订单管理——信息员(学员手册)

奇瑞汽车1信息员培训手册奇瑞销售订单计划管理课程介绍课程名称课程名称::奇瑞销售订单计划管理奇瑞销售订单计划管理课程长度：课程长度：2.02.0小时小时授课形式：授课形式：课堂讲授课堂讲授++提报演示提报演示++疑问解答疑问解答适用对象：奇瑞销售服务商信息员适用对象：奇瑞销售服务商信息员课程目标1、使学员了解奇瑞商品车需求订单管理办法2、使学员了解奇瑞后台生产系统工作3、使学员实际有效运用订单管理办法指导工作4、提供中转库管理思路，促进共同进步奇瑞汽车2课课程程内内容容AA、、推行订单管理办法的目的推行订单管理办法的目的BB、商品车需求订单管理办法、商品车需求订单管理办法CC、奇瑞需求计划管理模式、奇瑞需求计划管理模式DD、销售计划部在订单管理中的工作职责、销售计划部在订单管理中的工作职责EE、中转库管理的思考、中转库管理的思考FF、订单提报流程、订单提报流程市场在变化眼放亮了，好好挑！！！抢哪！！！AA、推行订单管理办法的目的、推行订单管理办法的目的奇瑞汽车3AABBCCDDEEFF商品车需求订单管理办法目录一、目的二、适用范围三、管理原则四、销售服务商职责五、内容六、考核兑现七、其它八、附件1、目的：1.1强化销售管理。1.2加强需求订单刚性执行。1.3确保资源及时、优先供应。2、适用范围：本办法适用于销售服务商商品车需求订单的全过程管理3、管理原则：强化管理优先保证周度实施刚性执行过程监控22-月末15-218-141-7第４周第３周第２周第１周13奇瑞汽车44、销售服务商职责4.1负责筹备购车资金，准确执行需求订单，确保资金到位。4.2负责针对库存量和库存品种结构分析并合理预测月、周度需求。4.3负责所辖区域各渗透网点月、周度需求订单信息的收集、汇总、编制及上报（通过DCS系统的“订单管理”模块提报）。4.4负责遵循配板原则提报周度订单。4.5负责周度需求订单执行结果和月度需求订单执行情况的自查和总结。592308859222795923084592277359230875922770592220059221845923287朱锦标郭玲玲孙丽王敏黄景华李琴殷茜辛治兰曹绍东西南西北山东津冀皖赣华中华南华东中南东南京蒙东北5、内容5.1需求订单管理指标5.1.1周度需求订单品种准确率：指销售服务商每周度品种系列实际发车量占本周度提报的实际需求订单的百分比。5.1.2月度需求订单符合率：指销售服务商每月四个周度累计订单量占月度提报的需求订单量的百分比5.2周/月需求订单运行流程：5.2.1周度订单：指将每月按自然天数截为四个周度的各周度需求订单。各周度日期恒定不变，第一周度为1—7日，第二周度为8—14日，第三周度为15—21日，第四周度为22—月末。5.2.2月度订单：指每月1日—月末的需求订单。奇瑞汽车55.2.3周/月需求订单运行流程图5.3需求订单管理规定5.3.1销售服务商结合所辖区域内各渗透网点下月的车辆需求订单，根据存货结构进行平衡后于X月5日24：00前通过“DCS订单管理系统”提报X+1月《月度资源需求订单》。各销售服务商《月度资源需求订单》提报情况纳入“月度需求订单符合率”考核。对于未提报大客户部月度需求订单的销售服务商，原则上X+1月不予供货，特殊情况需经大客户部分管副总批准后给予安排，同时对该月所提车辆给予50元/辆的处罚。5.3.2销售服务商结合所辖区域内各渗透网点的车辆需求订单，根据存货结构进行平衡后于每月26日、3日、10日、17日24：00前通过“DCS订单管理系统”提报次周《周度资源滚动需求订单》，周度订单一经确认立即固化为周度提车考核指标。5.3.3原则上不接收系统外订单计划，对于正常需求计划外确属紧急的需求或大客户紧急采购，可凭书面订单发往相应销售部或大客户部，经销售部或大客户部分管副总批准后给予发车，每车收取紧急订货费500元。奇瑞汽车65.3.4对于定制的大客户采购专用资源，销售服务商需在提报订单同时向大客户部提交《提车承诺函》，对此类需求，大客户部将按紧急订单给予安排。5.3.5销售服务商根据销售走势和自有资源情况，确保提报的周度需求订单所需资金到位。5.3.6每月增加一次4周度增补订单提报，提报时间为每月22日上午8：00—12：00。6、考核要求6.1管理指标考核订单实际提车准确率100100958595%85%√×AB4S案例奇瑞汽车76.2其它项目考核：对已在DCS系统中得到确认的周度需求订单，在每周度结束后，仍未得到资源满足，经确认资金帐户中有足额资金且确属资源不足的，给予销售服务商500元/辆的补偿。6.3考核兑现6.3.1周度需求订单品种准确率考核结果及每周度紧急订单订货费考核结果在次周度予以通报。6.3.2月度需求订单符合率考评结果在次月初予以通报。次月1日22日15日8日第4周及全月第3周第2周第1周7、其它：7.1本办法自2010实施。7.2本办法由销售公司各销售部及大客户部负责解释8、附件：大客户采购专用资源《提车承诺函》提车承诺函安徽奇瑞汽车销售有限公司大客户部：我公司为开发（市场及项目名称），需要（车型及物料号）辆（数量）。我公司承诺在年月日前全部提完，否则同意贵公司按5000元/辆给予处罚。申请单位：（盖公司专用章）申请日期：年月日周度通报、月度考核奇瑞汽车8AABBCCDDEEFF汽车厂家OTD订单交付的三种策略订单交付的三种策略几乎都是销售“拉”生产的流程，没有生产“推”销售的流程主机厂“推”销售和销售“拉”生产的边界，十分灵活主机厂“推”动销售，几乎没有销售“拉”生产的流程直接来自客户或经销商订单经过确认后成为驱动生产订单汽车行业里缩短交货周期的一个重要概念根据对市场趋势、汇总的预测和销售线索判断客户需求来组织生产→BTD按需求生产需求驱动的关系根据客户的定制要求进行生产的OTD手段厂家依然使用预测来制定生产计划，但当真正的订单到来之后，厂家会使用这些订单信息来修订已经编制的计划，甚至调整已经发布的装配计划通过经销商的库存补充订单驱动配送计划和库存分配决策内容按订单交付按订单生产按订单定位按库存生产BTO（Build-To-Order）DTO/LTO（Delivery-TO-Order）BTS（Build-To-Stock）模式C1奇瑞汽车9三种需求满足策略背后不同的风险组合三种需求满足策略背后不同的风险组合对于汽车生产厂家，这三种需求满足的OTD手段并不是相互排斥的，在实际操作中是在混合使用。这三种模型在减少库存水平、降低成本、改善客户购买体验和改动现有的OTD流程的程度上存在很大的区别。生产能力利用率风险库存风险、提前期风险、丢单风险风险组合库存降低显著，客户妥协最少缩短交货周期，调动供应链上的一切资源，扩大了可销售的资源范围交货期最短，对目前OTD改动最小主要优势BTODTO/LTOBTS修改生产计划公司库存满足严格按订单生产厂家库存中心调配终端库存满足OTD策略一、二无法满足库存查找N库存查找Y模式三BTO（按订单生产）模式二DTO/LTO（按订单定位按订单交付）模式一BTS（按库存生产）客户订单4S4S4S4S中转库中转库公司库生产线生产计划假设这些库户都购买黑色车子假设这些库户都购买蓝色车子修改生产计划C1奇瑞汽车10奇瑞计划管理4+3创新模式订单需求计划资源评审评审回复回复经销商2631017、22第1周第2周第3周第4周232424-25272828-291号前8号前15号前22号前455-6122-3788-9111212-13151616-17181919-201471114182125月末C2奇瑞汽车111）供应链库存大；公司库存约3.10亿，若包括进口件6.05亿，物流公司库存总计约4.03亿；供应商总库存约7.26亿汇总金额为17.34亿元；2）呆滞件严重；公司内部（包括进口件，不包括供应商呆滞库存）呆滞件达2.68亿元。1）供应链库存大；公司库存约3.10亿，若包括进口件6.05亿，物流公司库存总计约4.03亿；供应商总库存约7.26亿汇总金额为17.34亿元；2）呆滞件严重；公司内部（包括进口件，不包括供应商呆滞库存）呆滞件达2.68亿元。公司内部生产线库存6.05亿物流公司库存4.03亿供应商库存7.26亿供应链总库存17.34亿供需链原状：4+3计划模式改善前状况1）通过96小时计划发布，指导其能够覆盖的本地部分供应商生产作业改善、部品运输作业改善、内部生产作业改善等，公司内部库存约降2个亿，供应商库存略降；2）如本地供应商和物流公司全部利用96小时计划进行业务改善，其库存降幅为30%（根据一改善后厂家库存降40%预计），可以再降3个亿。1）通过96小时计划发布，指导其能够覆盖的本地部分供应商生产作业改善、部品运输作业改善、内部生产作业改善等，公司内部库存约降2个亿，供应商库存略降；2）如本地供应商和物流公司全部利用96小时计划进行业务改善，其库存降幅为30%（根据一改善后厂家库存降40%预计），可以再降3个亿。公司内部库存4.05亿物流公司库存4.03亿供应商库存7亿供应链总库存15.08亿供需链现状：4+3计划模式改善后状况C2C2奇瑞汽车12供需链计划对比—-外部零件供货周期13544%9042%6014%进口5发动机69081%//1519%通用49030%8040%2030%电器37515%4070%1015%非金属27520%2060%720%金属1周期（天）比例周期（天）比例周期（天）比例最长周期一般周期最短周期专业序号主要为油漆化学品玻璃导槽最长6个月主要为钢板亮条最长周期200天1.零部件厂家原材料采购下订单开始计算；2.零件供货周期包括：原材料生产、运输到厂家、厂家生产零部件、零部件运输到奇瑞。1.零部件厂家原材料采购下订单开始计算；2.零件供货周期包括：原材料生产、运输到厂家、厂家生产零部件、零部件运输到奇瑞。321序号90天/690天冲压件15天1天2-3天15天变速箱15天1天3-4天15天发动机总计装配机加工/冲压原材料采购类型供需链计划对比——内部零件生产周期C2C2奇瑞汽车13AA、推行订单管理办法的目的、推行订单管理办法的目的BB、商品车需求订单管理办法、商品车需求订单管理办法CC、奇瑞需求计划管理模式、奇瑞需求计划管理模式DD、销售计划部在订单管理中的工作职责、销售计划部在订单管理中的工作职责EE、中转库管理的思考、中转库管理的思考FF、订单提报流程、订单提报流程1、销售调度2、计划管理3、库存管理4、订单执行5、物流配板工作要素2010年订单执行主控目标订单处理及时率总体≥98%经销商订单处理及时率订单执行准确率≥95%经销商订单执行准确率考核标准指标销售计划部订单管理产品资源订单执行专项事务计划库存项目数据部门管理1、在订单执行阶段，采用以区域订单分割为经度、以项目管理为纬度的矩阵式管理，9个订单员负责12个代表处，同时负责专项工作接口；2、产品管理按品牌划分。D1D2奇瑞汽车14AA、推行订单管理办法的目的、推行订单管理办法的目的BB、商品车需求订单管理办法、商品车需求订单管理办法CC、奇瑞需求计划管理模式、奇瑞需求计划管理模式DD、销售计划部在订单管理中的工作职责、销售计划部在订单管理中的工作职责EE、中转库管理的思考、中转库管理的思考FF、订单提报流程、订单提报流程中转库的运输状况￥0.0061777公路6350呼和浩特11￥0.0081815公路3300兰州10￥0.0051134公路7350石家庄9￥0.00５849公路6300洛阳12￥2,670.88625200合计￥0.005753公路1100泰安13￥0.0051276公路2150保定8￥0.005753公路2450郑州7￥99.9781161铁路3500西安6￥1,377.458--水路9800重庆5￥146.70102436铁路4500哈尔滨4￥75.01111501铁路9600太原3￥468.00112550铁路4300昆明2￥503.75123840铁路6500乌鲁木齐1费用节余（元