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考考你的秘书是几段：执著于结果有什么不同？模拟测试：总经理要秘书安排会议总经理要求秘书安排次日上午九点开一个会议。在这件事下，什么是任务？什么是结果？通知到所有参会的人员，想要的结果是什么呢？一段秘书的做法发通知——用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。二段秘书的做法抓落实——发通知后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。三段秘书的做法重检查——发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。四段秘书的做法勤准备——发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。五段秘书的做法细准备——发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是会？总裁的议题是什么？然后给与会者发去过去与这个议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的，否则就不会经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）。六段秘书的做法：做记录——发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。七段秘书的做法发记录——会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请求总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。八段秘书的做法定责任——将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。九段秘书的做法做流程——把上述过程帮成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系！从以上九个不同段位的秘书的工作方法我们可以看出，由于对结果的追求程度不同，秘书的工作内容也发生了很大变化。项目管理实用手册PROJECTMANAGEMENTMANUAL国际项目管理组织1TheProjectManagementInstitute(PMI)•建立于1969•Philadelphia,PennsylvaniaUSA•超过100，000会员•项目管理领域的领先者•发行了PMBOK•PMP认证日益流行•项目管理知识已经成为个人发展的必备技能国际项目管理组织2国际项目管理协会IPMA(InternationalProjectManagementAssociation）–创建：1965，性质：非盈利的国际性组织–成员：国家级项目管理协会–职能：促进国际间项目管理发展–产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质认证PMP资质认证美国著名杂志《财富》预测项目管理将成为21世纪年轻人首选的职业。项目管理的科学理念提供给人们一种解决问题的方法和思路。从根本上改善了管理人员的工作流程，从而使公司运营效率得到大幅提升。经过长期探索总结，项目管理在发达国家已经逐步发展成为现代管理学的重要分支，并广泛应用于IT、金融、服务及工程等诸多行业。由于其诱人的高额年薪及广泛的就业前景，项目管理硕士MPM,目前也已经大有超越工商管理硕士MBA的趋势。目录前言一、项目管理概述二、项目启动管理三、项目计划管理四、项目实施管理五、项目风险管理六、项目收尾管理七、项目管理实用工具汇编结束语前言进入21世纪，项目管理已成为企业组织和管理的一种重要形式，并完全可能成为企业组织和管理的主要形式。本手册从实用角度出发介绍了项目管理的基本概念、管理过程、实用工具等内容，旨在帮助企业快速导入项目管理技术，规范项目管理作业程序，提升项目管理水平。项目特征项目管理五过程项目管理八要素12434项目管理基本概念第一章项目管理概述3项目三角形351.1项目管理基本概念1项目Project2项目管理ProjectManagement3项目相干者ProjectStakeholders4项目生命周期ProjectLifeCycle5可交付成果Deliverable6里程碑Milestone7WBSWorkBreakdownStructure8流程Procedure项目（Project）在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行努力的过程。--PMBOK20001.1基本概念注：项目管理学会（PMI）2000年出版的项目管理资质认证（PMP）考试教程《项目管理知识体系指南》（简称PMBOK2000）项目的例子联想收购IBM的PC业务建造一座新工厂改建道路工程材料采购结婚典礼举办奥运会政治竞选举办展览……目标执行的误区（一）“三边行动”边计划边实施边修改造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。坏了坏了，期限到了，忙不完了！不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。目标执行的误区（二）“六拍运动”第一拍：拍脑门经常有些领导有了做一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目。看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔……目标执行的误区（二）“六拍运动”第二拍：拍肩膀领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如——拍肩膀。但事实证明，错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！“好好干啊，我相信你们！”目标执行的误区（二）“六拍运动”第三拍：拍胸脯受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示——拍胸脯，而且往往还会说出一句话：“老板，放心吧，包在我身上！”盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远目标执行的误区（二）“六拍运动”第四拍：拍桌子项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”——拍着桌子训斥项目组成员。BOSS：“你们都在搞什么？这么长时间了，花了这么多钱，项目才刚刚进展到这里，还有这么多问题！回去好好检讨，不能按期完成项目，工资奖金都别想了！！！”项目组成员：“！◎＃￥％※×……”出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。目标执行的误区（二）“六拍运动”第五拍：拍屁股项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。“当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！”目标执行的误区（二）“六拍运动”第六拍：拍大腿五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续“六拍运动”……“唉，早知如此，当初就应该……，……，……，……，……，”项目管理(ProjectManagement)项目管理是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。1.1基本概念--PMBOK2000注：项目管理学会（PMI）2000年出版的项目管理资质认证（PMP）考试教程《项目管理知识体系指南》（简称PMBOK2000）项目相干者(ProjectStakeholders)项目相干者是指积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。1.1基本概念项目生命周期（ProjectLifeCycle）项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命周期。(附项目生命周期示意图点击查看)1.1基本概念可交付成果（Deliverable）可交付成果是指为了完成项目或其中一部分，而必须完成的可度量的、有形的及可以核实的任何工作成果或事项。1.1基本概念里程碑（Milestone）里程碑是指项目中的重大事件，通常指一个可交付成果的完成，它是项目进程中的一些重要标记，是在计划阶段应该重点考虑的关键点，不占用时间，不消耗资源。1.1基本概念WBS（WorkBreakdownStructure）WBS定义为项目范围管理的工具。它是面向可交付成果的项目工作单元的集合，这些集合决定了项目的总体工作范围。1.1基本概念流程(Procedure)流程是指为实现某种目的而设计的路径、标准及过程凭证。流程由三部分组成：一、流程图二、流程标准三、流程表单1.1基本概念可交付成果的独特性过程因素的不确定性团队组合的自由性任务的临时性项目特征1.2项目特征项目（Project）与运作(Operation)的区别组织活动项目运作暂时的明确的开始与结束时间一次性的活动持续性重复性都需要人员执行都受到资源的限制都需要计划、执行和控制1.3项目三角形Time时间Quality质量COST成本项目总体范围做项目的过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量，减少成本和时间。只有如此，才能获得尽可能大的收益。项目三角形是项目管理中非常重要的概念，应该形成一种思维模式，有效运用三者相互制约的关系。启动收尾控制实施计划决定立项根据变更调整计划依照计划执行执行情况与计划比较调整执行情况计划提供控制基线1.4项目管理五过程启动计划实施控制收尾1.5项目管理内容八要素风险管理采购管理质量管理可交付成果项目管理费用管理时间管理范围管理HR管理沟通管理1.项目提出2.项目立项3.项目开工第二章项目启动管理项目提出主要来源于以下三方面：客户需求运营需求创新需求2.1项目提出2.1.1客户需求识别客户需求识别是客户基于某些方面的变化而产生的一种特定项目需求。客户的需求可能来源于以下方面：（1）客户调查:例如客户满意度调查、客户需求调查、客户体验调查（2）客户投诉：例如电话投诉、网上投诉、法律投诉、上门投诉（3）客户价值：例如取向变化、标准变化、需求变化、科技发展（4）客户招标：例如公开招标、邀请招标（5）客户建议：客户主动提出的建议（6）销售合同：已经与客户签定的销售合同2.1项目提出2.1.2运营需求识别2.1项目提出运营需求是企业各价值链经营活动中有别于日常经营活动的变化而产生的需求。运营需求可能来源于以下方面：（1）战略调整（2）技改技措（3）成本控制（4）风险控制（5）资质提升（6）法律法规（7）资产重组（8）流程改进（9）基本建设（10）质量控制2.1.3创新需求识别创新需求是基于企业创新活动所产生的特定项目需求。创新需求可能来源于以下方面：(1)产品创新产品创新是指一种创意转化为产品,或对原有产品的功能、形式或外延进行改进通称为产品创新。(2)市场创新市场创新是指企业发现新的市场、创造新的商业模式、改进营销方法以拓展市场并扩大市场份额的活动。(3)管理创新管理创新是指企业创造、导入、改进管理理念、管理方法的活动。2.1项目提出实用工具头脑风暴激发方法（点击查看）创意声明审批单（点击查看）项目立项创新需求客户需求运营需求评估、选择2.2项目立项实用工具客户需求立项报告模板（点击查看）创新需求立项报告模板（点击查看）运营需求立项报告模板（点击查看）2.3.1项目声明2.3项目开工•根据项目内容，写下一个简短的陈述句，包括：－项目涉及范围－项目限定时间－项目成本控制目标帮助厘清项目的主要目标协助建立需要进行某个项目的初期共识项目声明中重要的内容为“可交付成果确认”项目名称项目声明生物质燃料锅炉非电空调项目项目团队30天内完成首台