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路劲地产集团工程管理办法1/48RKPH/PD02/01/200712工程管理办法文件编号:文件版本：编制日期：2007年12月21日路劲地产集团工程管理办法2/48RKPH/PD02/01/200712目录第一章总则1.1目的1.2依据1.3适用范围第二章职责与权限2.1运营总监（COO）2.2总经理2.3工程部2.4成本合约部2.5设计部2.6开发部2.7工程管理审批权限第三章工程管理3.1项目管理控制计划3.2现场检查3.3总经理工地现场协调会3.4工程部周例会3.5专题会议3.6与施工单位沟通3.7往来函件3.8图纸3.9工程日记3.10工程月报3.11工程竣工总结第四章监理单位的管理路劲地产集团工程管理办法3/48RKPH/PD02/01/2007124.1监理人员4.2监理实施细则4.3监理例会4.4监理月报4.5监理发文4.6监理档案资料第五章施工准备5.1场地接收及临时设施建设5.2开工条件5.3施工图纸会审5.4审核施工组织设计5.5测量控制5.6甲方授权代表第六章安全生产与文明施工管理6.1安全管理原则规定6.2主要管理措施及要求6.3重点检查事项第七章工程质量管理7.1质量管理原则7.2材料质量管理7.3分部、分项、单位工程的质量管理7.4关键部位和工序施工质量的检查7.5成品保护7.6质量事故处理路劲地产集团工程管理办法4/48RKPH/PD02/01/200712第八章工程进度计划管理8.1工程进度计划的组成与编制8.2设置单项工程施工计划的控制点8.3工程施工进度计划的落实与检查8.4赶工措施8.5工程施工进度计划延期的审批8.6延期完工第九章工程施工阶段成本管理9.1工程施工阶段成本管理的内容9.2工程施工阶段成本管理相关要求9.3工程施工阶段成本管理的重点第十章工程合同管理10.1工程合同管理的内容10.2主要工作及管理要求第十一章甲方直接分包的工程管理11.1总分包管理和配合11.2安全管理11.3进度管理11.4质量管理11.5成本管理11.6资料管理11.7完工验收第十二章甲供材料设备的管理12.1甲供材设备的范围12.2甲供材料设备合同管理12.3甲供材料设备合同的编写/审查重点路劲地产集团工程管理办法5/48RKPH/PD02/01/200712第十三章工程竣工验收与移交13.1验收组织及要求13.2验收程序13.3验收依据13.4检查对比13.5专项验收13.6初验13.7内部验收13.8竣工验收13.9完工验收13.10物业验收和工程移交13.11施工单位撤场13.12工程保修第十四章项目档案14.1项目档案管理要求14.2项目档案包括的内容14.3项目影像资料采集规定第十五章奖惩规定15.1处罚15.2严重行为过失的处理15.3奖励路劲地产集团工程管理办法6/48RKPH/PD02/01/200712第十六章附则附件1：《开工证》附件2：《业务联系单》附件3：《设计变更通知单》附件4：《工程日誌》附件5：《甲方代表授权书》附件6：《甘特图》、《网络图》附件7：《变更、签证、索赔费用确认书》附件8：《设计变更台帐》附件9：《工程变更台帐》附件10：《现场变更台帐》附件11：《工程进度款批准书》附件12：《结算通知单》附件13：《工程结算申请表》附件14：《完工证明书》附件15：《保修终结书》路劲地产集团工程管理办法7/48RKPH/PD02/01/200712第1章总则1.1目的为规范集团公司所属项目的建设管理，明确在工程管理过程中有关职能部门的职责和工作流程，提高工程质量、进度、安全等方面的管理水平，获得最佳投资效益，特制定本办法。1.2依据本办法依据公司《集团运营管理规定》等相关管理制度编制。1.3适用范围本办法适用于路劲地产集团总部及所属公司建设项目的工程管理业务。本办法与集团公司其他方面的管理制度、合同范本、操作指引等配套使用。COO在执行本办法的过程中，可结合项目的实际情况，制订相应的实施细则，完善工程施工管理工作。本办法的条款如与国家的规范、标准或地方法规有矛盾之处，应以国家规范、标准或地方规定为准。第2章职责与权限2.1运营总监（COO）负责检查监督项目的建设质量、进度、成本、安全、文明情况。负责审批总经理上报的有关工程管理方面的报告。负责审批向政府管理部门上报的重要文件。负责审批以下工程管理事项：-10-30万元（含30万）工程变更，30万的工程变更需要与主管董事双签审批；-5-10天（含10天）工期延长，10天的工期延长需要与主管董事双签审批；-10-30万（含30万）工程索赔，30万的工程索赔需要与主管董事双签审批。COO可以根据实际情况对权限内负责的事项授权予总经理，但应得到主管董事的同意。2.2总经理路劲地产集团工程管理办法8/48RKPH/PD02/01/200712城市公司总经理是工程管理的总负责人。主要负责以下事项：负责落实、完善政府对项目建设的各项批准手续，确保项目的建设符合政府相应的管理规定。负责审核向政府管理部门上报的重要文件，报COO批准/备案。负责工程的质量、进度、成本、安全、文明施工。负责审批工程建设过程中以下事项：-项目质量、进度、安全管理目标及实施方案；-监理大纲及实施细则；-施工组织设计（含工程进度计划、甲方独立分包及甲供材料进场计划）；-签发开工通知/停工通知/复工通知/完工证明/保修终结书；-支付工程款/材料设备款等；-≤10万元的工程变更、设计变更；-≤5天的工期延长；-≤10万元工程索赔。负责处理工程建设过程中重大的合同纠纷。负责组织项目的专项验收及总体竣工验收工作，并签批有关验收文件。负责项目的维保实施。总经理可以根据实际情况对权限内负责的事项授权予工程部负责人（VO及付款除外），但应得到COO的批准。2.3工程部2.3.1工程部在权限范围内具体负责工程的各项组织管理工作，主要负责以下事项：负责编制项目工程建设的计划。负责办理《开工证》（附件1）。负责总包单位、独立分包单位以及材料设备供货厂商的协调管理工作。负责管理监理单位。负责编制项目工程的质量、进度、安全文明施工管理目标和实施方案，并按批准的实施方案组织落实。负责组织施工图纸会审，配合设计部门完善施工图设计。负责管理工程合同。路劲地产集团工程管理办法9/48RKPH/PD02/01/200712负责永久用水、用电、供气、供热、消防、市政综合等工程的报装工作。负责各阶段验收工作：-组织内部验收工作；-组织设计、监理、施工、政府质量监督部门等相关单位进行工程的阶段验收、隐蔽工程验收、专项工程验收（专业分包单位应负责验收通过）、项目竣工备案验收等。组织完工验收及工程移交。配合物业部门做好入住及保修期内的维修工作。记录项目《工程日誌》，记录工程实施过程中的相关事宜。编制项目《工程月报》。工程管理过程资料的保管、存档和竣工资料的存档、移交。2.3.2项目工程部工程部可下设项目工程部，或由工程部兼任项目工程部的职能。项目工程部在权限范围内具体负责施工现场的各项管理工作，主要负责以下事项：负责总包单位、独立分包单位以及材料设备供货厂商的协调管理工作。负责管理监理单位。负责编制项目工程的质量、进度、安全文明施工管理目标和实施方案，并按批准的实施方案组织落实。负责管理工程合同。负责各阶段验收工作：-组织内部验收工作；-组织设计、监理、施工、政府质量监督部门等相关单位进行工程的阶段验收、隐蔽工程验收、专项工程验收（专业分包单位应负责验收通过）、项目竣工备案验收等。组织完工验收及工程移交。配合物业部门做好入住及保修期内的维修工作。记录项目《工程日志》，记录工程实施过程中的相关事宜。编制项目《工程月报》。工程管理过程资料的保管、存档和竣工资料的存档、移交。2.4成本合约部路劲地产集团工程管理办法10/48RKPH/PD02/01/200712成本合约部主要负责以下事项：负责按批准的招标计划选定施工安装承包单位、材料设备厂商。负责审核工程付款。负责审核设计变更、工程变更、批价、现场签证的费用额。负责处理工程索赔费用额。2.5设计部设计部主要负责以下事项：负责检查施工图纸。负责设计图纸交底。负责处理设计变更。配合市政报装及验收手续。定期到工地检查设计的落实。参加工程阶段验收、竣工验收。2.6开发部开发部主要负责以下事项：负责办理开工规划验线、竣工规划验收手续。负责办理人防、交通、园林、环保等专项申报和验收手续。路劲地产集团工程管理办法11/48RKPH/PD02/01/2007122.7工程管理审批权内容工程部成本合约部总经理运营总监COO运营总监COO+执行董事编制质量、进度、安全管理实施方案编制、实施--审批备案项目施工组织设计审核、修正--审批备案项目监理大纲审核、修正--审批备案甲方代表授权书办理--签发备案项目开工/停工/复工通知办理--签发备案进度计划目标办理--审批备案工程进度款办理审核审批备案工程变更配合办理≤10万元10-30万元（含30万）30万工程延长配合办理≤5天5-10天（含10天）10天工程索赔配合办理≤10万10-30万（含30万）30万专项工程竣工验收（市政、园林景观）办理--审批备案项目总体竣工验收办理--审批备案资料移交配合入住办理--审批备案完工证明书办理--审批签发备案结算配合办理审核审批保修终结书办理--审批签发备案路劲地产集团工程管理办法12/48RKPH/PD02/01/200712第3章工程管理3.1项目管理控制计划总经理对工程的安全、质量、进度、成本控制负全面的责任。工程开始前，总经理应制定全面的安全、质量、进度、成本控制计划，并落实控制计划的实施，确保工程的各方面均处于受控状态。施工过程中，总经理应检查控制计划的落实情况，并根据工程的实际情况对控制计划采取必要的修订和补充，确保工程的安全、质量和进度。控制计划应落实到人。3.2现场检查总经理应每周对工程进行检查。检查的重点是：安全、文明施工、工程质量、工程进度。3.3总经理工程现场协调会总经理应定期（每月至少一次）在工地现场召集公司工程部、设计部、成本合约部以及总包单位、监理单位召开工程现场协调会，听取有关工程管理相关问题的汇报，研究解决工程建设中有关重要问题。工程协调会会议纪要应存档。3.4工程例会工程负责人每周应召集工程部、设计部、成本合约部和项目工程部召开一次工程会议，解决工程的设计、招标、变更签证等问题，确保工程的顺利实施。工程例会应形成会议纪要，并发送给与会人员。3.5项目工程周例会项目工程部经理每周应召集项目工程部全体员工召开一次项目工程会议，检查工程管理过程中有关安全、质量、进度、合同管理、工程档案等情况。检查各合同的执行情况，分析可能存在的风险和隐患，及时采取必要的措施，确保各项合同顺利执行。应抓住工程中的重点问题、难点问题，落实专人负责解决。项目工程部周例会可以根据情况，邀请监理单位参加。3.6与施工单位的沟通与施工单位的沟通原则上只能由工程部进行，若没有项目工程部的，由项目工程路劲地产集团工程管理办法13/48RKPH/PD02/01/200712部与施工单位沟通。其他部门与施工单位沟通后应将沟通情况告知工程部。工程部与施工单位沟通应采用书面的形式（《业务联系单》（附件2）），经甲方授权代表签字后生效。口头的指令应书面确认。《设计变更通知单》（附件3）经总经理签字并盖公章后由工程部转发给施工单位及监理。3.7往来函件往来函件应分类建立收发文台帐，登记并存档。各项来函由工程部负责处理，超出工程部权限的由总经理处理。各项发文应按照审批权限进行处理和审批。项目工程部与施工单位的往来函件应同时抄送工程部和监理。3.8图纸施工图纸、图纸会审记录、设计变更必须经过设计部审核，由工程部发给施工单位、监理单位使用。所有正式施工图纸工程部/公司档案室应留存。工程部应建立图纸收发记录台帐。作废的图纸应及时作废，以免误用