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1©SiemensManagementInstitute,Beijing•©SiemensManagementInstitute,Beijing•拥有庞大的管理资料库西门子供应商管理l•供应商选择•选择能满足西门子需求的供应商l•供应商评估•-•西门子统一的评估标准•以及供应商分级•-•在西门子范围内的供应商评估系统上•公布评估结果•*•-•与业务具体相关的次级标准的定义•以及标准的权重l•供应商发展•在评估基础之上的，与业务具体相关的•供应商发展措施l•降低与供应商相关的成本•供应商成本下降措施是出发点•供应商•剔除•供应商•管理•成本下降•–•效率提高•供应商•选择•供应商•评估•供应商•发展3©SiemensManagementInstitute,Beijing•供应商自我答复的详细记录（概括的与特别补充的）l确定询价的报表和-结构-材料-范围l确定对话伙伴l确定日程在到期之后:l供应统计l供应日期的协调l分析l潜力评估(以及其他)l风险评估(评分)l风险分析-政治上-货币上-地理上l必要时采取下列措施(供货商的拜访,...)部门后续措施l供应商的报价准备询价风险分析报价分析合作伙伴的选择l向从供应商分析中挑选出来者询价l询价的进行l日程监督l回复问题的解释l费用位置的评估与风险评估l范围确认l确定潜在的供应商(先前的供货商的职责范围)l有潜力的供货商排名l风险平衡之后的供货商排名l将谈判的供货商任务:结果:西门子供应商管理供应商的选择–步骤l供应商的询价•供应商•剔除•供应商•管理•–•供应商•选择•供应商•评估•供应商•发展•供应商•剔除•供应商•管理•–•供应商•选择•供应商•评估•供应商•发展•–•供应商•选择•供应商•评估•供应商•发展4©SiemensManagementInstitute,Beijing•来自供货商管理的资料l谈判步骤l多轮磋商l确定合同形式l谈判进行l谈判内容-价格-数量-合同形式-...l谈判战略的调整l调整优先供货商名单l供货商职责范围的确定l分配l战略组织谈判战略的确定谈判准备资源战略的变化谈判合同l谈判战略的协调l确定下列:-时间-地点-参与者-框架-谈判材料/数据-合同形式l确定合同l制定附件l签名l范围/地区的交流信息l谈判结果l分配l合同l信息传送-人工(合同和分配信息)l数据的更新-价格-供货材料l最新数据任务:结果:l谈判战略西门子供应商管理供应商的选择–成功的谈判•供应商•剔除•供应商•管理•–•供应商•选择•供应商•评估•供应商•发展•供应商•剔除•供应商•管理•–•供应商•选择•供应商•评估•供应商•发展•–•供应商•选择•供应商•评估•供应商•发展5©SiemensManagementInstitute,Beijing•在市场需求较大时,通过质量与其他竞争对手竞争C积极的进行技术协作,共同分析价值增值的因素D产品和材料的质量水准E与其他供应商之间的竞争激烈,采取改善价格水平F通过在某一个供应商那里增加采购量来实现更好的交货条件,价格G自用和他用的工具费用要保持较低的水平H压低定单处理的费用I用协议仓库,准时供货的方法减少库存K便宜的运输和包装费L降低质量审核费用,可能时可在公司外部进行质审唯一资源未定多种资源M降低供应商的开发费用,最大限度的压低企业风险N在潜在的供应商那里要避免涉及行业的风险O在潜在的供应商那里要避免涉及经营的风险P在潜在的供应商那里要避免政治-社会的风险Q在采购量加大时,要避免依赖风险R在需求量过为集中时,要避免依赖风险S通过密切合作增加短期和临时供货能力T长期提供服务和备用件U确保业务广泛的营业量V确保没有货币风险唯一资源未定多种资源采购目标•供应商•剔除•供应商•管理•–•供应商•选择•供应商•评估•供应商•发展•供应商•剔除•供应商•管理•–•供应商•选择•供应商•评估•供应商•发展•–•供应商•选择•供应商•评估•供应商•发展6©SiemensManagementInstitute,Beijing•©SiemensManagementInstitute,Beijing•由于西门子总采购量而联系在一起的供应商(3M)康采恩供应商=每次采购大约30-70个供应商=大约200个供应商对于康采恩大的供应商80%供应商数量采购量10%小的战略供应商采购量战略意义业务单元康采恩供应商业务单元的供应商l所有依据原料种类跨领域联系在一起的供应商l由于西门子总采购量而联系在一起的供应商(3M)康采恩供应商=每次采购大约30-70个供应商=大约200个供应商对于康采恩大的供应商80%供应商数量采购量10%大的供应商80%供应商数量采购量10%小的战略供应商采购量战略意义小的战略供应商采购量战略意义8©SiemensManagementInstitute,Beijing•拥有庞大的管理资料库•在企业范围内规定了12条评估标准采购100分质量100分物流100分技术100分具体业务的范畴(层次1)总成本以及价格对于成本下降的主动性满足战略的需求合作，服务以及支持质量达标物流效率技术状况质量体系质量约定合作，服务以及支持物流战略物流系统环境合作，服务以及支持满足具体的要求技术革新合作，服务以及支持次级标准要根据具体业务来定义并且综合的评估与具体业务的要求相适应评估次级标准(层次3)标准(层次2)西门子供应商管理最小化供应链成本供应商剔除供应商管理供应商选择供应商评估供应商发展供应商剔除供应商管理供应商选择供应商评估供应商发展9©SiemensManagementInstitute,Beijing•拥有庞大的管理资料库预先设定目标的结果简短说明：与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵守价格以及-采购的附加成本-额外成本(由于错误供货，质量缺陷，因为供货风险而产生的较高的库存成本，...).对于供应商提出的涨价也要进行评估总分：20评估说明：始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不20分提出涨价的要求一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少15分提出涨价的要求，然后就遵守评估的价格并作为合理的价格执行大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价10分地要求，不努力试图达到目的。价格保持或超过评估水平。很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。5分价格保持或超过评估的水平。.绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理0分的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显的供货困难采购(价格/成本)100分层次1总成本以及价格50l预先设定的目标20l对于所提出目标价的反应(新产品/新项目)20lOpen-Book-政策10层次3层次2层次3的说明西门子供应商管理在第3层次的标准,必须就具体业务进行制订供应商剔除供应商管理供应商选择供应商评估供应商发展供应商剔除供应商管理供应商选择供应商评估供应商发展10©SiemensManagementInstitute,Beijing•拥有庞大的管理资料库西门子供应商管理在评估的基础之上对供应商进行分级(1)供应商剔除供应商管理供应商选择供应商评估供应商发展供应商剔除供应商管理供应商选择供应商评估供应商发展90-100分70-89分50-69分50分首选的可接受受限制的剔除的采购质量物流技术评估供应商等级11©SiemensManagementInstitute,Beijing•拥有庞大的管理资料库西门子供应商管理在评估的基础之上对供应商进行分级(2)供应商剔除供应商管理供应商选择供应商评估供应商发展供应商剔除供应商管理供应商选择供应商评估供应商发展•••供应商级别决定了供应商发展的方向•首选的•90•-•100•分•可接受的•70•-•89•分•受限制的•50•-•69•分•剔除的•50•分•根据不同的资源战略•根据需求•可能•减少•在被选出的情况下•不是•上升•每一次•是•尽可能快的减少•从不•不是l•推导、商定以及更新评估结果l•在西门子范围内,在供应商评估系统公布评估结果•采购量•询价•（战略的）•伙伴关系12©SiemensManagementInstitute,Beijing•请您利用此评估表格对一个真实存在的供应商进行一次评估（并且对于相应的原料领域）。您代理采购的职权。1.2在结束的时候请您考虑2～3方面的改进措施（供应商发展）。记录处：时间：45分钟供应商剔除供应商管理供应商选择供应商评估供应商发展供应商剔除供应商管理供应商选择供应商评估供应商发展西门子供应商管理供应商评估–任务设定13©SiemensManagementInstitute,Beijing•有针对性的剔除不合格的供应商供应商成本情况以及效率情况系统的改进•评估必须有结果供应商评估供应商剔除供应商管理供应商选择供应商发展西门子供应商管理供应商的发展14©SiemensManagementInstitute,Beijing•©SiemensManagementInstitute,Beijing•拥有庞大的管理资料库西门子供应商管理供应商目标明确的自我完善是供应商发展的主导战略供应商评估供应商剔除供应商管理供应商选择供应商发展供应商评估供应商剔除供应商管理供应商选择供应商发展供应商评估原料组划分/供应商战略制定自我完善供应商在预先设定目标以及发展计划的基础之上供应商积极的发展-共同的改进项目-供应商的咨询/培训供应商的剔除16©SiemensManagementInstitute,Beijing•拥有庞大的管理资料库评估结果:72分:可接受的主要成绩:良好的技术状况主要缺陷:相对于市场竞争的价格劣势,特别差的供货可靠性建议的发展措施:-自我完善-一般管理费用的优化(通过西门子的咨询)(参