绩效管理知识手册

绩效管理知识手册人力资源规划执行小组2006年7月一、人力资源管理问题的提出作为管理人员，您是否曾为下面的问题而烦恼？每年部门均有员工晋级，但您却不知道他们晋级的理由是什么，而只是把它当作一项例行性工作？某员工能力不足，但您却不知差距在哪里？怎样帮助其提高？对工作出色的员工，想给予奖励，却找不出依据何在？如何奖励？或又怕引起其他人的不满？对无法胜任岗位任职要求的员工，想给予调动或解聘处理，却又觉得很难为情，甚至无法面对其提出的质疑？员工只要岗位相同，则不论干多干少，干好干坏，所获得的报酬无区别，员工心理不平衡，工作情绪差，但您却不知如何引导？诸如此类的问题始终困扰着企业的管理人员和人力资源工作者，而绩效管理就是回答和解决这些问题的答案！通常我们将企业的经营过程分为价值创造、价值评价和价值分配三个阶段，价值创造研究企业价值的来源，要解决的是谁创造了企业价值，企业价值创造出来以后，如何进行价值的客观分配成为关键问题。要客观地分配价值，必须对价值创造者的贡献进行准确的评价。从现代人力资源管理的角度来说，就是要建立一个按照业绩、能力来分配价值的机制，而绩效就是价值评价系统的核心。绩效管理作为整个人力资源管理系统的中枢和关键，不是一个特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，也是企业文化的一部分。二、绩效及绩效管理的含义绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。一般意义上讲，绩效既包括产出也包括行为。也就是说，不仅看你做了什么，也要看你是怎么做的。优秀的绩效，不仅取决于做事的结果，还取决于做这件事所拥有的行为或素质。即：结果（做了什么）+行为（如何做）=优秀绩效。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。绩效管理是指管理者与员工之间就绩效目标的设定及如何实现目标而进行持续不断沟通的一个过程，其根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。三、绩效管理和绩效考核的区别目前很多企业存在的主要问题是将绩效管理简单地理解为绩效考核，认为绩效管理就是每月、每季、每年末例行性地考评打分、人员排序、评选先进等，殊不知以上工作仅仅停留于绩效考核的环节，而非绩效管理。绩效管理是一个系统的循环（见下图），它是一个流程和体系，绩效考核仅仅是这个体系中的一个核心环节而已。绩效管理循环体系绩效管理和绩效考核的基本区别绩效管理绩效考核一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于沟通与绩效管理侧重于判断和评估伴随着管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评价四、绩效管理的目的和意义很多员工认为企业推行绩效管理的目的就是为了奖惩，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这种狭隘的认识使员工改善绩效的动力完全来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，由此往往造成员工对绩效管理的反感和抵触。事实上，绩效管理的目的远不止于此——企业层面实现战略目标的手段。通过绩效管理，使企业的战略目标得以层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任；支撑人力资源管理的有力工具。绩效考核结果为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；经营管理必要的沟通渠道。绩效管理特别强调持续不断的沟通，它将所有员工都纳入到活动中，成为管理者更好了解企业运作、组织现状的途径，也是员工参与企业管理的方式之一；提高管理水平的有效手段。通过绩效管理强化管理者帮助下属提高绩效的责任意识，提升管理人员的管理水平和技巧，特别是如何正确评价绩效以及与之密切相关的行为的能力，这一能力的培养和提高将成为衡量管理人员综合素质的重要标准之一。员工层面使员工有效的工作成绩及其行为被识别并通过认同和奖励等方式得以固化并不断提高，使有待改进和提高的绩效行为被诊断并保证给予充分的帮助和推动并进步；实现以考核为基础的个人回报，打破平均主义，体现员工工作价值的区别，给员工带来精神上的荣誉感、成就感；绩效管理核心目的：1）通过绩效评价为价值分配提供依据；2）作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进。为员工的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断受雇的能力。通过对绩效考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境。五、绩效管理的过程很多人错误地认为绩效管理仅仅是管理者对员工做的事情，管理者知道绩效管理就可以了，员工在这一行动中完全是被动的被评估者。在许多企业中员工对绩效管理制度缺少了解，许多员工不知道公司的考核是怎样进行的，考核指标是如何提出来的，考核结果是什么，考核结果究竟有什么用处等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。实际上，员工是绩效管理的主人，在绩效管理过程中，组织、管理人员和员工全部参与进来，管理人员和员工通过沟通的方式，将员工的绩效目标等确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理人员帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。在这个过程中，企业的所有人员包括整个企业本身都涉及其中，而且都是绩效管理的受益者。具体而言，绩效管理过程分为绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效考核结果运用等阶段。通过这几个阶段的作用，使绩效管理最终成为一个闭循环，实现员工和组织绩效的不断提升。绩效计划绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程，也就是明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准。作为绩效管理的起点，计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节。绩效目标的设立是公司目标、期望和要求的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。通过绩效目标的牵引使得企业、部门和员工朝一个方向努力，形成合力共同完成企业的战略目标。绩效辅导绩效辅导阶段在绩效管理过程中处于中间环节，是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，也是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。绩效管理强调员工与管理人员的共同参与，强调员工与管理人员之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。绩效辅导阶段主要的工作持续不断的沟通绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程，在不同阶段沟通的重点有所不同。收集数据形成考核依据绩效管理是一项长期、复杂的工作，对作为评估基础的数据收集工作要求很高。绩效结果作为员工努力工作之后的一种报酬，公正而客观的评价是非常重要的。为了保证评价的正确性，管理者必须注重数据的收集工作，随时收集员工绩效的相关数据，使数据收集工作形成一种制度。绩效考核在绩效考核阶段，管理者要依据绩效计划阶段所确立的标准和辅导阶段收集的数据来对员工在考核期内的绩效进行评价。在此阶段，管理者一定要承担起责任，坚持诚实正直的品格，对员工的绩效进行公正的评价，尤其是对于绩效差的员工要敢于承担起管理责任，给出正确的评价。由于绩效评价结果往往与员工的利益及发展等密切相关，管理者在进行评价时，应尽量避免由于个人原因造成评价的失误。绩效反馈与面谈管理者对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。这个环节是非常重要的，绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用。通过绩效面谈可以达到以下目的：使员工参与到绩效管理中，提高员工对绩效管理及与绩效管理密切相关的激励机制的满意度。使员工清楚上级对自己工作绩效的看法，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能。绩效考核结果运用绩效考核结果如果得不到合理的运用，那么绩效管理对员工业绩和能力提升的激励作用就会大打折扣。很多企业认为绩效考核结果必须和薪酬相结合才能发挥出它对员工的牵引作用，这一点是毋庸置疑的，但绩效考核结果应用于物质激励，仅仅是其中一个方面，并不是绩效管理的手段和全部。工资调整绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的长期激励，这表现在两个方面：一是绩效工资的调整，即依据季度考核结果，上调或下调次季度的绩效工资，二是工资的定期调资，即依据年度考核结果，决定次年工资是否晋级或降级。奖金分配绩效考核结果运用于奖金分配主要是体现对员工的短期激励。晋升调配绩效考核结果为职务晋升和管理人员选拔提供依据。通过对员工绩效的分析，选择绩效比较好和稳定的人员纳人调配或晋升名单。岗位调动通过分析绩效考核结果，发现员工工作表现与其岗位的不适应性问题，查找原因并及时进行岗位调动。岗位调动还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种岗位间轮换、交流，以培养其全面的才干。培训教育通过分析绩效考核结果，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。激活沉淀绩效考核结果不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。对这部分员工，公司首先应给予机会，准其参加态度或能力方面的培训，培训合格者可以在内部寻找工作岗位，但必须通过严格的考核。仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。绩效考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。个人发展计划绩效考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。六、绩效考核的内容工作业绩任何考核最终都要以业绩为最重要内容。工作业绩体现在两方面：一是岗位基本职责的履行程度；二是考核期制定的目标任务计划完成的程度、质量、速度。工作态度工作态度含有品德的成份，其主要考核员工在工作执行中的行为和态度，如纪律性（对规章制度的执行和职责职能的履行）、协作性（在工作中体现出的团队合作精神）、积极性（心态、热情投入的程度）、责任感（体现出思想上对企业高度负责的精神）等。工作能力工作能力主要考核员工在工作执行中表现出来的基本能力和业务能力，基本能力包括知识、技能、体力等，业务能力包括理解能力、判断能力、决断能力、创造能力、筹划能力、开发能力、表达能力、谈判能力、涉外能力、领导能力、管理能力、统率能力等。三者之间的关系：工作能力是员工的基本素质，工作态度是员工的主观能动性，客观条件是工作开展的基本前提，工作业绩是能力和态度在客观条件下转化的结果。七、绩效考核的方法员工对企业最大的贡献就是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。当然与员工绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过其他价值评价体系（如素质评价，任职资格评价等）来完成。在此适用的原则是：在把握绩效考核基本理念的前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。关键绩效指标（KPI）就是实施这一原则的成功思路。KPI（KeyPerformanceIndication）即关键绩效指标，是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效评价的重心。八、绩效管理的责任主体企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，因此理应由人力资源部负责。人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，绩效管理是一种管理的方法和手段，