的情况下，人员配备一专多能、一岗多责，动态管理，并应符合相关规定。2.6岗位责任书指挥部（项目部）按各流程节点所确定的工作标准制定岗位责任书。第三章前期策划3.1营销交底项目中标后，投标主责单位分级分类组织公司相关部门和项目部主要管理人员对商务、施组、报价三部分进行书面交底。交底内容包括但不限于：（1）关键内容的解释与说明；（2）签约过程中双方争议的焦点；（3）项目章节费用组成、不平衡报价情况；（4）履行时应注意的主要问题；（5）关键时点以及重要期限的提示；（6）签约的背景。3.2施工调查3.2.1营销交底后，集团公司（公司）分管领导牵头，工程管理部门组织相关部门、指挥部（项目部）进行施工调查。施工调查报告的主要内容：工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案的初步比选、重点工程情况、成本要素的调查、项目管理策划的基础信息、材料供应情况、设备购买或租赁价格等。93.2.2施工调查结束后，参与施工调查的部门按调查内容提出书面报告，汇总后形成《施工调查报告》，经分管领导审批后发至其他领导、相关部门、指挥部（项目部），作为管理交底、编制项目管理策划书和实施性施工组织设计的依据。3.3项目管理策划书3.3.1集团公司（公司）领导组织主要部门指导指挥部（项目部）在充分进行方案经济比选的基础上，编制《项目管理策划书》。《项目管理策划书》包括（但不限于）以下内容：项目概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配置计划、进度计划、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等。《项目管理策划书》于项目中标后1个月内编制完成。集团公司（公司）开展项目管理策划的同时，对指挥部（项目部）进行管理交底、业务培训、策划交底。3.3.2《项目管理策划书》经集团公司（公司）相关部门评审，分管领导审批后执行。指挥部（项目部）严格按照《项目管理策划书》开展项目管理活动，因特殊原因不能按《项目管理策划书》继续实施的，指挥部（项目部）履行变更申请程序，经批准后方可实施。3.4红线责任成本预算103.4.1项目部编制实施性施工组织设计和施工方案，计算工程数量，调查资源价格，编制本管段红线责任成本初步预算；3.4.2指挥部编制实施性施工组织设计和施工方案，核定工程数量，确定资源价格，审核项目部编制的各管段红线责任成本初步预算，汇总编制项目红线责任成本初步预算；3.4.3集团公司（公司）各相关部门将项目红线责任成本预算审核意见书面提交项目绩效考核评价委员会办公室，会审后形成红线责任成本预算文件，经项目绩效考核评价委员会审批后下达红线责任成本预算。3.4.5红线责任成本预算编制在项目开工后2个月内编制完成。如确不具备条件的，由集团公司（公司）确定临时的材料采购、设备租赁、劳务分包指导价，待条件成熟后，及时编制红线责任成本预算。3.4.6在项目实施过程中，客观条件发生变化并对项目成本造成重大影响时，指挥部（项目部）提出调整报告，报上级单位审批。3.5经济承包责任书3.5.1公司依据项目红线责任成本预算，与项目部签订《经济承包责任书》，每年与项目部签订年度经营承包责任目标。3.5.2集团公司每年与指挥部签订年度经营承包责任目标。11第四章合同管理4.1合同管理原则4.1.1集团公司（公司）对合同实行分级统一管理，对指挥部（项目部）适当授权。4.1.2分类管理原则。指挥部（项目部）所签订的合同，根据要素的不同，分为分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同、其他合同(临时用地、技术服务咨询)等，分类进行管理。4.1.3统一管理原则。集团公司制定合同范本、授权书文本，并根据合同重要程度确定分级评审办法。4.2项目合同管理职责分工4.2.1工经部负责工程分包合同、劳务分包合同、工程保险合同及建设工程施工合同的管理。4.2.2物机部负责物资买卖与租赁合同、机械设备租赁合同的管理。4.2.3工程部负责技术类合同的管理。4.2.4综合办公室负责临时用地合同、办公车辆租赁合同、房屋租赁合同等后勤保障类合同的管理，同时负责合同用印的管理。4.2.5除上述合同外，指挥部（项目部）无权签订其他任何合同。4.3合同评审和签订4.3.1合同的评审和签订，由指挥部（项目部）各部门按职责分工承办，其他参与评审部门由承办部门决定，一般12情况下，工经部、财务部应参与所有合同的评审。需上报公司审批的，应上报公司审批。4.3.2承办部门负责对签约对方的主体资格进行审查，已列入股份公司或集团公司黑名单的，不得与之签订合同。需审查的资料包括但不限于：（1）营业执照、组织机构代码证；（2）资质证书、安全生产许可证；（3）授权委托书、