绩效管理手册-试行版

1目录第一部分：绩效管理体系总则一、绩效管理目的二、绩效管理原则三、绩效考核机构四、绩效考核分工五、绩效考核内容六、绩效考核标准绩效管理手册试行版2七、绩效考核范围八、绩效考核周期九、绩效考核面谈十、绩效考核申诉第二部分：绩效管理操作指南流程一：绩效目标计划的制定流程二：业绩跟踪与反馈辅导流程三：绩效考核的综合评估流程四：绩效考评结果的运用第三部分：绩效管理工具表格一、绩效管理工具：平衡积分卡二、年度绩效考核表格三、月度绩效考评表格四、各部门关键指标评价标准与计算公式第一部分：绩效管理总则绩效管理理念绩效管理是为实现企业绩效目标，通过让各级管理者和员工设定各自目标，上司提供指导与评估，对各自业绩予以及时认可、反馈的一个持续沟通、改进过程。传统的绩效管理，对员工的绩效评价标准主要来自上司事后的裁判，而不是双方事先协商的承诺；员工改善绩效的动力，主要来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；员工把考核当作是“秋后算帐”，把抵制的矛头，直接针对充当警察的管理者。现代企业的绩效管理，越来越强调员工是考评的“主体”，而不是“宰体”；管理者是“教练”，不仅仅是员工业绩和能力的“评判者”，更是业绩改善和提高的推动者；管理者的成功不是靠单一的考核工具，更不是靠单个人的业绩，而是靠建立、健全系统的绩效管理体系，靠团队创造的业绩，实现企业的总体绩效目标。绩效考核目的提高企业绩效和竞争力，提升员工能力和价值：1、通过业绩导向实现公司经营目标，使公司、部门与员工个人目标达到高度统一，以保证公司总体目标的实现；2、理顺公司各职能部门的职责，明确员工各岗位的岗位目标，提高工作效率；3、强化管理者的日常管理职能，促使其养成过程监督、充分沟通、正确引导职员行为的工作方法和习惯；34、通过对员工的业绩及素质的评价，促使员工养成“自我管理”、“自我约束”的习惯，在实现绩效目标的同时，达到提升员工工作能力的目的；5、为奖金分配、职务升降、员工培训等人事管理工作提供依据。绩效考核原则自我考核与上级考核相结合；职责考核与计划考核相结合；定量考核与定性考核相结合；过程考核与结果考核相结合；业绩考核与素质考核相结合；考评结果与分配任用相结合。考核组织机构考评小组：负责组织部门月度、年度绩效考核工作。组长：人力中心总经理(公司绩效考评的总决策人)；副组长：人力资源经理(公司绩效考评的总执行人)；组员：各部门经理(本部门绩效考评的总负责人)；特别成员：绩效主管(提供考评数据、考核服务)；职能部门：负责组织本部门员工月度、年终考核。绩效管理职责分工4绩效考核内容A.个人年度绩效目标责任书个人月度计划业绩考评表B．部门年度绩效目标责任书部门月度计划绩效考核表绩效等级标准等级类别目标级别定量级别定性级别考评级别A挑战值5分很满意4.6-5分B目标值4分满意4.1-4．5分C门槛值3分基本满意3.6-4分D门外值2分待提高3-3．5分A．加分标准：1、超出部门(个人)月(季、年)度考核制定的最高评价标准；2、超出部门(个人)当月(季、年)制定的计划之外的重要工作；3、为公司在政府、行业、社会各界赢得荣誉；B．减分标准：1、没有达到部门(个人)月(季、年)度考核制定的最低评价标准；2、给公司造成经济损失和不良后果的；3、在月(季、年)度考评中有弄虚作假行为，经查属实的。绩效考核范围考核范围包括公司各部门和全体员工。员工考核分类如下：A类员工：公司总经理、总监、总经理助理。B类员工：公司部门负责人(包括部门副经理)。C类员工：主管以下各级员工。(包括部门助理)绩效考核周期结果考核：以年度综合考核作为一个完整周期；过程考核：以月(季)度业绩考核作为一个阶段周期。类别阶段考核周期结果考核周期部门考核1月1次/12次1年1次A级(总经理)1季度1次/4次1年1次B级(部门负责人)1月1次/12次1年1次C级(主管以下员工)1月1次/12次1年1次绩效考核面谈5A考核结束，考核人应及时向被考核人反馈和说明考核结果，在两个工作日内进行绩效面谈；B绩效面谈应做到及时、客观，力求与事件紧密相关，着眼于未来绩效提高而进行的双向沟通，重点在于培养能力和提高总体绩效水平，帮助员工获得用于工作实践的新技能或新知识；C绩效面谈应有书面记录，被考核人与考核人须填写完善考核评分表并在评分表上签字，交至办公室归档。绩效考核申诉考核结束后，被考评人若对考评结果有异议，可在办公室将考核结果反馈后的3个工作日内填写《考核申诉表》，书面向办公室提出申诉。办公室对申诉资料进行调查，在将调查结果和处理意见报主管领导审核及董事长审批后确定维持原评议结果或调整原评议结果。第二部分绩效管理操作指南绩效管理是上司与下属围绕实现企业绩效目标，进行持续沟通、提供正式或非正式的跟踪反馈意见，并通过评估、回报，不断提升能力、改善绩效的双赢过程。一般的操作流程如下：公司制定年度经营目标部门制定年度绩效目标计划个人制定年度绩效目标计划签订年度目标责任书制定绩效目标12月初12月中12月底1月中撰写年终绩效总结报告评估年度绩效目标结果评议个人职业综合素质举办述职报告会年终绩效考评12月中12月底12月底12月底底考评结果运用1月初1月中1月底1月底公布月年考评排名榜确定晋升、晋级人员评选先进员工、部门举行总结表彰会绩效跟踪反馈部门周例会月考评会部门协调会跨部门协调检查绩效目标实现进度分析绩效目标偏差原因制定调整目标跟踪计划召开公司协调会6绩效管理体系的每一个流程都应达到一定的目的，实现相应的成果。每一流程操作的过程中，有相应的工具帮助管理者完成流程的内容。具体如下图所示：第一步：公司制定年度绩效目标流程一:绩效目标计划的制定公司制定年度经营目标部门制定年度绩效目标计划个人制定年度绩效目标计划签订年度目标责任书制定绩效目标12月初12月中12月底1月中7一、公司制定年度绩效目标的目的在各部门和个人设定目标之前，公司应向所有员工清楚地传达公司的经营目标、工作重点、实施策略和公司所遵循的价值观，使所有员工对公司的经营方向和理念有一个共同的认识。共同的目标和方向感，使员工的工作更有针对性、更清晰，使绩效管理更具一致性。因此，在整个年度中，这些信息应在各种讲话和辅助性沟通工具中反复强调。二、公司制定年度绩效目标的程序步骤1：高层回顾总结，确定中长期发展战略目标公司高层在新财年目标制定前，应认真回顾总结公司上一年度绩效目标的达成率，确定公司是否将有战略性转型、调整等方面的变化。进而制定或修改企业的中长期发展战略目标(必须是可衡量的，以指导今后年度计划的制定)，这是制定公司年度绩效目标计划的前提条件。因此，这个阶段的工作往往需要与股东进行充分的沟通。步骤2：高层聘请外脑提供咨询服务，建立科学决策机制这一步的重点是细致分析公司的外部机遇、挑战，以及内部管理的优劣势。高层通常可以：或聘请外部顾问兼任公司独立董事，或经常邀请各路专家针对各个项目召开专业评审会，为制定详细的年度绩效目标计划提供专业性指导建议，借此逐步建立公司内部的科学决策机制。步骤3：公司成立计划编制小组，编制公司年度绩效目标计划根据公司发展战略目标和平衡记分卡(详见附件《绩效管理工具：平衡记分卡》)，每年12月1日前，由行政人事部牵头组织成立下一年度公司工作计划编制小组，分工起草下年度《公司（总经理）年度绩效目标》（附件一）。12月1日至15日间，行政人事部组织各部门负责人与主管领导共同就下年度《公司年度绩效目标》进行讨论修改；12月20日前，工作计划编制小组将《公司（总经理）年度绩效目标》提交公司领导办公会讨论定稿。三、公司制定年度绩效目标的方法战略目标是企业制定年度绩效目标计划的前提条件，公司在制定战略目标以前必须对公司内外部的环境作充分的分析，充分体现客户的需求。在进行必要的信息和数据收集的前提下，应采用讨论会方式来回答下列四类问题：1．公司在未来一年内，将致力于实现哪些财务指标才能使股东满意？应如何区分他们的轻重缓急？2．公司期望在客戶心中树立怎样的企业形象？客戶最期望公司从那些方面为他们提供增值服务？如何才能留住核心客戶？3．通过怎样的内部运作流程，才能实现财务与客戶目标？公司需要在那些方面作出调整？4、为了实现以上目标，公司需要作哪些学习创新?需要具备哪些战略能力与员工素质？如何衡量我们是否具备了这些能力？四、公司绩效目标成功实施的关键在对四个维度进行分析的基础上，高层可以将均衡计分卡作为监控、管理公司业绩的晴雨表。公司绩效目标是否能够成功实施，主要取决于以下关键点：1、高层决策者参与均衡计分卡的制定；2、公司的目标是否是在充分的分析与讨论下制定的，是否取得决策层较高的共识；3、每个目标是否有明确的负责人，并辅以相应的激励奖惩机制；84、每个目标是否有合理的资源配置；5、每个目标是否有明确的、可实施的行动方案；6、高层是否会对目标的实现进行密切的跟踪，并对偏离作出及时的调整。第二步：制定部门年度绩效目标计划一、制定部门绩效目标计划的目的公司年度绩效目标明确后，企业仅仅完成了年度绩效管理的第一步，目标的执行必须依靠各个部门的通力合作。因此，各部门必须结合公司年度绩效目标对本部门的工作要求，制定出能够帮助公司实现年度绩效目标的部门绩效目标计划。二、制定部门绩效目标计划程序步骤1：高层与部门经理召开年度绩效目标协调会高层与部门经理召开年度绩效目标协调会，高层向部门经理沟通、解释公司目标、战略和衡量标准，各部门考虑如何根据公司的经营发展制定部门目标以及行动计划，即部门年度绩效目标计划。协调会上高层应与中层讨论：1)如何将公司目标、经营重点、策略分解；2)如何保证部门之间共同对相关目标负责，明确每个目标的行动计划及完成时间等；3)实施公司战略目标对各个部门的影响及期望，讨论确定下一个年度的财务预算。步骤2：各部门编制《部门年度绩效目标责任书》、《部门年度计划/完成情况表》各部门根据《公司年度绩效目标》、《部门职责指导书》，在12月25日前，编制《部门年度绩效目标责任书》（附件三），并在此基础上，编制《部门年度计划/完成情况表》（附件五），报行政人事部汇总复核，总经理审核、董事长审批，保证部门绩效指标的实现能够得到有力支持。步骤3：召开年度计划工作会议，签订绩效目标责书1月15日前，召开年度计划工作会议，公司高层和各部门经理共同讨论、确定公司和各部门年度计划。公司董事长和总经理签署《公司（总经理）年度目标责任书》；总经理与各部门负责人签署《部门（经理）年度目标责任书》，以此作为公司考核各部门年度绩效的依据。三、制定部门绩效目标计划的方法在讨论公司绩效目标分解时，应平衡计分卡规定的纬度，确定对目标实现承担最主要责任的主导部门，然后确定哪些部门参与、协助实现目标，多头主导的结果往往是无部门负责，详见下表。维度关键领域关键指标财务部/成本部营销/客服部设计/工程部行政人事部财务主导协助协助协助客户协助主导协助协助内部流程协助协助主导协助成长能力协助协助协助主导9当公司平衡计分卡中的所有指标分解到各个部门以后，每个部门仍需要进一步分析其它关键的部门业绩目标。一般来说部门绩效指标的来源有两个部分：1、企业平衡计分卡目标分解后部门承担的目标；2、根据部门关键职责确定的工作重点。四、部门绩效目标成功实施的关键部门绩效目标是公司绩效目标实现的基础。因此，高层必须对部门绩效目标的实现情况密切关注（是否有关注的具体措施）。部门绩效目标能否成功实施主要取决于以下关键点：●高层决策者参与均衡计分卡的制定；●目标是否在各个部门负责人充分参与、分析与讨论下制定的；●公司目标在各部门的分解是否合理；●高层与每个部门负责人之间是否对目标达成共识；●高层是否给予合理的资源配置；●是否有相应的激励奖惩机制；●每个目标是否有明确的、可实施的行动方案；●高层和各部门是否会对目标的实现进行密切的跟踪，并对偏离作出及时的调整。第三步：制定个人绩效目标计划一、制定个人绩效目标计划目的在确定部门绩效目标之后，各部门经理必须根据每一个人的岗位职责，把部门的绩效目标逐一分解、落实到每一个人头上，这既是保证实现部门绩效目标的需要，也是个人通过创造业