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第1页共5页工程进度管理作业指引编制日期审核日期批准日期第2页共5页一、作业指引目的通过对项目施工准备至移交业主的以施工为主要过程的进度管理，保证项目施工阶段进度满足项目整体开发计划要求，以实现项目预期的经营目标。二、适用范围适用于公司开发项目施工阶段的各项进度计划管理。三、职责工程部组织编制《项目工程进度计划》及《竣工验收计划》，并上报。严格按照工程节点计划，把控工程施工进度。编制专项验收工作计划，组织各项工程验收。工程督查组组织开展工程进度检查和评估。汇总、统计和评估公司在建项目工程进度完成情况，并上报。四、关键活动描述工程进度计划编制及调整每一工程开工前60天，由工程部根据集团战略及《项目建设工期参考标准（住宅、写字楼类）》要求及经审批确定工程总控节点完成时间，组织编制《项目工程进度计划》及《竣工验收计划》，按照《责权手册》上报审核审批。在所有工程节点计划时间确定后，由工程部按照计划严格执行。工程进度计划随上一级的项目总控计划或销售计划的变化进行调整，经分管领导批准，抄送运营部门备案。竣工验收计划管理在工程竣工验收前两个月，由工程部组织总包单位、专业分包等相关单位，对永久供电、永久供水、电气中间验收、电梯验收、消防验收、燃气验收、规划验收、竣工验收等各种验收工作，编制专项验收工作计划。专项验收计划报工程主管副总审批后，抄送开发中心（部）和市政部。工程部定期召开专项验收会议，根据进度情况讨论相关完成节点时间，并作出相应会议纪要，以督促相关部门跟进落实。项目工程进度管理依据：经确认的项目工程进度计划。第3页共5页施工计划体系：在项目工程实施阶段，确认的项目工程进度计划是项目工程进度管理的纲领，其下应由总承包商和其他专业承包商的施工计划延伸组成。总承包施工进度计划：由总承包商依据确认的项目工程进度计划编制，应包含合约所规定的总承包自有施工界面和应照管的甲指分包的工作任务，并承担对照管甲指分包计划的协调责任。总承包施工进度计划应深入至总承包施工界面内的具体工序的组织，时间刻度不应大于每月。1)总承包施工进度计划应向确定各甲指分包的进场日期及需求计划和总承包商负责供应的材料设备供应计划，有深化设计工作的应预留深化设计及报审时间；2)总承包施工进度计划应考虑甲指分包工程界面内的工期、工序和施工要求，审核土建、安装及各专业分包工序的搭接。专业工程施工进度计划：对于非总包招标的机电、幕墙、市政、园林等单独招标的专业承包商，根据项目合约分属于总包照管和工程部直接管理。1)各单独招标的专业承包商均应依据项目工程进度计划的工期要求和总承包施工进度计划编制各自专业工程界面内的专业工程施工进度计划；2)属总承包照管范围内的甲指承包商，应向总承包商报送专业工程施工进度计划，并由总承包商负责协调和审核，并逐级报送至监理、工程部审批确定；3)由直接管理的专业承包商所编制的专业工程施工进度计划，由监理负责与总承包的计划进行协调。工程进度管理内容项目进度计划实施：1)总承包商按照工程部审批确认的总承包施工进度计划施工，各专业承包商按照经工程部审批确认的专业工程施工进度计划组织施工；2)总承包商负责监督、协调自有工作界面和照管分包工作界面内的施工进度，监理负责监督总包及其照管分包的施工进度，工程部总控现场进度。进度管理重要关注点：1)工程部进度关注点：⑴主要区域和主要样板施工进度；⑵监理、承包商管理人员和劳务队伍：总包、监理、主要专业分包关键岗位变化，劳务队伍数量、质量以及工薪是否正常；⑶工期核对：主要任务工期核对及纠偏措施制定，并对可能出现的问题预警；⑷质量、安全评估：可能发生的重大质量问题、安全隐患影响工期的问题；⑸重要关联项：关注与要施工任务相关的合约、招采、设计、甲供材进度；⑹协调问题：重点解决因自身问题导致的施工进度延后；第4页共5页2)应督促承包商重点关注：⑴总包自有分包商工程进度；⑵指定分包商工程进度；⑶图纸深化和施工方案报审进度；⑶图纸延误、设计变更造成的工期影响应及时调整月、周计划或工序，保证进度；⑷总包材料和甲供材料进场、报验进度的跟踪；⑸对质量、安全问题及时处理，减小对进度的影响；⑹对劳务队伍和自有设备进行监控，防止劳务纠纷、设备损坏对工期的影响。进度检查和整改：1)工程部、监理单位对承包商的施工组织、进度、资源投入进行检查，发现不符合施工组织设计和计划的施工组织方法、工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响计划时，应要求承包商整改；2)整改措施审批：⑴周进度偏差：针对承包商周进度偏差，工程部应组织承包商分析偏差原因，承包商应根据意见提出整改措施，由工程师确认并督促执行；⑵累积偏差：当实际进度与承包商整体施工计划累计偏差超过两周时，工程部责令承包商提交进度纠偏方案，就承包商进度整改方案确认，要求责任承包商执行。进度管理报表：1)总承包商、各专业承包商应向监理单位和工程部按时提交周工作报告、月工作报告，在周工作报告、月工作报告应包含周、月度工作计划，其中属总承包商照管的甲指分包的报表应同时报送总承包商、工程部；2)工程部应根据总承包商以及各甲指分包商提交的报告综合形成项目工程月报，经工程部经理审核后签发，抄送设计管理部、核算部。进度管理会议：1)除每周一次的工程例会对项目进度进行核对、分析，如出现重大偏差，应组织进度协调会分析进度偏差原因并提出整改措施。会议应由工程部形成会议纪要，作为进度协调的过程文件抄送各参会单位；2)计划核对会：项目根据需要计划核对会，参会人员包括项目的设计、采招、成本、销售及工程管理人员，会议应对上月计划工作进行回顾，由工程部向参会各部门通报现场主要区域施工进度、工期偏差情况，对与现场重要工作相关的合约、招采、设计情况予以提示和说明，并就本身问题影响现场进度的问题提出解决方案，由工程部经理进行综合协调和决策，会后应由工程部形成会议纪要，作为会议决议文件备案。进度的对外协调：当现场进度滞后时，应由相关责任人与责任承包商的负责人约谈，制定拼抢进度的方案。1)对比项目工程进度计划累积进度滞后7天，应由工程部主管工程师与责任承包商第5页共5页工程部经理约谈；2)对比项目工程进度计划累积进度滞后14天，应由工程部经理与责任承包商公司层面的主管领导约谈；3)对比施工进度计划累积进度滞后21及以上，应由工程分管领导与责任承包商公司总经理约谈。工程督查组对工程进度的管理工程督查组代表公司参与对项目工程进度计划的评审，对项目工程进度进行检查和考核。检查和考核依据：1)经企管中心确认的《地区公司年度续建、新建工程进度计划表》、经集团领导签名的《富力地产年度全国交楼计划》，作为对各项目进度检查考核的依据；2)地区公司每月18日前上报工程副总签名确认的节点计划、工程概况表，每月25日前上报月度工程简报，作为项目施工进度考核的过程参考。信息反馈：工程督查组每月对驻点地区公司的进度完成情况进行检查、核实，及时统计项目进度信息，并向有关部门、集团领导反馈重要延误信息，对重要工程进度节点进行提示和预警进度评估：工程督查组在月度巡查报告中对各项目工程进度状况进行综合评估，并将报告按规定时间上报集团领导。五、支持性文件流程及作业指引表单及模板（参考）项目建设工期参考标准（住宅、写字楼类）项目总控计划开工计划项目开盘专项计划项目施工进度计划精装修专项计划竣工验收计划项目现场周报总承包周、月工作报告