工程项目管理模式比较

莅莅工程项目管理模式比较蚁膈（1）传统项目管理方式（Traditional(general)managementapproach）莈这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式的各方关系如图1所示。蒅肂袀膇图1国际上传统的项目管理模式薅该方式是基于建筑师、咨询工程师和承包商三者之间的相互制约的关系，业主选择工程管理方式多数是依赖于咨询工程师的建议。待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。蒃传统项目管理模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。传统项目管理模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。莇（2）建筑工程管理(CM)方式羆建筑工程管理方式（CM方式：ConstructionManagementApproach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即FastTrack的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。蚅虿图2连续建设模式和阶段发包模式对比图聿蚄CM模式的两种实现形式：螅肀蒇螇袅图3CM模式的两种管理方式蒁艿第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。蒆羅第二种形式称为风险型建筑工程管理（“AtRisk”CM）方式。采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP：GuaranteedMaximumPrice），以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。袂蚇美国通用CM合同条件芅羄合同条件是指合同中所包括的经双方协商达成一致的有关详细规定，包括双方的权利和义务、与合同有关人员的职责，以及合同的管理程序，等等。为了维护合同当事人双方的利益，确保合同订立的严密、完整和合理，目前在签订建设工程承包合同时，一般都趋向采用具有标准的、统一的格式和内容的合同条件范本。罿美国通用CM合同条件，是指由美国建筑师学会（AmericanInstituteofArchitects，简称AIA）和美国总承包商协会(AssociatedGeneralContractorsofAmerica，简称AGC)共同制定的CM标准合同条件。该文件共有两份，其中一份适用于CM/Non-Agency，被AIA定为“A121/CMc”，同时被AGC定为“AGC565”；另一份适用于CM/Agency的标准合同条件，被AIA定为“B801/Cma”，同时被AGC定为“AGC510”。（P39[2]）荿（3）设计-建造(Design-Build)方式肄设计-建造方式(D-B)是一种简练的项目管理方式，组织形式如图4所示。设计-建造模式是在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。设计-建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。肄莀图4设计-建造模式的组织形式袇肇设计-建造模式是一种项目组织方式。此方式改变了建筑师、咨询工程师和承包商三者之间的制约关系，业主和设计-建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买和项目融资。使一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。然而，业主关心的重点是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去实施。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。膄（4）设计-管理（Design－Manage）模式螁设计-管理模式（Design－Manage）是指同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。采用设计-管理合同时，业主只签订一份既包括设计也包括类似CM服务在内的合同。设计--管理模式的实现可以有两种形式（如图5）：一是业主与设计-管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计-管理公司负责设计并对项目的实施进行管理；另一种是业主只与设计-管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订合同，由他们施工和供货。蕿袆芄膂图5形式1羆薅莄图6形式2薂螈（5）交钥匙(EPC/TurnKeyMethod)模式蚇交钥匙模式是一种简练的工程项目管理模式，是一种具有特殊性的设计-建造方式，即由承包商为业主提供包括项目科研、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。采用此模式，在工程项目确定之后，业主只需选定负责项目的设计与施工的实体——交钥匙的承包商，该承包商对设计、施工及项目完工后试运行全部合格的成本负责。项目的供应商与分包商仍须在业主的监督下采取竞标的方式产生。蒄EPC(EngineeringProcurementConstruction)总承包/交钥匙模式之所以在国际上被普遍采用，是因为和其它项目管理模式相比，具有明显的优点：能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，有利于整体方案的不断优化；项目实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用；能有效地克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理深度交叉；由于工程公司实行的是以项目管理为核心的原则，和强有力的手段，能有效地对质量、费用和进度进行综合控制；由于工程公司是长期从事项目总承包和项目管理的永久性专门机构，拥有一大批在这方面具有丰富经验的优秀人才，拥有世界上先进的项目管理集成信息技术，可以对整个建设项目实行全面的、科学的、动态的计算机管理，这是任何临时性的领导小组、指挥部、筹建处和生产厂直接进行项目管理无法实现的；从而达到业主所期望的最佳项目建设目标。蝿但是这种模式也有其缺点：业主无法参与建筑师、工程师的选择，降低了业主对最终设计和细节的控制力，业主代表担任监理角色，工程设计可能会受分包商的利益影响，由于同一实体负责设计与施工，减弱了工程师与承包商之间的检查和制衡。蒀（6）BOT方式莆BOT（Build-Operate-Transfer）即建造-运营-移交模式。这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款。在特许期满时将工程移交给东道国政府。薄BOT方式参与各方：膀1）2）膅主要参与方：莂袁a.政府b.项目公司c.金融机构螈3）4）袇其他参与方：膁袁a．咨询公司b．总承包商腿c．工程监理公司d．运营公司芅e．开发公司f．代理银行膄h．供应商羁芆羇羃图7BOT模式典型结构框架肀蚇BOT方式有其优越性，不仅可以减少东道主国家的外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。但也有其不足之处，比如项目发起人必须具备很强的经济实力(大财团)，资格预审及招投标程序复杂。蒅螂（7）工程项目管理服务（PM）方式膀肈PM（ProjectManagement）是50年代末、60年代初开始逐步在美国、前西德和法国等国家广泛应用的一种国际通用的项目管理方法。它包括业主方的项目管理、设计方的项目管理和施工方的项目管理等三个方面。其中“业主方的项目管理”是指项目管理咨询公司受业主的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资、建设周期和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。项目管理咨询公司既不参与设计、也不参与施工活动，其基本属性是向业主提供咨询。它受业主的委托，在工作中代表业主的利益，是业主忠实的顾问。膇工程项目管理服务（PM）方式，是按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购、施工管理和试运行等服务，代表业主对工程项目进行安全、质量、进度、费用、合同、信息管理和控制。螅项目经理（ProjectManager）的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料测量师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动顺利进行。项目管理模式的各方关系如图8。芀葿蚅薄莀图8项目经理袀莆芃（8）管理承包（ManagementContracting）蒀管理承包商一方面与业主签订合同，另一方面与施工承包商签订合同，并须与业主的专业咨询设计单位（如建筑师、工程师、测量师等）进行密切合作，对工程进行管理、协调和控制。施工、设备采购由各施工承包商承担。[3]肆螄肁图9管理承包蒀蒇（9）更替型合同模式（NovationContract，Nc）袇业主在项目实施初期委托某一设计咨询公司进行项目的初步设计，一部分工作完成（达到全部设计要求的30％～80％）时，业主可开始招标选择承包商，承担全部未完成的设计与施工工作，规定承包商必须与原设计咨询公司签订设计合同，设计咨询公司成为设计分包商。蒅优点：既可以保证业主对项目的总体要求，又可以保持设计工作的连贯性，在施工详图设计阶段吸收承包商的施工经验，减少施工中设计的变更，为业主方减轻了风险。袀缺点：业主方必须在前期对项目有一个周到的考虑，设计合同转移后，变更就会比较困难。因而，在签订新合同时，要细心考虑新旧设计合同更替过程中的责任和风险的重新分配，以尽量减少纠纷。腿芅图10更替型项目管理模式膄项目管理承包(PMC)概述（引入PMC的必要性）羀建设项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资质、人才、经验，能