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江苏苏华达新材料有限公司业绩管理手册北京外企太和企业管理顾问有限公司2008年8月江苏苏华达新材料有限公司业绩管理手册北京外企太和企业管理顾问有限公司苏华达项目组2目录第一章总则-----------------------------------------------------------------------------------3第二章业绩管理职责----------------------------------------------------------------------5第三章业绩管理指标体系---------------------------------------------------------------6第四章业绩合同的签订------------------------------------------------------------------8第五章业绩指导--------------------------------------------------------------------------11第六章业绩评估--------------------------------------------------------------------------12第七章业绩评估结果运用-------------------------------------------------------------16第八章特殊情况处理--------------------------------------------------------------------17第九章业绩管理制度修订-------------------------------------------------------------19第十章业绩评估申诉与监督----------------------------------------------------------20第十一章附则------------------------------------------------------------------------------22附录1业绩目标体系建立流程图--------------------------------------------------------23附录2业绩管理工作流程-----------------------------------------------------------------24附录3投诉管理流程-----------------------------------------------------------------------25附录4员工申诉表及员工申诉处理记录表--------------------------------------------26附录5业绩合同样本-----------------------------------------------------------------------27江苏苏华达新材料有限公司业绩管理手册北京外企太和企业管理顾问有限公司苏华达项目组3第一章总则第一条引言为促进江苏苏华达新材料有限公司（以下简称苏华达）经营管理活动的有序进行和价值增值，特制定本管理办法，以进一步提升苏华达的经营管理水平。第二条适用范围本制度适用于苏华达除公司副总以下所有正式员工。第三条业绩管理意义1.苏华达战略目标的分解与落实通过业绩管理体系，将苏华达战略目标、年度经营目标逐级分解落实到苏华达各部门及各职位，以保证在部门目标和职位目标实现的情况下支持整个苏华达经营目标的实现。2.为加强主管及员工间的沟通提供有效的管理工具业绩管理为员工与主管人员进行工作期望、工作表现和未来发展方面的相互沟通提供了一个全面且易于操作的管理工具。3.建立业绩提升的正反馈机制业绩管理强调持续的业绩沟通与指导，以帮助员工达成任务目标；并与科学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的反馈过程，促进员工业绩的改善，从而推动苏华达业务发展和效益提高，最终实现苏华达经营和管理水平的不断提升。第四条业绩管理原则1．高层驱动原则业绩管理与苏华达的战略密切相关，需与特定的目标挂钩并由苏华达的高层管理人员驱动。因此，业绩管理的实施是一个从上至下全面督导和协同的过程。2．制度公开原则业绩管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在苏华达内部形成确定的组织、时间、方法和标准，便于评估人与被评估人按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。3．过程控制原则业绩管理强调评估人与被评估人在整个业绩期内进行持续的业绩沟通，评估人需要根据被评估者的业绩表现，对被评估者进行必要的指导，以保证被评估人业绩目标和团队整体业绩目标的达成。4．信息反馈原则在业绩管理过程结束时，评估人需要通过面谈的形式把业绩评估结果反馈给被评估人，听取被评估人对评估结果的意见，对评估结果存在的问题及时修正或做出合理解释。江苏苏华达新材料有限公司业绩管理手册北京外企太和企业管理顾问有限公司苏华达项目组45．持续改善原则实施业绩管理的目的是及时发现问题及其原因，并找到解决措施，帮助员工消除障碍实现目标。因此，各级主管人员在实行评估监督的同时，注意进行及时的业务指导和培训。通过业绩管理不断提高员工能力、改进其业绩表现，最终促成整体目标的实现。第五条业绩管理重要概念说明1．关键业绩指标（KPI）关键业绩指标是用来衡量工作业绩表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。2．工作目标设定（GS）工作目标设定是对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成效果的衡量方式。3．业绩合同业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，为确认评估期内受约人应实现的工作业绩所订立的书面协议。4．业绩管理环节业绩管理由三大环节构成，一是业绩目标的达成及业绩合同的签订，二是日常的和定期的业绩反馈与指导，三是业绩评估及评估结果应用。第六条注意事项本制度主要对员工日常工作业绩表现进行管理，如员工出现重大过失，应执行苏华达相关管理制度（如员工手册相关规定）。江苏苏华达新材料有限公司业绩管理手册北京外企太和企业管理顾问有限公司苏华达项目组5第二章业绩管理职责第七条业绩管理委员会职责为使苏华达的业绩管理规范有效运行，由公司高层组成业绩管理委员会，组织领导全公司的业绩管理工作，承担以下职责：1．负责业绩管理制度及相关实施细则的最终审批；2．负责公司业绩评估结果的最终审定；3．负责员工业绩评估申诉的最终裁决。第八条公司企划部职责公司企划部是业绩管理工作的具体组织执行机构，承担职责如下：1．对业绩管理各项工作进行组织、培训和指导；2．对业绩评估过程进行监督与检查；3．汇总统计业绩评估结果并及时上报业绩管理委员会审批；4．协调、处理各级人员关于业绩评估申诉的具体工作；5．对业绩评估工作情况进行通报，对业绩评估过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；6．为员工建立业绩管理档案，作为浮动工资发放、薪酬调整、职务升降、职位调动、培训、奖励惩戒等的依据；7．对业绩管理制度提出修改建议并具体进行修订。第九条各部门负责人及各级管理者职责各部门负责人及各级管理者是业绩管理体系的重要执行者，承担职责如下：1．负责本部门业绩管理工作的整体组织实施；2．负责所属员工的指标计算及打分评价工作；3．负责所属员工的业绩评估结果反馈，并帮助员工制定业绩改进计划；4．协助企划部处理所属员工的评估申诉。江苏苏华达新材料有限公司业绩管理手册北京外企太和企业管理顾问有限公司苏华达项目组6第三章业绩管理指标体系第十条业绩管理指标设定原则1．战略导向原则业绩评估指标以苏华达的战略目标为导向，由苏华达的战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素，与苏华达的发展阶段相适应。2．目标性原则业绩评估指标与苏华达制定的年度经营计划相匹配，与年度经营目标密切相关。3．关键性原则业绩评估指标应反映关键经营活动的效果，突出工作重点和关键任务，而非面面俱到。4．可控性原则业绩评估指标应与各职位职责范围相匹配，被评估方应对评估指标有足够的影响力和控制力。5．可衡量原则业绩评估指标应该可被衡量，可以是定量的衡量标准，也可以是定性的衡量标准。第十一条业绩管理指标体系内容业绩管理指标是评定职位责任人评估期内工作和目标完成情况的依据和标准，以实现对每个职位责任人的业绩结果和工作过程表现进行科学、公正的控制、管理和激励。业绩管理指标包括关键业绩指标（KPI）和工作目标设定（GS）。具体指标根据人员的不同层级和职位工作内容进行确定。第十二条关键业绩指标（KPI）分类1．财务类指标财务类关键业绩指标是投资者重点关注的企业价值的重要参数，是体现企业价值创造成果的最直接财务指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量企业创造股东价值的能力。财务类指标主要包括利润，收入，资产回报率等。2．客户和市场类指标从顾客的角度设定目标和评价指标，能够保证企业的工作都会有成效，以满足客户在时间、质量、性能、服务和成本上的需要，客户和市场类指标主要包括市场占有率，客户数量，客户保留度，客户满意度等。3．内部营运类指标内部营运类关键业绩指标衡量为实现企业价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同职位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对企业利用各种内部营运活动推江苏苏华达新材料有限公司业绩管理手册北京外企太和企业管理顾问有限公司苏华达项目组7动整体战略目标实现的能力的直接考察。内部营运类指标根据企业当年生产经营计划和各单位经营操作的具体情况及特点来确定。内部营运指标主要包括和内部运营流程相关的质量、时间有关的指标，如风险控制、反应时间、工作质量等。4．学习和发展类指标学习和发展类关键业绩指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持企业长期稳定发展的能力。学习和发展类指标主要包括员工满意度，员工流失率等。第十三条关键业绩指标（KPI）的设计1．制定企业发展战略及年度生产经营计划，决定重点战略目标2．对重点战略目标进行分析，确定关键业绩驱动因素3．根据关键业绩驱动因素，并参考同行及企业现有的业绩指标体系，收集整理有关的关键业绩指标，建立指标体系4．核实确定关键业绩指标的计算方法和数据来源5．结合流程与职位职责，为具体职位设定关键业绩指标6．上下沟通情况，检查关键业绩指标与实际情况的一致性第十四条工作目标设定（GS）应考虑的问题1．与关键业绩指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域2．不能和关键业绩指标内容重复，且由于关键业绩指标相对于工作目标设定，其客观性更强，对业绩的衡量也更精确，因此，可以用关键业绩指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键业绩指标，在无法科学量化的领域，再引入工作目标设定3．只选择对企业价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容4．不宜过多，一般不超过7个5．不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工作方面第十五条工作目标设定（GS）的设计1．确认职位职责2．分析职责完成的关键结果区域3．确定明确相对具体且可衡量的评价标准4．上下沟通情况，检查工作目标与实际情况的一致性江苏苏华达新材料有限公司业绩管理手册北京外企太和企业管理顾问有限公司苏华达项目组8第四章业绩合同的签订第十六条业绩合同的含义和意义签订业绩合同是苏华达实施业绩管理体系的第一个关键步骤。业绩合同是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作业绩进行沟通，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议的过程，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。业绩合同作为业绩管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的业绩管理指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对企业价值最关键的经营决策上，确保企业总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在企业内部创造一种突出业绩的企业文化。第十七条业绩合同的要素1．发约人信息：按管理权限来确定，包括评估者的姓名、所在部门及职位。2．受约人信息